企業人力資源管理數字化轉型探究*

文/劉芳（廣西外國語學院）

一、研究的背景和意義

黨的十九大報告提出要加快建設網絡強國、數字中國和智慧社會。技術的迅猛發展讓我們無時無刻不被各種新興的科學技術名詞所包圍，各家企業都在順應科技潮流，積極進行各種新技術的嘗試，我們經常會聽到人工智能招聘、人工智能人才測評、大數據分析及決策、機器學習、情感識別、機器人流程自動化等新名詞。我們必須要面對的是這些新技術可能給我們的工作帶來的持續變化。同時，我們也需要思考，如何抓住科學技術發展所帶來的機遇和紅利，更好地為企業提供相關的人才服務[1]。

隨著時代的發展，各種新興科技的出現，競爭的日趨激勵，以及新生代員工對于企業中數字化體驗的期待提高，人力資源管理的內外部環境發生了巨大變化，如戰略目標隨市場環境變化快、組織架構越來越扁平化和彈性化、人員流動性越來越高，傳統的人力資源管理已難以適應新的社會形勢，數字化轉型成為大勢所趨。

周建鳳在研究中指出，在全球市場經濟環境下，企業面臨著激烈的市場競爭。企業要想實現可持續發展，就需要充分認識到數字經濟時代現代企業管理的創新和發展趨勢，更新傳統企業管理模式，構建科學合理的企業管理戰略。并提出了人才與客戶需求匹配、實現人才自我管理和驅動、培育賦能型組織等策略[2]。

牟春紅在《新經濟時代人力資源管理創新途徑研究中》提出，新經濟時代下創新人力資源管理既可實現企業與員工的可持續發展，也可在提升企業市場競爭力、深化企業發展與改革、創建企業高素質管理隊伍等方面發揮重要作用，現代企業可以從知識管理、管理原則、人員培訓、業績管理等多方面入手，全面開展人力資源管理創新，實現企業綜合實力的全面提升[3]。

二、企業人力資源數字化轉型所面臨的問題

雖然數字化轉型是大勢所趨，但在實際的數字化轉型過程中，尤其是企業的人力資源管理數字化轉型，卻面臨著重重困難。

根據一份網絡調查，3.45%的企業完全了解人力資源數字化轉型，43.68%的企業基本清楚，50.57%的企業聽說過，2.30 %的企業完全不了解人力資源數字化轉型；對于少部分想要進行人力資源數字化轉型的企業來說，卻對于如何部署數字化和實現數字化轉型無從下手；部分企業在數字化實踐過程中，缺乏動態地管理改善和創新，使得人力資源數字化管理水平和能力難以有效提升。因此，大部分企業對于人力資源數字化轉型的認識還不夠。

金柚網研究院針對各行各業的企業進行了問卷調查，發現企業中各角色對于轉型的態度中，人力資源管理者是最主動的參與者，企業管理者與員工更多的是處于觀望狀態，這也在一定程度上阻礙了數字化轉型。87%的人力資源管理者認為人力資源數字化有轉型的必要，但近70%的企業仍未進行數字化轉型，說明當前在數字化轉型上存在著較大的矛盾點[3]。

從以上調查不難發現，人力資源管理人員很愿意推動人力資源的數字化轉型，而企業管理者更多的處于觀望狀態。分析其原因，無非是人力資源的數字化轉型工具、數字化轉型方案和策略均沒能直擊企業管理者的業務痛點，管理者看到的只是人力資源數字化轉型的表象，卻沒能直觀地看到人力資源數字化轉型為管理者最重視的業務問題帶來的改變。

三、促進企業人力資源數字化轉型策略

針對人力資源數字化轉型策略，高廣隴（2020）在《云時代企業人力資源管理數字化轉型策略研究》中提出了以下策略：（1）組織架構轉型：構建高度靈活的網絡組織架構；（2）管理模式轉型：構建平臺化管理系統；（3）人力資源運營轉型升級的五大策略[4]。

徐剛（2020）在《人力資源數字化轉型行動指南》中指出，人力資源部門可通過提高人力資源咨詢能力來為業務增值，同時也提到，管理咨詢的步驟包括：信息收集、痛點方向、問題診斷、市場調研、方案共創、設計文檔、落地執行[1]，如圖1所示。

圖1 咨詢流程[1]

為更好地推進企業人力資源數字化轉型，同時讓企業管理者更直觀地看到人力資源數字化轉型的重要性，我們可以借鑒管理咨詢的思維來推動企業的人力資源數字化轉型，由企業人力資源部門作為牽頭，擔任起咨詢角色。本文中提到的咨詢的思維就是以業務痛點為切入口，在思想上引起企業管理者的興趣和重視，再進一步設計具體改革方案。改進后的人力資源數字化轉型流程包括：切入業務痛點——問題診斷——利用人力資源數字化轉型解決問題——落地執行，如圖2所示。

