A 企業戰略成本管理研究①

蔡 鳴

（江西高速石化有限責任公司，江西 南昌 330000）

2021 年全國交通運輸工作堅持以深化供給側結構性改革為主線，以滿足人民日益增長的美好生活需要為根本目的，各地高速公路企業在保障通行的基礎上，紛紛以高速公路為平臺，打造高速主業與多元產業同幅共振、耦合發展的產業集群，開辟新的經濟增長極，不斷助推企業高質量發展。本文聚焦高速公路路域資源開發，以“高速+能源”的A 企業為例，探求其戰略成本管理之道。

一、戰略成本管理的基本框架

戰略成本管理是現代企業的一種新型管理模式，是企業發展的一項決策，將企業成本管理與發展戰略相結合，確保企業的成本結構與其戰略目標保持一致性。

成本管理是為了實現企業的戰略發展目標，生成、提供和應用戰略性成本信息，以提升企業核心競爭力的現代成本管控方式。其包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。借鑒現有研究，本文采取SWOT 模式及成本動因分析兩種分析工具來探討A企業戰略成本控制問題。

（一）戰略定位分析

戰略定位分析，是進行內外部戰略環境分析，從而選擇和確定相宜的發展戰略和競爭戰略，明確成本管理的方向和重點，建立與企業戰略管理相適應的成本管理系統。

SWOT 分析法主要是通過對企業面臨外部的機會和威脅及企業自身的優劣勢進行分析對比，從而正確定位企業所要采取的戰略。SWOT 分別代表優勢(Strength)、弱勢(Weakness)、機會(Opportunity)、威脅(Threat)。其中，S、W 是內部因素，O、T是外部因素。

（二）成本動因分析

從戰略角度看，影響企業成本態勢的因素主要來自企業經濟結構和企業執行作業程序，因此，成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類。

1.結構性成本動因分析

結構性成本動因是指與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，主要影響因素有規模、范圍、經驗、技術、廠址和復雜性等。其具有以下特征：（1）一旦確定常常難以變動，對企業的影響持久而深遠；（2）發生在生產開始之前，其支出屬于資本性支出，構成了以后生產產品的約束成本；（3）既決定企業的產品成本，也會對產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生重要影響，并最終決定企業的競爭態勢。結構性成本動因與企業的戰略定位密切相關，通過結構性成本動因分析，有助于企業作出橫向規模和縱向規模的戰略決策。

2.執行性成本動因分析

執行性成本動因是與企業執行作業持續有關的動因，主要有員工的參與感、全面質量管理、生產能力的利用、工廠的布局、產品設計、上下游聯結關系等。其具有以下基本特征：（1）是在結構性成本動因決定之后才成立的成本動因；（2）是非量化的成本動因，因企業而異；（3）其形成和改變需要較長時間。通過執行性成本動因分析，有助于企業實施全面成本管理。

二、A 企業戰略成本管理分析

（一）基本情況

A 企業是由某省屬交通集團與某國內大型央企共同設立。A 企業依托高速公路，主要經營石油；石油化工、化纖及其他化工產品的銷售；光伏、充電樁、日用百貨便利店經營；汽車清洗服務；石油石化原輔材料、設備及零部件的銷售等。目前企業實行“本部→片區→加油站”三級管理體系。

（二）經營情況

A 企業2017 年開始正常經營，2017 ～2020 年期間累計銷售油品56.65 萬噸，汽柴比為64∶36；四年累計營業收入41.56 億元，凈利潤0.6 億元。

1.資產負債情況

依據A 企業財務數據，2016 ～2020 年情況平均大致如下：（1）與企業成立之初相比，資產總額、負債總額及所有者權益均為倍數增長，呈快速增長特征。（2）在資產總額中，由于加油站站點數逐年增加，流動資產逐年回落至56%，非流動資產上升至44%（主要為固定資產和在建工程）。（3）在負債總額中，由于公司成長及盈利能力較好，幾乎全部為流動負債。（4）負債總額增速快于資產總額增速，是因為公司業務快速增長，接收到期站點較多，根據國家環保要求雙層罐改造投入大，負債總額大幅增加。

