平臺互補者
——U 盤型組織研究

吳正剛，盧 杰

（黑龍江大學 經濟與工商管理學院，黑龍江 哈爾濱 150080）

一、引言

環境是組織賴以生存和發展的基礎，以信息化、全球化為特征的知識經濟時代已經來臨。當今社會，環境不確定性與復雜性日益增加，去全球化、逆全球化愈演愈烈，民粹主義有所抬頭，發達國家科技霸凌事件日趨嚴重；企業核心能力與鏈接能力并重，信息不對稱問題未得到完全解決，重資產困境亟須改善；產業從模塊化向平臺化過渡，企業逐漸融入平臺生態系統參與競爭。平臺提供了相對穩定不變的基礎性環境，互補品生產者可以按照一定的界面接入規則、技術兼容標準連接到平臺，進而平臺、互補品不斷組合產生大量多樣化產品或服務。面對百年未有之大變局，企業組織必須具有較強的適應能力和連接能力，順應時代變革與創新要求。當前，“互聯網+”“共享經濟”飛速發展，成本壓力、效率壓力、競爭壓力迫使企業組織加速變革，平臺生態系統競爭取代了產品競爭、企業競爭和供應鏈競爭，去中心化、去中介化的分布式共享方式帶來了組織競爭力。2020 年爆發的新冠肺炎疫情給企業帶來了前所未有的風險與挑戰，信息技術與管理實踐進一步融合，企業工作方式、管理模式發生了巨大的改變。那些具有出色的核心能力、已經融入平臺生態系統且與不同平臺進行松散連接的企業頑強生存下來，轉“危”為“機”，脫穎而出。這類組織像U盤一樣，憑借邊界模糊化、運營敏捷化、與外部組織弱連接等特點，快速融入平臺生態系統中，并占據有利的生態位，體現出強大的生命力和適應力。

二、國內外研究現狀

（一）國外研究現狀

近年來，組織變革的研究重點是組織邊界和技術環境對組織的影響。在組織邊界研究方面，無邊界組織的提出者認為，應力求取消公司內部的橫向和縱向邊界，打破公司與客戶、供應商之間的外部邊界障礙，提出在動態的外部環境下，組織為了更有效的運營，就必須保持靈活性和非結構化[1]；Ashkenas等（1995）[2]指出無邊界組織像一個有機體存在各種“隔膜”，使之具有外形和界定，但并不妨礙信息、資源、構想及能量快捷便利地穿越企業邊界。探究技術、環境等因素對組織邊界產生的影響也是學者關注的重點。從技術的角度看，復雜的技術、組織邊界會影響組織結構[3]；從環境的角度看，組織越是能與變化的環境適配，它就越能獲得更多的環境力量支持[4]。還有學者從組織邊界選擇的角度出發，探究組織邊界選擇對公司能力重建的影響以及組織可能在多大程度上作出次優經濟選擇[5]。

信息技術的發展和設計方法的演進催生了平臺型組織，促進了平臺生態系統的發展，主導了當代產業結構的變化。在平臺型組織研究方面，眾多學者分析了平臺型組織的特征與優勢，提出平臺型企業是企業未來發展的主要方向。Gawer（2014）[6]指出平臺型企業具有需求互補、網絡效應、獨特供給等特征，具有能夠發揮連接多邊主體發展過程中核心競爭優勢的獨特價值。目前，以平臺業務模式為主導的企業在體量和規模上都呈現顯著增長，由此成為數據資源的主要交互場景之一[7]。平臺生態系統研究也是當今的研究熱點。已有研究認為，平臺生態系統的核心特征是互補性，參與者與平臺企業的互補程度越高，越能獲得高績效[8]。Jacobides 等（2018）[9]將互補性歸納為交易互補和創新互補：交易互補是指兩種產品或服務缺少一樣則無法運轉，會產生價值損失；創新互補則是兩種產品或服務一起能夠創造出比各自更大的價值。也有學者研究了平臺生態系統的運作邏輯，Baldwin 和Woodard（2009）[10]指出任何平臺系統都由互補商、平臺核心組件（包括實體和虛擬）和接口組成，其中互補商會隨時間推移表現出多樣性和多變性，平臺核心組件會保持穩定，而接口則是一套可以使互補商與核心組件在同一系統中發揮作用的設計規則。

