企業頂層設計的『奔馳模型』

文吳越舟 張志新

在近些年的咨詢服務中，我們發現企業的規模不同，發展階段迥異，但卻往往存在一個共同點，就是在許多重要問題上，管理層難以達成共識，核心班子的思維方式差異較大，決策層難以圍繞企業掌舵者形成一種組織合力。面對當前百年未有之大變局，企業如何才能走出經營困境？

這就需要企業首先進行頂層設計，只有頂層設計，才能讓企業看清產業未來、想透行業趨勢；只有頂層設計，才能讓企業洞察戰略機會、搶占市場制空位勢；只有頂層設計，才能凝聚干部人心、鼓舞全體人員士氣，最終實現企業的中高速、贏利性與持續性增長。

頂層設計與“奔馳模型”

“頂層設計”原本是一個系統工程學的概念，其在工程學中的本義是統籌考慮項目各層次和各要素，追根溯源，統攬全局，在最高層次上尋求問題的解決之道。

筆者根據自身12年的上市公司高管與15年的管理咨詢經驗，在2018年出版了《企業頂層設計：戰略轉型與商業模式創新》一書，該書首次提出頂層設計的“雙三角模型”。如今，筆者提出頂層設計的升級版理論框架—“奔馳模型”，這一模型是我們咨詢團隊近20年咨詢服務近500家不同規模、不同行業企業深度思考的提煉與總結（見圖1）。

圖1 頂層設計的“奔馳模型”

如上圖所示，企業的頂層設計是由四大要素組成的，位于模型上部的為“戰略定位”，位于模型左側的為“生意模式”，位于模型右側的為“組織體系”，位于模型中心的為“核心干部”，模型的四大要素構成了頂層設計的全貌。

“奔馳模型”表面上看，結構似乎并不復雜，但它凝聚了企業生存與發展的關鍵密碼，“奔馳模型”體現了企業經營與管理的三對核心矛盾：宏觀戰略與微觀策略，前端突破與后端支撐，外部涌現與內部心力。

宏觀戰略是指企業的戰略視野與意圖、戰略規劃與定力，是一種跨越時空的整體布局與安排；微觀策略是指讓戰略落地的生意模式的實施路徑，組織體系的運營支撐。

前端突破是指生意模式中營銷策略組合與創新的突破能力；后端支撐是指組織體系中支撐運營的各專業職能體系（產研財人等）的高效協同，以及組織激勵機制的保障。

外部涌現是指外部市場環境時時刻刻在發生的一種不確定性的變化，這種變化以外部生態的方式影響著企業體系；內部心力是指以企業家為首的核心干部的使命感、責任感、價值觀、團結度與奮斗度。

三對矛盾相輔相成，辯證統一，共同構成了企業頂層設計的整體系統。同時處理好這三對矛盾就是頂層設計的關鍵。企業所處的行業領域、發展階段、業務場景、組織背景等不同，對于三對矛盾的排序、比例與匹配度的把控也各有不同。重視頂層設計才能讓企業突破成長的瓶頸，研究頂層設計才能讓企業實現有效持續增長，實踐頂層設計才能讓企業建立起未來基于產業生態的競爭勢能。

頂層設計就是要處理好企業經營與管理系統最核心的三對矛盾：宏觀戰略與微觀策略，前端突破與后端支撐，外部涌現與內部心力。

戰略定位與生意模式

我們先來看下戰略定位與生意模式的關系。

“父子關系”與結構節奏

戰略定位是指策劃與指導企業經營的系統規劃，泛指對方向性、全局性、重大的、高層次的謀略與決策，是基于對未來的判斷，跨越時空的整體布局，關鍵在于取舍。

生意模式是在企業整體戰略定位框架下，站在產業視角，通過極致地研究客戶痛點及產業生態各價值環節痛點，以核心競爭力為支撐，為目標客戶及關鍵價值環節提供遞進價值從而獲取持續性、贏利性增長的方式。

戰略定位與生意模式是“父子關系”，戰略包含生意模式，生意模式是更微觀、更具底層性和落地性的戰略，生意模式研究可以反哺戰略的優化調整。在當下，生意模式隨著互聯網與數字化技術的革命，充滿著無限的活力與變化，戰略相對靜態，生意模式相對動態，但兩者的底層邏輯都是一致的，始終是先為客戶（或用戶）及利益伙伴解決痛點與創造價值，之后企業才能獲取短、中、長期的現金回報與持續贏利性增長。

