國家實驗室人力資源管理及其對航天創新人才管理的啟示

何姍、岳璐、鄭夢迪、陳京、張琳 /北京空間機電研究所

國家實驗室是國家科研機構的一種形式，是由國家資助的科學組織。二戰之后，美國政府持續吸引并資助科研人員服務聯邦政府戰略目標與需求，大力推動組建了多個知名國家實驗室，帶動了世界范圍內國家實驗室的快速發展。幾十年間，國家實驗室帶來了信息化革命等多項顛覆性技術變革，逐漸成為國家創新體系的重要組成部分。優秀創新人才的匯聚與培養，使國家實驗室獲得了科技創新的源源動力，充分體現出了“人本”的管理理念。

目前，我國正處于科技創新蓬勃發展的大好時代，航天科技創新發展也進入了新時代，創新型人才是航天科技各項事業發展的根本與核心。作為創新人才高度聚集的特殊機構，國家實驗室在人力資源管理方面的特點與經驗，將為處于互聯網信息化、智能化時代發展浪潮中的航天創新人才管理帶來有益的啟發。

筆者在分析國外典型國家實驗室人力資源管理特點與發展趨勢的基礎上，結合航天企業特點提出我國航天科技創新人才管理的建議，以期為新時代轉型中的航天科技企業創新人才管理提供借鑒。

一、典型國家實驗室人力資源管理分析

創新人才是一類特殊的人力資源，其特點是具有創新精神和創新能力。國家實驗室作為世界科技創新領域內最重要的主體之一，是優秀創新人才的聚集地，應將其視為寶貴的資源進行管理，以促進創新成果的產出與應用。綜合考慮實驗室創新能力、管理特點、學科領域等因素，筆者選取美國噴氣推進實驗室（JPL）、美國勞倫斯伯克利國家實驗室（LBNL）作為典型案例進行分析。其中，JPL是美國國家航空航天局（NASA）下屬的最重要的實驗室，實驗室的最初研究對象為火箭，是世界空間科學與技術的發祥地；LBNL是美國能源部下屬的實驗室，其規模、經費以及科研能力在能源部實驗室中處于平均水平，研究方向經過不斷的調整和精煉，“軍轉民”的角色轉換基本完成。

1. JPL

JPL的組織架構與人員構成，如圖1所示。

圖1 JPL組織架構

JPL主要設置以下三類組織。

/根據項目設立的臨時性組織，有明確的執行期限，當項目結束時立即關閉。職責包括與投資者對接、任務指導、資金/任務組織責任以及確保安全與任務成功。負責人通常為資歷較高、技術全面的項目經理與項目科學家，工作任務為項目管理、項目研究指導。

常設組織，職責包括完成項目工作、技術指導、系統合同監督、核心競爭力技能/員工培養；是JPL中支撐各類項目實施的主要部門，包括工程師、科學家，以及博士后和在讀研究生；人數達到JPL總人數的一半。

常設組織，職責包括人力資源、財務運營、合同管理與收購、設施/后勤、商務系統、其他商務功能等。

技術和商務類的常設組織最小單元為組，完成相似任務或特定學科的工作，采取面向人的管理模式，但其中人員加入到一個項目任務中時，則成為一個矩陣式的管理架構。

一是矩陣式管理與考核。JPL的技術類常設部門和各個計劃/項目辦公室之間是矩陣關系。JPL的“工程與科學部” 人員包含工程技術人員和科研人員。由若干個不同的學科中心組成，下設研究室和學科小組。每個研究室、中心均設經理和副經理各1名，主要職責為人員管理。每位員工在項目研究工作中發揮最佳作用，其各個單元組成了矩陣中的行，其他管理項目與經費的5個臨時部門形成了矩陣的列。當辦公室的負責人或其他的首席科學家爭取到項目后，通過“工程與科學部”找到適合的科研與工程技術人員，與這些員工所在研究室的經理商洽用人具體細節。項目結束后，科研與工程技術人員需返回“工程與科學部”等待其他項目。采用這種矩陣式的管理機制，流動資源是員工，讓員工的技術跟隨項目達到完美的結合，可以保證每個技術人員能在合適的位置上發揮最佳的作用，達到最好的效果。