（二）國內研究現狀

在組織邊界方面，眾多學者分析了企業無邊界化發展的因素，企業無邊界化發展的平臺因素包括信息技術、虛擬空間、虛擬運作與核心能力[11]；企業跨越組織邊界的影響因素包括IT 邊界跨越能力[12]與提升組織環境適應性而進行無邊界化變革[13]等；還有學者提出無邊界價值觀的概念，并認為無邊界價值觀管理能夠促進無邊界化組織的實現[14]。

在平臺型組織與平臺生態系統研究方面，許多學者強調了建立平臺型組織的重要性和趨勢性，并且指出平臺生態系統的構建演化與企業成員的生態位問題是未來的研究熱點[15]。平臺型組織作為集聚資源的模塊化系統，在互聯網時代已逐漸成為企業重要的組織設計模式，并被當作是一種企業層面的成長和競爭戰略[16]。韓沐野（2017）[17]以海爾的平臺化變革為例探索構建平臺型組織的具體路徑，提出引進市場機制、轉變企業角色、釋放價值創造和構建生態模式是傳統科層制組織向平臺型組織轉型的路徑。此外，平臺生態系統與傳統組織相比，將數字平臺生態系統視為“元組織”的價值創造邏輯具有更大的潛力[18]。平臺生態系統下的價值共創更關注平臺與互補企業，互補企業之間共生依賴、互補創新的協同關系[19]。從平臺生態系統參與者的角度來看，參與者對平臺企業的互補分為兩個維度：一是參與者對平臺企業所領導的生態系統內其他參與者的互補；二是參與者對平臺企業功能的互補，與平臺企業產生“1+1>2”的價值創造效果[20]。

我國學者率先把“U 盤”特性引入到組織研究領域。羅振宇提出“U 盤化生存”的概念，指出當今時代的職場人士應該像U 盤一樣“自帶信息、不裝系統、隨時插拔、自由協作”。“U 盤化生存”強調個人作為一個節點，自身擁有獨特價值，不再依附于固定組織生存，能夠充分發揮個人優勢，適應多變性、高流動性的職場，實現人生價值。董薇和秦啟文（2018）[21]提出應從學校、職場等與青年職業成長密切相關的教育主體視角出發，幫助青年人提升“U盤化生存”能力。個人“U 盤化”、組織“樂高化”被一些企業管理者反復提及。

（三）研究述評

以上研究表明，環境、技術、組織邊界對組織結構產生影響，組織結構朝著扁平化、柔性化、無界化、網絡化方向發展；平臺型組織和平臺生態系統在產業競爭中具有優勢，并逐漸取代模塊化成為產業結構的本質特征；互補者作為平臺生態系統的重要組成部分，像U 盤一樣，具有良好的松散鏈接能力和即插即用特性。目前學術界對平臺生態系統中互補者角色的研究不足，對平臺生態系統與產品、產業結構的關系也鮮有研究。在U 盤型組織研究方面，國外尚未涉及，國內學者基于從業人員視角探討提高自身實力來適應多變的職場環境，現有研究針對中小企業組織結構轉型的探索，也尚未提及“U 盤型組織”。因此，本文結合組織創新領域的最新研究成果，提出“U 盤型組織”的概念，界定其基本內涵，構造出U 盤型組織結構范式，為中小企業組織轉型提供新方向。