增長周期與“四輪切換”

A公司是我們在7年前服務過的一家公司，主要產品為變頻器、伺服系統以及專業電機等，當時該公司的產品進入了電梯、起重、機床、塑膠、金屬制品五大行業，年銷售額為15億元，其中電梯行業的銷售額就占7億元。縱觀五大行業的市場容量與競爭格局，國外品牌占據了97%的高端市場與73%的中端市場，未來空間巨大。

我們與管理層達成的戰略共識是至少連續5年實現50%以上的增長，在中端滲透、在高端蠶食國外品牌的市場份額。戰略目標清晰后，生意模式如何創新？

從工業品企業來看，營銷與研發是企業增長的核心動力，營銷就如同汽車的前輪，研發是后輪，企業在10億—50億元的機會成長期，應以前輪驅動為主；在50億—100億元的系統成長期，應以后輪驅動為主；在100億—200億元的穩健成長期，應以四輪驅動為主。（不同行業情況不同）

這樣一來，A公司的生意模式創新思路就清晰了，前輪強力驅動，將優秀干部與優質資源向市場營銷的一線傾斜，突破前期區域市場結構的局限；聚焦戰略性行業與戰略性客戶，階段性選擇與聚焦突破性人才；通過實戰選拔開拓性頭狼，通過頭狼組建狼群，持續挖掘客戶深度痛點與系統痛點，助力客戶贏利性增長；圍繞客戶業務與運營管理場景，將關系策略、服務策略與技術策略有效組合，發揮到極致。同時，逐漸增強自身技術與后臺綜合支撐能力。在電梯行業中端市場滲透率超過50%、高端市場滲透率超過20%之后，再將優秀的戰將與參謀長轉戰第二行業與第三行業，持續拓展。最終，A公司在之后的5年取得了年增長率53%的佳績，實現了前期定下的戰略目標。

A公司的實踐驗證了頂層設計的重要性。第一，戰略夢想要盡量高，但需在理性與客觀之內；第二，戰略牽引是生意模式創新的動力之源；第三，生意模式的創新應基于行業、企業、業務現實背景與場景。

生意模式與組織體系

生意模式與組織體系又是一組什么關系？

“夫妻關系”與高效協同

戰略清晰之后解決企業問題的關鍵就在于兩點：一是通過前端生意模式的創新攻擊前進，突破市場，持續創造增長機會；二是通過后端組織結構與激勵機制的創新，持續激發組織活力，通過高效協同提升規模擴張后的綜合效率。

生意模式與組織體系是一種協同與匹配的關系，一般來講，前端的生意模式是一個持續變化的、不確定與復雜的系統，后端的組織體系則相對具有一定的穩定性，從企業頂層設計的角度看，外部決定內部。所以，首先是生意模式決定了組織體系，其次是組織體系一旦形成，又會反作用于生意模式，兩者相互作用，相輔相成，對立統一，共同構成了企業經營的績效與成果。

縱橫捭闔與相得益彰

華為與美的是中國工業品與消費品的標桿企業，在1996年時兩家企業都是26億元左右的銷售額，但業務場景不同，生意模式也差異極大。To B（面向企業客戶）業務的客戶量小，但體系復雜，產品線短但技術復雜；To C（面向消費者）業務的用戶海量，體系簡單，產品線長但技術含量低。

華為采取的生意模式是準直銷、項目與關系營銷，美的采取的生意模式是戰略性的深度分銷，兩家企業受生意模式影響，組織結構與組織模式定位選擇了截然相反的兩個方向，華為任正非果斷采取了高度集權的矩陣制，而美的何享健果斷采取了高度分權的事業部制。

華為采取矩陣制是為了避免資源分散、形成山頭主義，但為了減少高層集權對流程的干預，可能導致底層活力的不足，于是華為持續強化組織的流程化建設，讓橫向的協同更清晰，用流程激活組織。

美的事業部的優勢是有活力，組織小了，中基層有了權力和責任，活力非凡，一直都有擴張的沖動。但這也導致資源分散，極易造成投資失誤和投資低效，所以美的不得不以每三到五年為一個周期，裁撤一批業務，收縮戰線。

