從理想One到L9的傳承、優化和突破

文/ 張曉亮

理想的第二款車理想L9終于上市發售了，作為一款定價45.98萬元，號稱500萬元以內最好的SUV，剛剛發售即斬獲超3萬個訂單，并獲得市場的極大關注。在目前展廳車輛尚未完全到位的情況下，仍有大量排隊預約體驗的用戶陸續到店?？梢灶A見，這款車將在理想One的基礎上，將理想汽車的銷售規模推上一個新的高度，甚至有可能與理想One協同，實現1+1＞2的效果。

理想是如何做到定位如此精準，以至于單車效率超過蔚來和小鵬兩倍？我們還應從理想汽車的愿景、使命和獨特的主攻方向談起，總結從理想One到理想L9的智能戰略。

愿景驅動，從0到1

首先有別于傳統成熟車企，理想汽車是一家典型的愿景驅動型創業企業。傳統車企在歷經130余年的發展迭代后，已經逐步進入依靠規模和系統驅動的成熟模式。這種模式以上一代產品為基礎，基本上思考的都是如何進行完善和優化。因此，他們研究的需求往往也都是基于現有用戶顯現出來的所謂痛點、爽點和癢點，而很少去考慮重構或者發明創造問題。在這種目標的指引下，車企業績的提升基本上都是依靠規模擴大、成本下降和效率提升。顯然，對標分析是這種戰略模型的基本操作邏輯。這里的對標既包括與用戶需求對標，更包括與自己的過往以及競爭對手對標。

但是這一輪智能化、電驅化變革走出來的則是另一種路線，他們往往基于對現有交通方案和用戶出行需求的徹底歸零思考，然后重新定義更加有效的新模式。這種新模式往往需要概括為某種愿景和使命，進而成為新公司的長期奮斗目標。這個時候，傳統車企已經非常成熟的技術、平臺甚至品牌都變得不再那么堅不可摧。這種變化就是愿景型戰略對傳統對標型戰略的顛覆。

理想汽車就是一家典型的愿景驅動型車企。在從0到1的過程中，最重要的問題就是選擇為誰服務、創造什么價值，以及為什么用戶需要這些價值的問題。在早期階段，理想汽車的創始人李想曾提出過車和家的概念，這個概念簡而言之就是使用一部大車加上一部小車取代當前95%以上的用車方案。小車更經濟、更靈活，甚至不用占據很大停車位，大車則負責多人或者遠距離出行的場景。這個完全創新的用車思路可能與李想多年專注于汽車出行的體悟有關。

在最終實施的時候，李想的第一款車被鎖定為一輛比目前路上所有汽車都小的純電產品，即三輪的SEV。這種尺寸無論在車長還是車寬方面都做出了非常大膽的嘗試，甚至一個標準車位可以停入4輛SEV。顯然，在當時的市場環境中，這種過于顛覆的產品創意對絕大部分用戶而言都太過于挑戰了。最終李想及時放棄了這個車型，將其轉化為無人配送車等概念，注入幾家新的初創公司當中。

盡管SEV沒有真正投放到C端市場，卻鍛煉了李想的開發隊伍，也幫助他們積累了歸零思考和應用第一性原理的寶貴經驗。

取舍之道，聚焦奶爸的理想One

在經歷了SEV的首輪嘗試后，車和家早期設想的那部大車被保留了下來。當然，在此過程中理想的團隊也有了更進一步的思考。最明顯的就是車和家已經不再立足于優化95%的人群出行的解決方案這么宏大的目標了，而是需要充分聚焦。因此理想One的目標用戶也被直接定義到非常具象的一個群體當中，那就是擁有兩個或更多子女的多人口大家庭，這個家庭當中“地位最低”的人，也就是充當司機的奶爸。應當說，這是中國汽車市場過往20多年中第一個把目標用戶定義得如此具象的產品。此前最多也就是像斯柯達.明銳那種所謂明銳男人的文案，而且斯柯達還僅僅是文案，并非產品自始至終的定義和開發主線。

把自己真正的首款車型定義到奶爸這一群體后，看上去目標市場的規模被極度收窄了，但人群具象卻帶來了一個非常明顯的優勢：產品的使用場景高度具象了，用戶在選車、用車過程中的每個需求也就因此而具象了。在此基礎上，整個團隊也更容易思考每一項功能是否為真需求、為誰服務、如何服務、用戶期待什么樣的體驗等等一系列問題了。

比如關于副駕位置是否需要一塊屏幕的問題。顯然家庭的女主人會經常坐在這個位置上。奶爸負責開車，女主人不能無所事事，否則這個車上會不和諧。于是副駕屏就是必不可少的。而且整個團隊除了知道必不可少以外，更加容易理解副駕屏的核心功能，那就是給女主人提供娛樂信息。有了這種理解，中控屏和娛樂屏就不需要定義那些可有可無的來回飛屏的功能，而是需要充分聚焦女主人的娛樂體驗。也正因如此，一部看上去很直男，也沒那么美觀的車，卻可以獲得全家人的喜愛。因為除了副駕屏以外，無論第二排、第三排，還是后備箱，這部車都完整考慮了家庭當中每個人的實際需求，而且在這些需求上幾乎沒有妥協的痕跡。于是，當理想One呈現在用戶面前的時候，只要對比考慮過類似漢蘭達這種傳統7座SUV的用戶，只要他們是理性、客觀的，而不是被那種迂腐的品牌觀念綁架的人，基本上理想One的得分都會高出很多。