三、U 盤型組織的概念、特征

（一）U 盤型組織的基本內涵

隨著全球化、信息化的迅速發展，企業經營環境發生重大變化，不確定性加劇，企業間競爭方式進一步復雜化，逐漸演變為生態系統間的競爭。平臺生態系統是一個復雜系統，由眾多子系統相互作用所組成[22]。平臺企業以自身為中心建立商業生態系統并占據領導生態位[23]，而生態參與者是能動主體，與平臺企業存在競合互動[24]。平臺生態系統中的不同規則，能夠在很大程度上影響和決定生態系統中不同利益主體的相對地位、交互關系以及可持續發展能力；平臺客戶結構、需求和品味的多樣性也決定了規則設計的復雜性與重要性[25]。在此背景下，平臺生態系統中的互補者在管理實踐中逐漸形成，憑借核心能力、鏈接能力按照接口標準敏捷地嵌入到平臺生態系統中，創造出獨特價值，這類組織即U盤型組織，如圖1 所示。

圖1 U 盤型組織的形成背景

平臺生態系統由平臺擁有者（平臺型組織）、平臺互補者（U 盤型組織）、最終用戶等構成。U 盤型組織作為平臺生態系統中的互補者，是指在現代產業分工細化的背景下，基于核心能力和鏈接能力，通過開放組織邊界，按照接口（界面）規則敏捷地對接平臺型組織，進而深度嵌入到平臺生態系統中，通過協作完成最終產品或服務的組織形態。U 盤型組織與平臺型組織、平臺用戶是一種共生、互補關系，共同構成了平臺生態系統，如圖2 所示。

圖2 平臺生態系統中的U 盤型組織

無論是U 盤化生存還是U 盤型組織，都是基于U 盤技術的特性提出的，表1 從應用領域和特征方面闡述了U 盤、U 盤型個人、U 盤型組織之間的差異與對應關系。

表1 U 盤型組織的相關概念特征比較

（二）U 盤型組織的主要特征

U 盤型組織具有六個方面的特征：一是規模小型化、柔性化。組織規模可以根據任務情況靈活調整；文化具有包容性，適應能力強；通過接口規則鏈接到平臺生態系統中，內部采用團隊式管理模式。二是組織能力歸核化。U 盤型組織作為平臺生態系統中的互補者，將有限的資源用于核心能力的提升和應用，進而形成競爭優勢，并通過與平臺型組織友好鏈接創造價值。三是組織邊界模糊化。U 盤型組織的外部邊界模糊化，透過組織邊界與平臺型組織鏈接，完成組織間資源的交換與共享；U 盤型組織的內部邊界模糊化，借助IT 工具、流程管理，打破組織內部垂直邊界與水平邊界。四是組織接口標準化與柔性化的統一。U 盤型組織具有較強的可塑性，一般掌握多種接口規則，具有較強的鏈接能力，能夠快速與平臺型組織建立弱連接組建平臺生態系統，應對外部環境變化；退出壁壘低，遭遇風險也能順利退出，降低經營風險。五是生態位分化的高度適應性。U 盤型組織在平臺生態系統中占據獨特位置，鮮與最終用戶接觸，只是提供專業化的研發、設計、生產、營銷、客戶服務等業務；“即插即用”的特性提升了組織間合作的靈活性，體現了應用價值。六是合作方式多樣化。伴隨著縱向一體化企業的垂直分離和核心能力的不斷強化，U 盤型組織在平臺生態系統中可以融入供應鏈、產業鏈、服務鏈、創新鏈等，建立合作關系。

四、U 盤型組織的建立條件與接口規則

（一）建立U 盤型組織的條件

U 盤型組織的形成需要符合如下四項條件：

第一，具有獨特的市場價值，并通過不斷創新來提升核心能力。核心能力體現在技術核心能力和管理核心能力兩個方面。U 盤型組織不但在核心技術等方面具有優勢，而且具有先進管理理念、管理方法和聲譽，可以有效控制成本、品質和績效。由此，U 盤型組織具有符合市場需求的獨特價值，并且專注于這一價值的提升，為平臺生態系統帶來生機與活力。