每年年底，員工需要請幾位相關的項目經理對個人工作給予評價，組長最終給出綜合評價，評價結果與第2年的工資漲幅相關，形成正向激勵，即人員的工資與崗位有關，與參與的項目沒有直接關系。針對科學家和工程技術人員2類人員不同的分工，考核的標準也有所差異。科學家主要將期刊論文、研究基礎理論方面、自然科學新發現、新型傳感器或航天器設計作為考核指標和依據，工程技術人員則將在傳感器、航天器工程的實現、運行維護以及成功發射與運行作為考核指標和依據。

二是崗位類別與流動。JPL引入美國大學中廣泛采用的任職年限制。在獲得終身職位之前，需要經過長期的任職年限序列期，任職年限序列期結束后，如果尚未獲得終身職位，將被機構解雇。根據任職序列，JPL的科研人員包括：核心人員，即終身職位，不僅可以獲得較好福利待遇（由加州理工大學提供），還可以獲得較高的退休金；一般人員，基本不會被裁員；合同人員，根據項目需要聘用，平時工資高，但項目結束或項目經費較少時可能被裁員。晉職與考核息息相關，一般任職時間滿足5年以后可提出晉職申請，并提交自我評估報告，可否晉職由與申請晉職者相關的項目負責人和上級主管部門聯合決定。

人員工資的起薪基本根據所學專業、學位、畢業學校等給出市場同一水平薪酬，如從外部聘請的高層次人員可直接進入計劃/項目辦公室。

2. LBNL

LBNL的一是組織架構如圖2所示。

圖2 LBNL組織架構

組織機構基本分為管理、運營與科研三大板塊，管理與運營為科研提供服務與支持。實驗室主任主要負責實驗室全面管理和運營，并設置了對實驗室主任的內部審計、法律顧問、技術轉移等機構；實驗室副主任主要在運營模塊負責實驗室的設備設施、人力資源、信息服務和其它公共事務。在科研板塊，按6個重點領域組織實驗室的20個科學部門。秉承科學研究需要不同領域專業人員組成團隊完成的理念，相互支撐與配合的部門集成為一個領域，并由該領域的負責人組織相關研究項目的工作，領域負責人同時為實驗室副主任，具有較大的權限。

科研人員分為終身職與非終身職2個大類，終身職研究人員確定后不會發生變動，因此選拔嚴格，國會撥付專門經費，考評相對寬松。非終身職的研究人員由于沒有專門的經費，主要采取“以項目養人”的方式，有比較嚴格的考核和評估機制，因此人員流動性大。在人員考核方面，LBNL對論文并不重視，更看重能力，獲得國際性獎勵、參與的國際性會議能直接體現同行認可度的成果在考核中占比較大。

實驗室依托加州大學建在伯克利校區，與伯克利分校聯系比較密切，其中在LBNL的研究人員兼任大學教授的超過200名，加州大學伯克利分校有近500名學生在LBNL開展研究工作，對LBNL的監督工作約20人負責能源部雇員。

兼職教授人員在LBNL工作，一方面保持了實驗室與學校的緊密聯系，另一方面可以招收相關領域優秀的研究生，指導研究生在潛心讀書學習、了解學術前沿、掌握科研方法的同時參與到實驗室的研究中，不但可以協助科研人員完成任務，而且研究生在畢業時雙方可以進行雙向選擇。

此外，作為能源部下屬的大型多項目實驗室，掌管著國家許多重要科研設備和設施，每年會吸引上萬人來到實驗室，其中大多數是設備使用人和訪問科學家，設備使用人主要是與實驗室人員合作和研究的人，訪問科學家主要為實驗室與外界保持聯系和溝通。

