國有森工企業財務信息化建設策略研究

張憲慶

（中國龍江森林工業集團有限公司，黑龍江 哈爾濱 150000）

隨著社會主義市場經濟的高速發展，國有重點林區體制改革步伐不斷加快，國有森工企業必須順應信息化大數據時代的洪流，借助信息化手段提升管理水平。因此，“財務信息化”是企業集團信息化建設的核心，應成為企業信息化建設的先頭軍，加強精細化財務管控，是提高國有森工企業競爭力的必經之路。

一、國有森工企業實施財務信息化的重要性

隨著國有森工企業深化體制改革，其行政職能已逐步移交給各級政府機關，未來應以國企的身份以創新謀求發展，依托國有林區資源優勢，對接市場需求，重塑經營模式，謀劃產業大發展。國有森工企業建設財務信息化的重要意義主要體現在以下幾個方面。

⒈有助于推動會計政策和工作流程的統一。通過建立財務信息化管控系統，從頂層設計時就注重會計政策的統一，制定統一的核算方式、工作標準和工作流程，形成企業集團整體一盤棋的格局。

⒉有助于提高工作效率。財務信息化擁有高度的自動化、程序化，大多數機械重復的工作由計算機自動完成。財務信息化已從最初的提高財務人員工作效率、幫助財務人員脫離繁重的手工勞動發展成為科學、合理的財務管理方法、先進高效的資本預算管理、財務控制管理、會計核算管理等多項財務信息化控制手段。

⒊有助于提高數據的準確性。通過信息化系統的控制設定，數據處理由計算機自動完成，減少人為因素的干預，有利于將財務軟件實際信息相結合，把眾多的單一信息源匯總為信息循環體系，實現財務信息的高效集成。數據的準確性可得到有效保障，可為企業決策層的生產經營管理活動提供決策支持。

⒋有助于為大數據共享打好基礎。信息化時代的發展步伐越來越快，“互聯網+”“云計算”“大數據”等早已與企業發展密不可分，通過推進財務信息化可為國有森工構建“大數據共享中心”的探索活動打好基礎。

二、國有森工企業財務工作中存在的主要問題

（一）會計政策和核算規則不統一

國有森工企業在體制改革之前自成獨立社會體系，既缺少財政或國資部門的專業性監督指導，又缺少統一的制度約束和內部監督，成員單位各行其是，造成會計科目使用隨意性大，科目體系設置混亂，明細科目設置不明晰；會計政策執行不一致，企業會計制度、企業會計準則、政府會計準則以及其他會計制度并存，核算標準不統一。此外，以“收付實現制”核算的情況普遍。

（二）會計報表體系不健全

森工企業原工作重心是木材采伐和森林管護，由國家林草局直接管轄，只需要向國家林草局報送林業行業報表，對經營活動預、決算工作重視不夠，導致國有森工企業會計報表體系不夠完善，數據采集、匯總和分析難度大，難以為經營決策活動提供有用的數據支撐。

（三）資金使用效率低

國有森工企業各成員單位資金分布不均衡，兩極分化嚴重，部分單位資金嚴重閑置，部分單位嚴重短缺，不能實現資金內部調配，增加了大量融資成本，也造成很多單位外部融資逾期。形成這樣的局面，是因為“停伐”政策實行后，林業局及所屬林場所仍占有豐富的林業資源，可依托林業資源發展相關產業實現現金的持續流入；而當年依托木材采伐的上下游企業，如木材加工廠、物資供應和儲運企業等卻喪失了收入來源，不但無現金流入，還背著沉重的人員和社會包袱。缺乏資本運作和統籌調配的有效手段，導致“停伐”前發生的外部融資無力償還。

（四）稅務管理風險大

國有森工企業稅務管理水平較低，對財稅政策變化掌握不及時，存在較大的納稅風險。從過去的木材采伐和銷售，到“停伐”政策之后的產業轉型，各級財政部門給予國有林區大量稅收優惠政策，多年來森工企業的財務人員幾乎很少接觸增值稅、企業所得稅、土地使用稅等業務，更上升不到納稅籌劃層面。但是，近幾年相關稅收優惠政策相繼失效，是否會延續尚不明朗，而轉型后的企業涉稅事項更復雜，因專業程度不夠，多繳或漏繳稅款的情況時有發生，形成較大稅務風險。

（五）缺少預算管理體系

國有森工企業預算管理工作起步晚，因缺少科學的預算編制方法和手段，準確性較差，從而影響預算的執行力，難以起到企業運營指揮棒的作用，與“全面預算”更是相距甚遠。這主要是長期處于政企合一的環境下，減少了對預算管理的重視。國有森工企業預算管理的宣貫也不到位，全面預算管理理念難以深入人心，多數人仍認為預算僅是財務一家之事，很難形成“全員參與、全過程、全方位”的預算管理工作機制。