第二，具有開放、包容的組織文化。U 盤型組織要與平臺生態系統中的其他成員協作，難免產生文化與管理沖突。若組織文化是傳統的、封閉的，則會給組織間合作帶來阻力，甚至會導致合作失敗。因此，U 盤型組織應具有文化的開放性與包容性，能夠與其他組織維持良好合作關系。

第三，是一個敏捷型組織。組織敏捷性是企業及時高效探索市場中的創新機遇并快速通過獲得、聚集和重構必要資源來抓住機會的能力[26]。U 盤型組織強調靈活應變能力、環境適應能力與創新能力，注重組織間資源傳遞效率，可以隨時與平臺型組織對接創造價值或抽離出來避免風險。也有特殊情況，如一些平臺型組織出于競爭和排他性目的，設計或采用非標準化的接口規則，客觀上給U 盤型組織的鏈接制造了難度，松散連接的特性變差。但具有敏捷性的U 盤型組織在對接時可以快速做出改變，保證合作順利進行。

第四，具有快速與平臺生態系統建立弱連接的能力。弱連接可在群體間建立紐帶聯系，維持不同群體成員間的聯系，可提供信息傳遞通道，使信息傳播更快更廣，并在信息擴散方面占主導地位[27]。U 盤型組織由于自身定位的差異性，通常避開了與其他組織的強連接以及由此導致的能力固化、合作固化等問題，而廣泛采用弱連接方式，與不同平臺合作伙伴建立廣闊業務聯系。相反，強連接關系則會使組織在連接關系被強行斷開時受到巨大損失。如歐菲光公司與蘋果公司在2016 年建立了強連接關系，為其供應攝像頭模組，2019 年蘋果公司貢獻占比22.51%。而在2021 年，該公司被蘋果公司移出供應商名單，短短幾日，股票就從10.15 元下降到8.32 元，損失巨大。

（二）U 盤型組織的接口規則

U 盤型組織作為產業分工不斷細化的產物，在平臺生態系統中扮演了互補者角色。U 盤型組織的核心能力是技術、管理、接口三項技能的有機融合。鏈接能力決定了U 盤型組織的關系網絡大小、商業信息搜索能力、弱連接的質量和水平。U 盤型組織通過使用不同接口規則，可以有針對性地解決產業發展中的一些痛點問題，與不同類型平臺對接形成四種典型的平臺生態系統，如表2 所示。

表2 產業痛點及U 盤型組織的形成

1.模塊化規則。U 盤型組織有助于解決復雜產品的設計與制造問題。模塊化是一種解決復雜問題的方法[28]，能夠將復雜產品拆分為若干模塊，各模塊之間相互獨立。模塊化規則有助于降低產品開發設計復雜性、縮短產品開發周期、有效支持企業間協同創新[29]、支持組織間異質性功能的自適應協同演化、降低組織模塊應對多種外部協同關系的轉換成本[30]等。U 盤型組織作為模塊供應者，通常完成其中一個或幾個模塊的設計、制造。通過模塊化規則，U盤型組織以產品模塊的形式與產品集成平臺關聯，實現資源的交換與共享。

模塊化規則適用于傳統產業及中小型企業，具有標準化、兼容性、便利性等特征。模塊供應商作為復雜產品平臺中的互補者，是典型的U 盤型組織，與模塊集成商（集成平臺）對接，模塊集成商與模塊供應商形成了多對多的映射關系，使能力與價值發揮到最大化，制造、集成出更多的最終產品。如大眾汽車的MQ 平臺和MBQ 平臺，就廣泛采用了模塊化規則與模塊供應商對接；計算機產業是模塊化最徹底的產業，幾乎所有零部件都可被拆分為模塊，由全球范圍的不同模塊供應商設計和生產。