國家實驗室在立足本國科技發展需求、創新文化的基礎上，形成了一套獨特的、行之有效的創新人才管理機制，同時也在順應大的科技創新發展趨勢，不斷地進行自身的調整。一是對面向重大任務的科技創新活動而言，需要不同類別的創新人才共同承擔（如科學類、工程類），合理配置創新人員構成比例，并對不同類別人員采用分類考核的機制，將有助于任務目標的達成。二是注重首席技術官／科學家、學科帶頭人的遴選工作，在明確其任務目標、評價標準及方式的基礎上，給予充分的自主權，最大程度縮短管理鏈條，提高創新活動效率。三是通過制定人才管理制度，促使科研人員自愿投入科研工作，是創新人才管理的最佳途徑；管理人員注重結果管理。管理人員推動創新工作前進的有效方式包括晉職、高薪或高福利、淘汰。四是以專職科研人員為主，以學術兼職、共享大型科研設備、設立共同研究項目等方式，吸引來自其他科研機構、高校、企業的優秀科研人員、博士后和研究生參與協同創新，輔助專職科研人員完成研究，促進交流開放與影響力生成。五是在探索性較強的基礎研究領域，通過設置柔性的組織架構調整機制，靈活應對科學技術的快速發展、優化人才的配置與流動，保持組織的創新活力。

二、對我國航天創新人才管理的啟示

一是搭建實踐教育平臺，進一步提升航天影響力，加快創新人才成長。航天科技企業與高等院校建立合作關系，建立學生實習基地，為學生在校期間就開創良好的航天氛圍和專業基礎；建立社會實踐基地，在增長相關知識的同時親臨航天現場、直面航天人、感受航天精神。理論和實踐相結合，在學生時代開始培養航天創新能力，樹立并大力宣傳航天企業形象，擴大航天科技工作者的影響力，引進專業對口且具有工程經驗的高校畢業生，縮短人才培養周期，快速適應并滿足科研生產任務的需要。

二是給予強有力的激勵措施是吸引人才的決定因素。創新人才的引進，要有選人用人的眼力和眼界，要有吸引人才的要素。創造集體認同感、平等融洽的工作環境、組織氛圍，提供有前景的職業規劃、職位晉升機會，提供良好的學習氛圍和空間等措施都是有效的吸引方式。

對于已經從業的廣大科研人員，為專職科研人員提供更多的培訓充電及學術兼職機會，以促進產業界創新需求與學術界技術創新的雙向交流；大力鼓勵創新人才結合工作崗位需求開展崗位創新，確保創新人才自身的可持續發展，提高企業創新資源的自主更新能力。

三是制定具有“留人成人”的管理機制是創新工作前進的有效方式。航天是國家戰略高技術行業，為保證服務國家戰略需求的科學研究的持續、有效進行，薪酬待遇始終堅持向一線傾斜，向創新型科技骨干傾斜。建立重要人才終身制與年薪制，充分調動創新型人才的積極性和創造性。制定表彰獎勵、專家隊伍等管理辦法，為貢獻突出的科技骨干創造推薦領軍人才、出國培訓深造機會，使員工成為航天事業的繼承者，激發出人才創新潛能，發揮最大優勢為企業創造價值。

創新一直是我國航天事業發展的核心源動力。隨著互聯網信息化時代知識經濟的迅猛發展，面對軍民融合、商業航天等一系列航天創新發展的新機遇，只有充分認識到創新人才的特殊性和重要性，對這類特殊人力資源進行有針對性的、有效的管理，才能最大限度地激發組織的創新活力。國際先進的創新人才管理措施和政策可為我國航天創新人才管理提供有益的借鑒，在創新人才配置、人才激勵、崗位創新、組織架構調整以及與企業發展相結合的管理重點等方面都有所啟發。