美的始終在規避的是“小企業病”，華為始終在規避的是“大企業病”。所以，華為與美的的生意模式的差異決定了其組織體系的選擇，而頂層設計的關鍵就是要不斷調節生意模式與組織體系的相互關系，讓兩者相輔相成，相得益彰。

美的一直在規避“小企業病”，而華為則是在努力規避“大企業病”。

“奔馳模型”的動態演變

“奔馳模型”并非靜止，而是會動態演變。

“三孔歸一”與“三力歸心”

圖2展示了“奔馳模型”的動態變化，這里我們將生意模式的創新比作“力出一孔”，將組織體系的激活比作“利出一孔”，將戰略定位的升級比作“腦出一孔”。將三個方向的力量凝聚成核心干部的思想統一、意志統一、行動統一，就是“三孔歸一”“三力歸心”。

圖2 “奔馳模型”的動態變化

企業初創時，中心部分就是老板一人，但企業一旦過了初創期，頂層設計的中心就變成了核心干部，這里的核心干部數量是根據企業規模或復雜度來確定的，可以是3—5人，也可以為7—8人，甚至更多。核心干部的使命感、價值觀、奮斗強度與團結緊度決定了企業頂層設計綜合能力，只有三孔歸一、三力歸心、合力共創，企業才能形成持續增長的合力。

從“人心離散”到“心心相印”

B公司是我們兩年前服務過的一家公司，主要產品為各類片式電子元件，包括磁性器件、微波器件、敏感器件、精密陶瓷等，公司年銷售額雖然已達20多億元，但近幾年業績徘徊不前，公司采取了多種手段，做了多項改進與策略創新，但效果還是不明顯。

通過調研，我們發現企業的問題是綜合性、多維度的，問題交織在一起：戰略方向偏差問題、生意模式陳舊問題、組織與機制歷史問題。B公司如何才能重新實現有效增長呢？

外部涌現（VUCA）已成為常態，突破的關鍵還在于企業是否能周期性地形成全新的內部心力，而內部心力就是核心干部的內心小生態。

之前由于核心班子成員在公司戰略、生意模式與組織體系的核心問題上，存在認識上的差異，關鍵領導也沒有意識到頂層設計的重要性，沒有在頂層設計的三大支撐點上看清楚、想清楚與說清楚，導致班子的底層邏輯混亂，又因為缺少充分溝通與交流，難以達成共識，因此無法找到戰略突破的制高點、增長點與支撐點。

通過我們的咨詢服務與引導，企業完成了頂層設計的結構化思考，清晰了頂層設計的底層邏輯，通過戰略務虛會、硬仗策略會與責任擔當會幫助核心班子看清未來、把控機會、理清策略、聚焦資源，持續前進，將全體干部凝聚起來力克難關，最終B企業實現了連續三年30%的中高速、贏利性增長。

頂層設計實戰四部曲

如何實現頂層設計？

一是戰略升維。系統研究、界定、討論企業的戰略機會、戰略邊界和戰略定位，突破原有業務邊界，進行縱向或橫向產業延伸，在相關多元化戰略的約束下擴展企業主航道，打開企業戰略視野及發展空間。同時，為核心干部打開事業發展空間，通過事業激發激勵核心干部的使命感、正向價值觀與文化基因，最終形成執著的增長戰略的定力。

二是模式突破。站在產業生態視角，圍繞行業演變痛點與客戶需求痛點，對產業生態相關環節進行極致梳理，在相關多元化各子業務里面構建多個生意模式，并持續進行生意模式創新，找到第一、第二、第三、第N條增長曲線，在企業完成從0到1的原始積累后，實現從1到10，從10到100的遞進式突破，從而推動企業的持續贏利性增長。

三是組織激活。圍繞主航道及分賽道，構建事業部制或流程性組織體系，加強部門間的流程協作效率，在執行力文化的基礎上，強化創新文化、思考文化、擔當文化，同時構建一套能夠充分激發組織活力的機制體系。

四是干部點燃。構建干部梯隊體系，尤其是核心干部建設，打造一支富有使命感與責任感、膽略與勇氣的干部隊伍，通過群策群力保證公司戰略目標的達成，持續弘揚、傳承、創新奮斗精神與文化。