圖2 人力資源數字化轉型流程

本文將以G公司為例，進行G公司的人力資源數字化轉型推進，以期能為類似的企業人力資源數字化推進起到借鑒作用。

四、G公司人力資源數字化轉型流程示例

（一）切入業務痛點

1.G公司概況

（1）行業背景

企業服務是一個很廣的概念，本文所提到的企業服務，其實質就是對企業需求服務的集成和整合。隨著21世紀經濟不斷地發展，特別是眾多中小企業的成立，企業信息化一站式服務如火如荼地發展起來。這些企業服務涉及工商注冊、建筑資質、融資貸款、商標注冊、專利申請、著作權保護、網站建設、會計代理、軟件開發、品牌設計、公司轉讓、審計驗資、400電話、ISO質量認證、社保代辦、呼叫中心建設及各類證照許可辦理等相關多項專業服務。

（2）G公司發展現狀

G公司成立于2014年，總部設在廣西南寧，是以企業服務為主營業務的民營企業。順應中國經濟飛速發展，國家基礎建設大力投入，地產行業蓬勃發展的大趨勢、大機遇，G公司創始人團隊果斷選擇進入企業服務領域。

截止到2021年，G公司運營團隊的組織架構為矩陣式架構，橫向為職能中心，分別為市場部、財務部、人力資源部、行政部、產品交付部、產品運營部、營銷部；而縱向則是在各主要城市設置的運營中心，目前有南寧、廣州、北京、南京、鄭州、武漢、西安、福州、杭州、海口、南昌、成都、貴陽、拉薩、沈陽、濟南、太原、深圳18個運營中心。

（3）G公司經營范圍

G公司業務覆蓋企業九大服務板塊：人才共享與獵頭服務、企業咨詢與人力管理培訓、工商服務與會計服務、知識產權與項目申報、法律咨詢與專利維權、品牌建設與媒體廣告、網站建設與軟件開發、金融服務與融資貸款、創業指導與孵化器運營。

2.業務痛點及分析

結合收集的G公司信息，以及通過對G公司管理人員的訪談，G公司在人力資源管理上所面臨的痛點如下：

（1）人才需求長期得不到滿足

通過對G公司業務部門負責人的訪談，大部分業務部門負責人提到，本部門需要的人才需求長期得不到滿足。

通過G公司2021年的招聘數據，我們可以看到，2021年招聘需求是3556人，實際招聘人數為3959人，但全年離職人數為3596人，到2021年末僅剩2578人。雖然招聘的人數很多，但是離職人數也多，用人部門仍然面臨無人可用的境地。

（2）較高的離職率

較高的離職率是一直以來G公司業務部門最為關注的問題，通過2021年G公司的離職率分析我們可以看到，2021年全年離職人數為3596人，全年離職率達到了58%。

首先，較高的離職率是人力成本的浪費，主要表現在招聘費用、培訓費用、工資等幾方面。其次，老員工的離職還帶走大量客戶資源，給公司造成損失。最后，較高的離職率嚴重影響團隊士氣，銷售人員入職以后主管要花費大量的時間和精力去培養，傳授專業知識和銷售技能。若員工不斷離職更替，特別當部分員工被主管給予厚望后又突然離職，使得主管白白付出熱情又因期望太高而失望，甚至有的主管開始疲倦并喪失了培養新人的熱情。而銷售人員的不斷更替將影響團隊的穩定性和凝聚力，加大管理難度，影響銷售團隊整體士氣。

（二）問題診斷

針對招聘長期滿足不了業務部門的需求、較高的離職率兩個問題，來深層次分析其原因。

1.招募過程中企業吸引力不足

G公司銷售人員的獲取主要有兩大途徑，一是外部招聘，二是內部員工推薦。目前外部招聘和內部推薦人數的比例大概為1：1。在招募過程中，G公司對于人才的吸引力不足，一方面是由于G公司成立的時間不長，自身品牌的知名度和美譽度還不夠。另一方面，由于缺乏行業及競爭對手的數據分析，在待遇上面難以對自身進行定位，企業所提供的薪酬、福利等各項待遇吸引力還不夠。

2.甄選不夠科學和嚴謹

G公司業務覆蓋全國17個城市，人員比較分散，因此各地運營中心的人力資源部門面試能力和水平也是參差不齊。從全國的數據來看，面試通過后未能到崗的人員較多。加之迫于人才匱乏的壓力，流失較為嚴重，使得用人部門對于企業和組織對人才的吸引力缺乏信心，在人員篩選上較為隨意，面試過后只要應聘者有意愿，皆可通過面試。對于內部推薦的員工更為隨意，甚至不用通過人力資源部門和用人部門負責人面試考核評估，推薦人向部門負責人提前匯報后直接帶新人進公司上崗。在銷售人員甄選上，業務部門一直認為他們對于應聘者沒有什么要求，因為業務技巧和專業知識都可以通過入職后培訓。但實際上通過深入調查我們發現，用人部門在用人過程中對于新員工“吃苦耐勞、服務意識”等方面的素質要求很高。究其原因，銷售部門負責人對于人的能力所包含的內容理解有偏差，他們認為的對應聘者的要求僅僅停留在冰山以上的知識和技能等方面的能力，而忽略了冰山以下的“價值觀、自我認知、品質、動機”等方面的能力。導致招聘入職后短期內離職率很高。