2.經營收支情況

A 企業歷年經營收支及利潤以2017 年為基點作為比較，依據企業財務數據：（1）總體而言，2020 年營業收入增長33 倍，銷售量增長34 倍，營業總成本增長28 倍，2020 年凈利潤較2017 年扭虧為盈，增長0.5億元。其中，2020 年凈利潤大幅上升，主要是油品采購模式發生變化，2017 ～2020年7 月期間，油品采購價格按協議價模式。2020年8月以后，油品采購啟動市場化結算。（2）主營業務收支情況：2020 年主營業務收入增長32 倍，占營業收入比98.45%。主營業務成本占營業成本比重為88.53%，絕對數上升，但噸油采購成本逐漸下降，除國際原油價格下跌因素外，2020 年市場化運營后，成品油采購單價大幅下降，與2019年相比降幅達26%。（3）其他業務收支情況：其他業務包括加油站轉租的租金收入、非油品銷售及中石化支付外包人員工資，其收支占比均較小。其中：其他業務收入占營業收入比1.55%，其他業務成本占營業成本比重為2.27%。（4）期間費用平均占營業成本比重10%，隨著接收加油站站點數量不斷增加，總額呈倍數增長，但增幅相較于營業收入而言，其相對比重下降，反映A 企業壓縮和控制了必要的費用支出。

3.經營績效情況

依據A 企業財務報告數據：（1）企業盈利能力均呈上升態勢，表明企業盈利能力向好發展。市場化后，運營毛利率達22%，凈資產收益率為56%，成品油銷售利潤空間大。（2）流動比率、速動比率和資產負債率總體較為穩定。部分年份年流動比率、速動比率下降，主要是由于公司進行雙層罐改造工程，向銀行借款所致。（3）企業的流動資產周轉率、固定資產周轉率和總資產周轉率近四年較為穩定。（4）噸油利潤逐年提升、噸油費用等逐年降低、人均勞效逐年提升。

4.市場化前后經營對比情況

市場化運行8 個月來（2020 年8月～2021 年3 月），利潤總額增長51 倍、凈資產收益率增長15倍、毛利率增長2.4倍。

（三）實施戰略成本管理的基本做法

1.管控結構性成本動因的做法

（1）重組運營架構。A 企業近期整合既有資源，自上而下全面重組，擬按照公司法及交投集團設置，重新制定企業章程，建立現代管理機構，形成了決策機構、監督機構和經營管理者之間良好的制衡機制；總部負責戰略決策、投資管理、監督考核和干部管理職能，以管資本為主，依法賦予分公司經營管理自主權。

（2）設置價格糾偏機制。公司試運營市場化后，與供應方達成一致，就采購價與市場行情進行對標，達到相關指標時則進行價格糾偏，對結算價進行相應調整。

（3）搭建集成視頻監控系統。公司搭建視頻聯網平臺，配備遠程視頻監控設備及報警系統，將在營加油站監控攝像頭接入監控平臺，各部門督查人員輪流值班，實時遠程監控各站點動態，杜絕監控盲點，促進安全監管水平穩步提升。

上述舉措，緊扣結構性成本的成因，通過運營架構的重組實現了規模經濟，通過設置價格糾偏機制實現了利潤提升，通過搭建集成視頻監控系統實現了防微杜漸，為企業打造核心競爭力和可持續發展奠定了扎實的基礎。

2.管控執行性成本動因的做法

（1）加強文化建設。A 企業將繼續圍繞“滿足人民群眾美好出行的需要”為目標，結合“服務是最好的營銷”理念，積極打造“服務最優，形象最佳，勞效最高，管理規范的精品能源經營公司”。A 企業全力打造學習型企業。為提升加油站站長“五項技能”、加油員 “三項技能”，專項舉辦四期管理骨干培訓，采取考訓相結合的方式，提升員工技能操作及綜合知識水平。在股東單位支持下，共分20 期選派站長共49 人參加股東單位統一組織的站長培訓，提升站長整體業務水平。優化班前會，以日常講授等方式定期組織加油站員工學習技能操作知識，提升技能操作水平。以上種種不僅提升了企業的凝聚力，而且增強了員工的幸福感和向心力。

（2） 健全規章制度。A 企業相繼出臺了黨務、財務、人事等多項制度，建立了現代企業管理體系，通過制度規范管人、管事、管權，通過制度創新降本提效。

（3）實施對標管理。一是以行業內企業浙江高速石油公司為標桿，選擇其經營模式、銷售量、營業收入、毛利率等關鍵指標進行對照，查找自身不足，學習其先進經驗，進一步提升自身競爭力；二是以省內能源企業對標，比較和發掘自身優劣勢，進行比學趕幫超；三是以股東單位內部成熟單位對標，改進現有管理制度和作業流程。

（4） 全面預算管理。A 企業全面推進預算管理，從“變觀念、重服務、促效益”入手，以“抓源頭、歸口管、傾一線、為經營、早計劃、可調整、嚴控制”為理念，穩步推進公司全面預算管理。在組織編制公司2019 ～2021 年度預算的基礎上，編制了《費用歸口管理部門明細表》及《費用預算統計明細表》，對管理費用和銷售費用進行歸口管理，并及時掌握費用分期執行情況。

（5）精細作業管理。建立具有行業先進標準的高速服務體系。以“橫向比領域，縱向比行業”的目標方向，對標路域及行業雙領域的服務先進，利用現有“加油八步法”及“十字文明用語”標準，推行微笑服務，標準化手勢，致力打造具有A 企業特色的服務標準。