2.雙邊市場規則。U 盤型組織有助于解決供需雙方信息不對稱問題。由于在市場經濟活動中各交易主體所掌握或能夠獲取的信息存在差異，會產生信息不對稱現象[31]。雙邊市場規則連接了供需雙方，形成雙邊或多邊市場，解決了供需雙方之間信息不對稱問題，U 盤型組織作為供方通過平臺與需求方對接，發起并實現商業交易。平臺型企業是近十幾年來發展最快的組織類型和商業模式，是指通過利用實體或虛擬平臺，將兩個或更多參與者連接起來而產生價值的企業，從而成為將一群客戶與另一群客戶聯系起來的撮合者[32]。U 盤型組織可以利用平臺型企業獨特的商業模式，與企業平臺對接，再通過平臺與其他組織對接，實現企業價值。

阿里巴巴、京東、美團、Uber、Airbnb 等企業是成功的平臺型企業。例如京東作為平臺型企業通過雙邊市場規則對接了多個U 盤型組織。京東商城屬于自營式B2C（Business to Customer）電商，以標準化要求對其經營產品進行采購、管理、運輸等，平臺供應商作為U 盤型組織以兩種方式與京東合作，其一是為京東提供低價供貨渠道，由京東進行商品的存儲、運輸與售賣；其二是利用京東平臺銷售和配送產品，京東抽取一定的管理費。價低質優、完善的物流配送系統和周全的服務成為京東的核心競爭力。顧客可以通過平臺查找、購買自己想要的產品，供應商也通過平臺與顧客建立聯系，從而成功售賣商品。

3.業務外包規則。U 盤型組織有助于解決重資產及沉沒成本問題。在全球化沖擊下，企業成本壓力加大，若采用重資產運營模式，固定資產投資大、折舊快，增加了融資壓力與財務風險，輕資產運營模式就成為理想選擇。因此，現代企業以核心能力為基礎，布局核心產品，而將其他業務外包給U 盤型組織，利用外部資源降低成本，提高效率，提升品質，輕資產公司、代工企業、勞務公司應運而生。發包企業作為一個具有某項技術專長的運營平臺，通過外包接口規則與各類承包任務的U 盤型組織對接，委托這些專業公司處理會計、法律、質量檢驗、設計、生產等業務。發包方和承包方形成了多對多的映射關系，通過接口規則實現靈活對接。

浙江森馬服飾公司是一家以虛擬經營為特色的企業。它作為一家輕資產型的發包企業，依據業務外包規則對接多個U 盤型組織。在生產制造方面，將生產制造環節外包給代工企業，進行訂單化生產；在法律事務方面，與金誠同達、通商等律師事務所合作；在會計、審計方面，由立信會計師事務所出具報告。森馬服飾集中資源做產品研發、品牌宣傳，通過與供應商、律師事務所、會計師事務所等U 盤型組織對接，合理配置資源，實現企業快速發展。同時，作為服務承包商的U 盤型組織也能夠對接其他多家發包企業，以此促進自身發展。如立信會計師事務所，該事務所使用專業會計軟件及技術為臥龍地產、三環集團、東方精工等公司提供高品質專業化服務，成為具有強競爭力的U 盤型組織。