總結起來，理想One的定義、開發和銷售都因為一個具象奶爸而被有效地串聯起來了。這種具象的思考從目標用戶開始，以使用場景為線索，再去歸零思考最優的產品解決方案和傳播問題。這才是對第一性原理更準確的使用。

最終我們看到，在理想One上面至少有以下幾個反常規的突破：

1.第一次明確主打6座SUV，而非7座的產品。因為6座看似比7座少了一個座位，但足夠家庭使用，而且每個人的體驗都可以被更好地滿足。

2.在確定6座的前提下，理想One非常明確地提出要照顧好每個人的感受。于是，無論是從第二排進入第三排的通道、地板，還是第三排的充電口、水杯架和軟包扶手等細節，都被超常規地滿足了，這絕對不是通過對標分析能夠確定的產品細節。

3.取消了配置組合概念，所有用戶買到的都是頂配。這是繼福特T型車之后又一個幾乎完全標準化的產品。當然，理想提出這種概念并非從生產效率出發，而是從用戶選車和用車體驗出發。看上去不給用戶選擇了，但每個提供給用戶的配置都是有用的，用戶反而得到的更多了。

4.對增程技術的使用。這讓理想One可以不受現有充電網絡的束縛。于是我們看到理想One是蔚小理三家當中向中小城市滲透最深的產品。盡管增程在很多工程師眼中不夠創新，但用戶用錢投出的選票告訴他們，什么才是真正的創新。

理想L9的傳承、優化和突破

理想One的成功帶給理想汽車很大的信心，也推動了公司后續的IPO。但在理想One之后，理想的第二輛車做什么、朝哪個方向做，卻一直困擾著團隊。以至于理想One之后整整兩年的時間才推出理想L9，這種節奏明顯是蔚小理三家當中最慢的。但事實證明，理想L9與理想One的組合卻是效率最高的。

從理想One到理想L9，策略上是傳承、優化和突破，背后則是理想汽車的數據閉環和智能戰略。這也是理想有別于傳統工業組織，成為一家科技組織的關鍵差異。

當然，在理想One之后推出定位更高的理想L9本身就是一個反常規的做法。只不過理想此前已經有了太多反常規的操作，這一次也不會讓大家太過驚訝，而且這種出牌方式是經過更深思考的結果：理想One已經是奶爸車了，如果第二輛車比One尺寸更小，要么就要減少座位，要么就要縮小空間。如果減少座位，理想早期的品牌標簽就會被淡化，因為5座車已經不再是面向多人口大家庭的產品了。而要縮小空間的話，用戶體驗就得不到應有的保障，這也不符合第一性原理的要求。而且這種做法很大可能性會蠶食理想One的基本盤用戶。因此第二輛車的定位不能往下走，只能反其道而行之，也就是面向更高端的市場，在與理想One基本上沒有重疊的區間，再做一個更高端、更豪華、體驗更好的奶爸車。只有這樣，才能既傳承第一部車建立的品牌聯想，又不會分流理想One的目標用戶，更可以讓理想打開更廣的市場。

沿著上述思路，理想L9的很多細節其實是對理想One的充分總結之后才能進一步明朗化的。畢竟要讓團隊知道該在哪里進行優化，在哪里繼承理想One的優勢，以及在哪里增加豪華標簽等這類的產品屬性，沒有理想One在實際市場中形成的反饋是不太可能準確定義的。因此，從理想One到理想L9，策略上是傳承、優化和突破，背后則是理想汽車的數據閉環和智能戰略。因為理想L9相當于是理想One的升級版，因此理想One在實際使用中面臨哪些真實的用車場景，用戶有哪些具體要求，哪些要求仍未得到有效滿足等都必須經過一套完整、高效的數據閉環才能采集回來。同時，這些數據也需要被產品定義、開發乃至后續的營銷團隊充分重視，有效利用。理想汽車在理想One上市以后，真正重視的正是這個基于數據閉環管理的智能戰略。這也是理想有別于傳統工業組織，成為一家科技組織的關鍵差異。

基于數據閉環和智能戰略，理想L9對比理想One大約12萬元的價差才真正做到了有的放矢。比如后排增加的娛樂屏以及多模交互，比如自動駕駛的升級，比如電吸門和空氣懸掛的應用。所有這些都不僅僅是簡單的配置堆疊，而是充分基于每個場景用戶需求的思考。比如電吸門，真正解決的是讓后排熟睡的孩子如何不被開關車門打擾的問題。這與普通電吸門的應用場景是完全不同的。至于車載冰箱，則更是對全家人在車上其樂融融情景的有效放大，而不是那些假大空的在車上喝香檳的畫面。

從創立至今，從理想One到理想L9，理想汽車呈現給大家的是一輪經典的愿景型戰略的落地過程，也是從0到1，從1到10的最佳實踐。至于后續如何從10到100，我們仍將持續關注。