上述舉措，緊扣執行性成本的成因，通過加強企業文化建設增強了員工的凝聚力，通過制度規范優化了運營流程，通過對標管理引進先進作業流程，通過全面預算管理將作業活動與成本管控緊密結合，通過精細作業管理有效地防范了作業風險和“跑冒滴漏”，使降本增效工作真正落實落地。

（四）SWOT 分析

A 企業歷經五年的發展，“十四五”期間，A 企業將以“一體兩翼三標準”為總體發展思路，面臨著新的戰略選擇決策。在此采用SWOT 分析法，對A 企業在新形勢下面臨的外部機會和威脅、內部的優勢和劣勢展開分析，以為企業新的戰略定位提供必要依據。

1.外部機會（O）分析

（1） 隨著國家收入水平不斷提高，民用汽車保有量迅猛增長(見表1)，便捷、高效的高速公路則成為其出行的首選。隨著高速路網效應逐步顯現和車流量快速增長，A 企業的未來油品收入有可能呈指數化增長。

表12016 ～2020 年全國民用汽車保有量 單位：萬輛

（2）根據2015 年1 月發布的《江西省高速公路網規劃（2013～2030）》，江西省2030 年高速公路網總體布局為：形成以“4縱6 橫8 射”為主骨架、17 條聯絡線為補充的高速公路網絡，總規模約6279 公里，另有規劃遠期展望線約213 公里。為此，未來江西高速公路路網效益有望持續增強。A企業依托高速公路優勢，營業收入有望進一步提升。

（3）2021 年從國際環境看，在新冠肺炎疫情沖擊下，國際低油價時代持續時間可能較長，市場需求寬松，之前過分強調石油的戰略屬性而忽略其商品屬性的論調逐漸減弱。國家發展改革委也提出“成品油價格將視體制改革進程全面放開，由市場形成”的改革方向，2021年成品油價格完全市場化有望落地。

2.外部威脅（T）分析

（1）2020 年中國是全球唯一實現經濟正增長的主要經濟體，同比增長2.3%，增速放緩3.8%，經濟下行壓力較大，上半年各類實體經濟經營困難增多，市場需求增速變緩的壓力傳遞，使石油流通行業發展面臨比以往更大的壓力。

（2） 2020 年7 月3 日，商務部決定廢止《成品油市場管理辦法》、《原油市場管理辦法》。兩個辦法的廢止意味著中國原油市場準入門檻正在降低、審批環節正在縮減與下放，進一步提升市場競爭程度，同時將引入更多的市場競爭者。而新能源產品，如氫能源，對現有油品銷售亦存在替代威脅。

（3） “雙循環”新發展格局下，第二產業對經濟增長貢獻下降，石油消費強度也將相應下降。“雙循環”的核心在于更多地依賴國內市場，通過“構建完整內需體系”促進消費升級，推動經濟發展。在此背景下，戰略性新興產業、高端制造業及相關服務業、數字產業等以滿足國內需求的行業將迎來更快發展，傳統高耗能第二產業發展將放緩，從而拉低石油消費強度。

（4）高速公路與普通公路、鐵路，在一定條件下存在競爭。例如，2010 年昌九城際鐵路開通，實現了南昌至九江50 分鐘抵達，2016 年昌九大道一級公路開通，全程不收費且可1 小時抵達，這對昌九高速公路的客貨運業務產生了一定的替代作用，對A企業形成了競爭威脅。

3.內部優勢（S）分析

（1）A 企業股東之一某省屬交通集團作為該省公路投資、建設和經營的龍頭企業，治理結構健全，管理制度規范，領導班子創新意識強，員工素質好，業內信譽度高，在公司治理、企業管理、財務籌劃、加油站租賃等方面給予A 公司大力支持，A 企業具有很強的市場競爭力和良好的發展空間。

（2） A 企業股東之一某國內大型央企在危化品經營管理方面擁有著豐富的經驗，安全環保體系健全，各類操作規程完善，安全環保風險防范行之有效。A 企業以股東單位安全環保管理體系為基礎，逐步建立健全自身安全環保管理體系，并制定了安全環保管理標準，以標準化管理保障企業安全平穩運營。

（3）隨著在建高速公路陸續完工，多條高速公路開始進入成熟期，路網效應不斷凸顯，根據A 企業對2021 ～2023 年現金流預測(見表2)，未來現金流充足，流動性好，償債能力強。