（六）項目投資管理不到位

國有森工企業在投資管理活動方面，資產損失、投資失敗或報廢等情況時有發生。主要是新項目可行性論證準確性差，規劃設計與當地市場環境、自身經營能力不匹配，甚至有些項目在規劃設計之初，沒有經過科學的市場調研分析就預判為盈利項目，因缺乏科學、有效的分析和管控手段，導致很多項目“即投產，即虧損”。

（七）物資供應和資產管理薄弱

國有森工企業缺少完善的采購、驗收、入庫、保管、領用等物資供應全過程管控機制，制度不健全、流程不規范，采購后不經入庫等環節直接領用的情況非常普遍，領用的剩余物資不辦理退庫手續，長期閑置疏于管理，時常發生丟失和毀損情況，造成資產損失。此外，森工企業對固定資產疏于管理，大量資產閑置、毀損或存于賬外。

（八）信息化協同程度低

國有森工系統龐大、業態多，財務人員大量時間和精力花費在機械、重復的核算工作上，難以分出更多精力參與企業管理。這主要是因為森工企業信息化協同水平低，缺少業務單元之間、業務與財務的數據銜接，會計手工錄入量大，制約了工作效率，同時也增加了人為因素干預的可能，數據真實性和及時性難以得到保障。

（九）會計人力資源浪費比較嚴重

國有森工所屬中小企業多且分散，因信息化水平低，基本都是分散式記賬模式，每戶企業都需配備財務管理部門和會計核算人員，有些企業全年發生的財務業務總量都很有限，財務人員空閑，人力資源浪費嚴重。另外，由于核算人員過于分散，個體可接觸的業務少，互相之間交流不便，會計隊伍龐大但業務能力參差不齊，也難以開展集中培訓，不利于會計隊伍精簡和整體業務素質的提升。

三、加強國有森工企業財務信息化建設的策略

（一）建立財務集中核算系統

財務集中核算系統是建設財務管控一體化平臺的基礎，其設計必須要滿足后期業務發展的需要，各成員單位的財務核算集中在同一數據庫中。系統包含基礎檔案及規則、總賬、收入管理、應收管理、應付管理、費用管理、固定資產、存貨核算、收付款合同、電子會計檔案、財務自助分析等模塊。以《企業會計準則》為基礎，建立統一、規范、標準的會計科目體系和核算規則體系，會計業務通過互聯網進行賬務處理。總部和各級管理層可以實時掌握各單位的財務狀況，對財務異常情況進行預警，實現財務核算的統一化、精細化、規范化，輔助管理決策，提高工作效率。

（二）建立健全集團化會計報表體系

以森工企業股權投資關系為依托，構建完善的組織架構，建立財務報表管理系統，強化集團合并報表統一性和規范性；實現集團財務報表網絡化管理和數據實時編制，上級可實時查看下級單位數據；搭建賬表取數關系，單體報表自動從核算系統取數；建立關聯交易自動對賬和提取機制，自動生成抵消分錄，依據抵消規則自動編制合并報表；快速、便捷生成利益相關者的數據報送需求；以財務基礎數據為支撐，建立動態財務指標自助分析體系。

（三）建立資金集中管理系統

建立資金集中管理系統可有效解決國有森工企業資金利用率低的問題，資金系統主要包括資金池業務、投融資業務、風險管控業務、票據池業務。搭建資金集中管理系統，應實現資金信息的及時性、真實性和完整性。通過資金計劃管理體系，加強總部對成員單位資金的統籌規劃和監控力度，挖掘集團沉淀資金，利用集團資金的規模優勢，盤活存量資金，加速資金周轉；建立結算中心，減少集團內部交易產生的不必要的資金流動，將所有成員單位的投融資、擔保決策權控制在總部，有效調整融資規模和融資結構，防范金融風險。提高資金分析的效率和質量，滿足管理者進行決策的個性化、及時性要求。

（四）建立稅務管理系統

建立稅務管理系統，實現國有森工企業從被動管理到主動響應、從粗放式管理到精益化管理、從孤島到業財稅內通外聯、從屬地分散到集中統籌的管控模式轉變。搭建符合行業特性的稅務標準數據庫，構建系統自動預警和快速響應政策變化的機制，構建統一的發票管理、計稅管理、報稅管理和數據分析模塊，將開票、認證、對賬、計稅、申報、分析和籌劃等環節數據打通，實現財稅管理自動化。