4.信息化規則。U 盤型組織有助于解決平臺接口標準不統一的問題。由于各平臺由多個不同的技術主體研制完成，導致各平臺之間兼容性差，使得U 盤型組織需要付出昂貴的鏈接成本和精力來達到技術適配。而在信息化規則下，統一的接口協議可以節省成本、提高效率。信息化規則下的U 盤型組織，以信息連接和交互為主，即通過區塊鏈技術、云計算技術或者SOA（面向服務架構，Service Oriented Architecture）組件模型等信息技術接口規則嵌入到平臺生態系統中。信息化規則下的U 盤型組織發展最為迅速，并處于不斷演化之中。其一，依托于區塊鏈技術，將組織視為鏈上的不同節點，在組織間建立合約后，U 盤型組織可以鏈接上鏈，為合約組織提供服務，當合約結束后，U 盤型組織可以下鏈并尋找到另外一個有需要的組織，再建立合約、鏈接上鏈，實現良性循環。區塊鏈技術去中心化的特征使組織間在合作時不依賴第三方機構的參與，且任何一個節點的脫節都不會影響整個系統的運行，保證組織間合作的穩定性。其二，依托于云計算、SOA 等信息化技術，采用中立方式定義接口規則，獨立于實現服務的硬件平臺、操作系統和編程語言，使組織間可以以統一、通用的方式進行交互[33]。SOA 架構模型包含了服務提供者、服務請求者和服務代理者三種角色[34]。應用開發商作為服務提供者，一些輕資產型中小企業等即為服務請求者，平臺型組織是服務代理者，充當服務提供者和服務請求者之間的“信使”。U 盤型組織根據自身核心競爭力將可提供的服務發布到服務代理者建立的平臺上，服務請求者在平臺上查找服務提供者的信息，當U 盤型組織能夠提供的服務滿足服務請求者的需求時，二者直接進行綁定，建立合約。其三，依托于軟件即服務SaaS（Software-as-a-Service）平臺，應用軟件開發商（供應商）將軟件統一部署在平臺服務器上，客戶可以根據實際需求，通過SaaS 平臺向軟件供應商定購所需的應用軟件服務，按定購的服務多少和時間長短向軟件供應商支付費用，并通過互聯網獲得SaaS 平臺供應商提供的服務。軟件開發商（供應商）作為U 盤型組織為SaaS 平臺建立了豐富的生態系統。

蘋果公司是第一家市值超過萬億美元的高科技公司，成功建立了信息化規則下的平臺生態系統，鏈接了大量的U 盤型組織，形成了公司獨特的競爭力。蘋果生態圈（Apple's Eco-system）由公司電子產品、軟件系統和服務相結合產生，并形成一個閉環。生態圈按照信息接口規則建立，圈內協作程度高。APP 開發商作為U 盤型組織，通過蘋果公司的認證認可之后，加入蘋果生態圈，借助平臺的力量拓展應用。

五、中小企業的U 盤化轉型

當前市場環境和經濟結構的不斷變化給中小企業的發展帶來了新的機遇與挑戰，企業只有不斷進行轉型升級，才能從根本上提升自己的核心競爭力，才能更好地適應平臺生態系統，在生態系統中贏得一席之地。中小企業進行U 盤化轉型需要從三個層面逐步進行。首先，制定平臺互補者角色戰略，進駐多個平臺生態系統，充分發揮企業核心能力，定制開發產品與服務。其次，構建基于接口規則的組織，有針對性地選擇使用一種接口規則與不同平臺對接，創建無邊界化、柔性化組織。最后，實現組織的敏捷運營，保證組織在生產運營過程、組織過程以及人力資源方面的敏捷性。最終使組織順利實現U 盤化轉型。

（一）制定平臺互補者角色戰略

中小企業在平臺生態系統中扮演互補者角色，因此，U 盤化轉型的第一步是要做好自身的戰略定位。作為平臺互補者，要整合考量互補性和依賴度，在提升差異化互補能力的同時，也要考慮降低對特定平臺企業的依賴。中小企業可以采用解耦戰略降低對某個平臺的過度依賴性，采用多棲定制戰略進駐多個平臺生態系統，并且根據特定平臺生態的特征，進行產品和服務的定制開發[20]。首先，與多個平臺生態系統采用弱連接方式進行對接，克服強連接帶來的關系慣性，充分發揮平臺生態系統跨邊界數據流動的特性，增強組織感知、塑造和抓住機會的動態能力，建立敏捷性組織，具有實時響應和動態反饋能力，能夠快速識別、分析變化并做出調整以適應環境。其次，中小企業需要培育與提高核心能力，構建與整合企業多種競爭優勢，圍繞核心能力制定企業戰略，收縮并借助外部資源處理非核心業務，突出發展核心業務，加大對核心業務的研究力度與投入，提升企業的差異化能力，有針對性地進行產品與服務的開發。最后，戰略轉型要分層次進行，通過目標分解將企業總體戰略轉化為貫穿企業管理全過程的實際行動；公司層戰略也會約束業務層、職能層戰略的變化；戰略制定要充分考慮業務范圍、資源配置、競爭優勢、協調性變化等，做到全面、系統、動態，從而保證中小企業U 盤化轉型的順利實現。