3.員工認為激勵機制不夠公平公正公開

信息傳遞不到位是員工覺得不公平的原因之一。G公司創始人是四川人，公司成立初期都是靠創始人帶來的一批四川人打拼，通過不斷的內部推薦，入職較早的人中大部分是四川人，由于G公司晉升考核的基本上是業績和貢獻，導致大部分管理層都是四川人。隨著公司的發展壯大，當地人外地人不斷融入，而新入職的員工不是很清楚晉升的原因，只看到管理層“四川人現象”，有的甚至認為這些“四川人”管理層能力不及新入職人員，內部便開始有“裙帶關系”等傳言。員工覺得不公平，甚至覺得公司“排外”而產生失望情緒。員工看到晉升起來的都是現有管理層的親屬，外來人員根本晉升無望，導致很多優秀業務人員甚至具備現代管理理念的銷售帶隊人員流失。

4.人力資源管理工作效率不高

G公司的人力資源報表、公司核算、績效考核均采用傳統的EXCEL表格進行，在招聘簡歷篩選上也采用最傳統的人工方式，隨著企業不斷擴大，越來越需要一些數據分析來進行人力資源的決策，而這些數據目前都靠人工進行分析。以上種種，使人力資源管理人員沉浸在紛繁復雜的事物性工作中，而花在解決業務部門痛點問題上的時間和精力非常有限。

5.員工關懷實施工具落后

由于重視員工離職率，G公司對于員工關懷一直很重視，但是G公司人力資源數字化較為落后，對于員工的關懷沒能充分利用現代化的工具，因此難以滿足當代年輕人的需求。

（三）利用人力資源數字化轉型解決問題

1.人力資源業務流程電子化，提高工作效率

要想高效處理人力資源的日常工作，通過人力資源業務流程電子化將是最有效的方式之一。人力資源中有很多事務型的工作，而大多數的事務型工作都是重復的，這些工作都可以通過電子化系統來完成。

例如：人才測評方面的簡歷初步篩選、面試評估等；人事檔案的系統化管理、人事流程的系統化審批、系統自動生成考勤表并自動發放和核對、系統自動核算工資；甚至利用電子化的平臺對一些初級的培訓進行視頻培訓教學、線上考試等；在員工關懷上利用系統的人事檔案進行系統自動提醒、系統自動發放祝福語等；最重要的，還可以利用系統進行績效管理，從而在系統內對員工的績效與能力進行自動匹配。

總之，通過充分利用電子化系統，來解決大部分的事務性工作，降低員工管理成本的同時，將人力資源工作者從大量的繁雜的事務性工作中解放出來，完成更多戰略性的、貼合業務實際的人力資源工作。通過人力資源業務流程電子化，實現企業人力資源的高效管理和共享服務，同時提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。

2.智能化的員工服務，提升員工關懷服務能力

采用全生命周期的、全方位的員工服務方式。從員工接受錄用通知到離職全職業生命周期，借助數字化技術為員工提供高感知、強體驗的服務。由于工作和生活的邊界越來越模糊，為了追求員工高體驗和高敬業度，從常規的人事服務，擴展到員工生活方面的服務，如出行、居住、婚戀等。

3.數字化人才管理

運用“數字化的思維”，建立科學的招募體系、甄選體系。企業一方面要打造有知名度和美譽度的品牌，吸引優秀人才。另外，數字時代人才招聘已經不再是機械操作，人工智能技術幫助招聘人員自動篩選和甄別人員；視頻技術、虛擬現實等面試技術，讓候選人和招聘者更高效的溝通；利用大數據技術對標行業人才報告、薪酬報告等，幫助管理者更明確地進行人才決策。以此來提高招募和甄選的效率，更好地滿足業務部門招聘的需求。

激勵方面，建立一套完整的、科學的、清晰的晉升和激勵體系。讓員工對晉升和激勵的要求有清晰和明確的認知，通過數字化系統，將所有體系清晰地展示在員工面前，最大限度地使整個晉升和激勵政策公平、公正、公開，最大限度地降低員工的不公平感。

4.數字化決策

隨著企業不斷擴大，G公司越來越需要一些數據分析來進行人力資源的決策，此時應該摒棄人工逐個的數據分析。利用電子信息系統構建人力資源大數據倉庫和數據分析體系，洞察數據，使數據分析更加科學、完整、高效，以此來支撐決策、驅動創新。

（四）落地執行

方案最終要落地才能真正起效果，因此一方面要在方案設計階段做好可行性評估，另一方面要在項目執行時通過項目管理的方式來緊密跟蹤實施。通過前期痛點的切入、問題診斷、原因分析，明確數字化轉型的方向，以此作為方案的需求文檔來與不同的合作方進行溝通，詢價、制定計劃等。