表2A 企業2021 ～2023 年現金流量預測 單位：億元

4.內部劣勢（W）分析

（1） A 企業為輕資產企業，經營的加油站均為租賃而來，倘若業主在租賃到期日收回站點或者大幅提升租金，公司將面臨毀滅式打擊。

（2）黨的十五屆五中全會指出，堅持“創新、協調、綠色、開放、共享”的新發展理念，在2030年實現碳達峰、2060 年實現碳中和目標的約束下，能源行業專項將在多元平衡中穩健前行。而A 企業目前僅涉足油品銷售，其他暫未涉及。

（3） A 企業傳統的事業性單位管理理念有待破除，內部管理體制改革有待深化，以進一步降本提質增效，增強企業活力，鞏固競爭優勢，提高核心競爭能力。

（4） 目前A 企業整體信息化水平不高，對標國內同行浙江高速石油公司，已將信息化手段運用于經營管理實踐，全面推進智慧油站建設，構建了包括支付寶、車牌付、刷臉支付等在內的多樣化移動支付體系，實現在營站智慧支付全覆蓋，而且運用“大數據”采集，精準實施差異化營銷策略，滿足客戶差異化、個性化、定制化需求。

三、新階段的企業戰略成本管理建議

根據上述SWOT 分析可見，A 企業機遇與挑戰并存，優勢與弱勢同在，有必要由規模速度為主向質量效益為主轉型，著力優化集團綜合立體交通網絡，構建新發展格局。

（一） 從結構性成本動因入手，深化企業改革，獲取改革“紅利”。

一是推進資產資源整合。實施區域管理規劃，降低管理成本，集中力量推創新。二是做實價格糾偏工程，穩步提升公司效益。三是打造綜合能源供應體，包括：（1）密切關注新能源發展動態，及時調整能源供應布局，提前預留能源端，在改造或新建的服務區中布局新能源快充設施；（2）綜合搭建服務區“車生活”汽服體系，建議設計汽配服務站在加油站出口處，站房建設3 ～4 層，1 ～2 層用于汽修及汽車美容裝潢或汽配銷售，3～4層用于加油站員工工作生活區；（3）搭建服務區電能發充電站體系，服務區屋頂及周邊空余，安裝太陽能光伏發電設備。三是完善正向激勵機制。包括：（1）破除“大鍋飯”的思想阻力，堅定不移、全面建立管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制，從而使干部職工干好有動力、不干有壓力；（2）建立科學預算體系，實行分類考核，完善績效考核體系，從而節支增效；（3）建立鼓勵想干事、敢干事、能干事的先進典型激勵關懷機制，從而激勵干部職工見賢思齊、比學趕超。

（二） 從執行性成本動因入手，加強成本管控，獲取管理“紅利”。

一是加強資金管理。包括：（1）降低企業資金風險，與股東單位或者其他銀行進行溝通，提升對賬效率；（2）在政策允許及保證企業正常運營的基礎上，通過科學管理和調度，用好用活內部資金，提高資金使用效率；（3）積極探索稅收政策，與稅務局進一步溝通，爭取相關優惠支持。

二是加強運營管理。包括：（1）全面實行預算管理，加強預算審核，強化預算執行，嚴格控制預算外支出；（2）深入實施精細化管理，在各項日常運營管理工作中精打細算，精細管理降成本，點滴節約增效益；（3）狠抓基層管理、基本功訓練和基礎工作，形成一級抓一級，逐級抓落實的良好氛圍；深入推行加油現場考核制度，定期對片區、加油站進行考核打分，促進基層綜合管理水平不斷提高。

（三）從拓展產業鏈入手，加強多元經營，獲取創新“紅利”。

一是開拓新的市場。包括：（1）在有條件的國省道及水上，拓展經營國省道及水上加油站；（2）依托現有在營加油站，拓展新能源充電樁業務。

二是發展關聯產業。包括：（1）充分利用現有資源推動便利店業務發展。在現有加油站營業廳24 小時銷售潤滑油、尾氣處理液的基礎上，引進日用品、商超食品、汽服用品等商品銷售；（2）發展廣告業務，在廣告業務提升站點形象的基礎上，實現廣告業務收入；（3）拓展保險業務，目前中國石化已經開展了保險業務，以車險和人壽保險為主；（4）創新拓展新業態，推進“司機之家”平臺建設，以司機需求為中心，為廣大車主客戶提供增值服務，打造“一站式”司乘服務綜合體。

“十四五”時期，是交投集團深入發展的重要機遇期。A 企業將切實把握新發展階段、深入貫徹新發展理念、加快融入新發展格局，依托股東雙方資源，充分發揮網絡優勢、品牌優勢、運營優勢，著力加強網點發展，構建“服務行業、服務車輛、服務顧客”的主業相關多元化發展格局，培育“人·車·生活”綜合服務生態圈，努力打造成為全國知名、區域領先的道路交通能源綜合服務運營商, 做強做大集團能源板塊，為交通運輸行業貢獻自己的一份力量。