（二）構建基于接口規則的組織

作為平臺生態系統互補者的中小企業需要打破組織慣性和組織邊界，顛覆現有利益分配格局，重構業務流程和組織體系。組織架構應立足戰略定位、聚焦核心能力、滿足外部接口規則，與平臺實現快速連接。由于不同企業具備不同核心能力且與不同類型平臺之間的聯系紐帶不同，中小企業需要根據自身的發展方向以及客戶群體，選擇使用一種接口規則與同一類型的不同平臺進行對接，避免接口規則不斷變化所造成的資源浪費。同時，中小企業需要將原來封閉僵化的科層式組織架構轉變為開放、柔性、網絡化的無邊界組織。調整組織內部橫向邊界、縱向邊界以及組織外部邊界，構建網絡型組織架構。內部邊界的模糊化使每個部門都成為網絡上的一個節點，通過多邊聯系、互惠互利和交互式的分工合作來完成組織目標；外部邊界的模糊化淡化了組織與其他利益相關者的分隔，通過平臺或平臺系統建立動態關系網絡，實現信息、知識與資源的轉移。

（三）實現組織的敏捷運營

U 盤化組織本質上是一個敏捷型組織，具備三個核心要素：生產運營過程的敏捷性；組織過程的敏捷性，組織非等級化，既支持個體又支持團隊協作；人力資源的敏捷性，掌握高技能和快速響應變化的能力。在敏捷性生產運營過程方面，中小企業應具有高度柔性的生產設備，將產品設計與流程設計進行模塊化處理，在開發與生產過程中充分利用數字化能力及時進行調整等。在敏捷性組織方面，中小企業需要將原有的剛性的、垂直的、權力指導的集中式管理轉變為柔性的、雙向的、關系滲透的團隊管理模式，并建立與組織結構相適應的業績核算標準，轉變激勵模式，激發員工創新積極性，減少監督成本與溝通成本；重視與企業兼容互補的技術開發活動，協同整合相關技術，適應外部接口規則，實現與不同平臺的靈活對接。在敏捷性人力資源方面，組織成員需要轉變傳統的思維方式和認知模式，調整團隊溝通方式和任務協作模式，高管人員要及時更新自我認知和管理水平，做好組織U 盤化轉型的認知準備，引進管理人才，加快組織轉型進程；為員工的主動性與創造性提供必要的支持，并通過教育與培訓培養員工多方面的技能，提升員工接受新任務的應變能力，提高組織的靈活性。

六、結論

本文的主要結論如下：第一，基于核心能力和鏈接能力的U 盤型組織，是平臺生態系統中的互補者，在新經濟環境下具有強大的生命力，符合條件的企業應專注提高核心能力和鏈接能力，向U 盤型組織轉化，進而快速融入到平臺生態系統中；第二，U 盤型組織可以通過四種不同的接口規則與模塊集成商、平臺型企業、發包企業、服務代理商進行對接并最終構建不同平臺生態系統，以期解決產業痛點問題；第三，中小企業需要從制定平臺互補者角色戰略、構建基于接口規則的組織、實現組織的敏捷運營三個層面出發，結合企業自身特征逐步實現U 盤化轉型。

本文的研究也存在一些不足之處：第一，針對U盤型組織的接口規則，本文只是提出了目前調研整理的四項接口規則，其完備性還有待后續系統化地研究；第二，本文對于符合條件的中小企業的U 盤化轉型研究尚需完善，未來研究可以以多個案例為基礎，細化轉型方案；第三，U 盤型組織的運營，包括決策、激勵等方面尚未涉及。