（五）建立全面預算管理系統

以集團戰略目標為全面預算管理起點，全部生產經營活動為內容，信息化系統為輔助工具，建立完善、高效的全業務、全過程、全員參與的預算管理體系。通過全面預算管理分配企業的人、財、物資源，預測企業的經營與現金流量情況，監控企業戰略目標的實施。森工企業搭建全面預算管理系統，應包含經營預算、投資預算、財務預算的編制，實現編制、審批、執行、調整、監控、考核一體化；建立分級次、多維度的全面預算管理體系，明確各級預算主體責任，統一管理流程和預算調整流程；實時監控預算的貫徹和執行，對預算執行情況進行及時有效的分析；建立預算管理與績效考核結合機制，以預算執行結果作為績效考核的依據。

（六）建立項目管控系統

國有森工企業應構建規范、動態的項目管理體系，設置統一的業務流、信息流、工作流，實現項目的實時管控。系統支持項目計劃管理、成本精細化管理，實時監控實際與計劃的偏差；構建工程項目全面概、預算管理體系，通過實時數據分析，實現風險預警，控制超支風險。通過基礎設置、項目看板、前期管理、立項管理、預算管理、質量安全、物資及服務、合同及費用、進度管理、驗收管理、決算及轉固、項目后評價、文檔管理等模塊的搭建，實現項目全生命周期管控。該系統與財務、采購、庫存、資金管理等系統緊密集成，建立完整的項目管理相關業務協同一體化控制方案，可修正傳統ERP與項目管理相割裂的缺陷。

（七）建立供應鏈管理系統和資產管理系統

圍繞國有森工企業發展戰略和經營目標，以加強集團管控能力和整合集團供應鏈業務為主要核心，建立統一的物資管理和業務運作信息系統，將采購、入庫、倉儲、領用、銷售等環節全部納入集中管控，為管理者數據統計、商業分析和決策提供有效支撐。通過該系統實現科學化、規范化管理，優化整合資源，降低整體運營成本，提高物資周轉效率和企業競爭力。將供應鏈系統與財務核算緊密集成，自動完成財務記賬和數據分析，并根據業務處理職責分工的不同，設定“事找人”的方式，實現供應鏈上下游崗位全過程業務的協同處理。再通過建設資產管理系統加強資產管理，解決國有森工企業資產分散、管理松散、閑置嚴重等問題，該系統涵蓋范圍可延伸到投資性房地產、無形資產、使用權資產等，與核算系統固定資產模塊數據互通，形成完整的資產管理解決方案；統一定義折舊方法、使用年限、凈殘值率、折舊渠道及資產入賬方式等，固定資產管理系統連接終端設備，可快速完成資產盤點工作，提高資產管理效率；可實時查閱資產狀態，便于及時了解資產狀況，盤活存量資產。

（八）打通業財融合通道

國有森工企業應建立網絡報賬系統，同時打通各業務單元（如薪酬管理系統、銷售管理系統等）與核算系統之間的數據通道，業務數據可實時傳送到財務系統，自動生成會計憑證，既提高工作效率，又確保數據的一致性。對于日常報賬業務，發起人通過客戶端進行費用的線上申請、填報，利用影像系統上傳影像附件，系統根據發票影像自動在線驗偽、驗重，管理層通過線上完成審批。會計人員在線進行報賬單據的審核，根據入賬規則自動生成會計憑證，并將報賬款項通過資金系統自動匯入相應賬戶，完成報賬動作。

（九）建立集團化數據共享服務中心

財務和業務向共享服務轉型是必然趨勢，上述信息化建設方案將進一步推動共享服務的技術革新，順應未來國有森工企業精細化、自動化、一體化、專業化分工的業務發展需求。結合森工行業特征和管控要求，在梳理各單位業務流程的基礎上，將重復的、標準化的業務流程納入共享服務中心，進行工廠化處理，成員單位無須配備記賬人員，可極大地節約人力、提高工作效率。共享服務中心以全員業務平臺、影像平臺、作業平臺、運營平臺為基礎，支撐費用共享、應收共享、應付共享、發票共享、合同共享、資金共享、資產共享、采購共享、銷售共享和總賬共享。通過發票中心對內與財務、供應鏈、資產業務系統無縫集成，對外與稅務系統無縫集成，最終實現業、財、稅一體化共享服務模式。

四、結語

綜上所述，國有森工企業正處于不斷深化改革的關鍵時期，推動財務信息化建設是促進森工企業改革發展的必要手段。本文專門針對國有森工企業財務信息化建設的必要性和存在的問題進行了剖析，并提出了相應的解決方案，希望有助于促進森工行業財務信息化管理水平的提升，引領企業高質量發展，為企業總體戰略目標的實現保駕護航。