汽車企業(yè)內控風險識別成因分析及有效防范
——以華晨企業(yè)為例

□ 烏魯木齊 史婧婕

在科技和經濟同步的高速發(fā)展下，汽車逐漸成為社會上不可或缺“伴侶”，隨著“互聯(lián)網+汽車”模式的興起，汽車行業(yè)本就十分激烈的競爭變得更加緊張，各個優(yōu)秀行業(yè)也愈來愈重視對汽車市場的進軍。汽車產業(yè)作為我國現(xiàn)階段占主要地位的產業(yè)，其發(fā)展勢必會阻擋外國汽車行業(yè)的滲透，汽車產業(yè)的進步所帶來的一系列技術發(fā)展也會對我國的經濟安全產生較為有利的影響。汽車在中國市場中具有重要作用，其對中國經濟的促進作用占各大行業(yè)之首。

然而近年來我國汽車行業(yè)受多方面影響，發(fā)展逐漸緩慢，在2019年國家發(fā)布了《輕型汽車污染物排放限值及測量方法（中國第六階段）》的要求后，全國21省市發(fā)文將要宣布提前實施國六排放標準，也加速了汽車產業(yè)的洗牌，同時2020年新冠疫情的爆發(fā)也讓變革中的汽車行業(yè)雪上加霜。華晨集團在近年也受到多方面影響直走下坡路，最終在2020年走向了破產重組的道路，而華晨集團長期的經營管理不善是其長期下行的根本原因。本文希望通過對華晨集團的內部控制現(xiàn)狀進行風險識別并分析成因，提出有效方案，提高集團的經營效率。也希望能夠通過本文幫助汽車行業(yè)有效提高內控質量、降低內控風險，集團也能夠在此基礎上穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經營。

一、內部控制風險相關理論

1.內部控制。關于內部控制的概念，在理論界有多種解釋，其中得到廣泛認可的是COSO報告中對于內部控制的定義。內部控制是由董事會、管理人員和一般人員共同參與，提高企業(yè)的經營效果和效率，保證企業(yè)財務報告的可靠性，遵循相關法律、法規(guī)，為企業(yè)經營層面戰(zhàn)略目標和業(yè)務層面目標的實現(xiàn)提供合理保證。

2.內控風險。影響企業(yè)內控組織工作效率和戰(zhàn)略目標的達成，或導致內部控制體系失效的不確定性被稱為內控風險。例如企業(yè)的管理方式和企業(yè)文化是否跟社會市場銜接、內部監(jiān)管機構的工作效率是否有效等，大致可以總結成內部環(huán)境、風險評估、控制措施、信息與溝通監(jiān)督五種要素。

3.風險識別。常規(guī)的風險識別應當同時注重內部因素和外部因素。內部因素包括組織結構是否適用、管理模式是否有效、員工晉升懲罰機制是否有效等治理因素，和資產運營、現(xiàn)金流量等財務因素。而外部因素主要是社會導向、產品市場等。將這些因素進行整理歸納，可大致分為企業(yè)治理、資金管理、主營業(yè)務三方面。

二、集團簡介及內部現(xiàn)狀分析

1.華晨集團簡介。華晨集團是2002年經過中央批準，由遼寧省政府設立的國有獨資企業(yè)。作為擁有500多項科技專利的大企業(yè)，華晨集團2011年就建成了南方、北方兩大工廠銷售基地，五個整車生產企業(yè)、四個發(fā)動機生產企業(yè)和多家零部件生產企業(yè)，并且擁有兩個受到國家認定的博士后流動工作站、技術研發(fā)中心和實驗室。2020年10月，華晨集團資產出現(xiàn)漏洞，其發(fā)行的私募債中有高達10億元到期卻僅支付了利息，本金無法兌現(xiàn)。集團的其中債權人在11月13日向法院提出了華晨集團破產重整的申請，自此，華晨集團正式走上了破產重整的漫長道路。我國相關部門自2018年起就一直在盡力幫忙改善集團的現(xiàn)金流，然而新冠疫情的影響使集團的債務危機更加嚴重，同時自主研發(fā)品牌的經營也走到了坡底，負債問題最終在疫情的導火索和多年的累積下暴發(fā)了。2020年的半年報中顯示，華晨集團已經失去了融資能力，集團層面的資產負債率超過110%，負債總額高達523.76億元。

2.集團內部控制現(xiàn)狀。①內控現(xiàn)狀及組織架構。華晨集團整體規(guī)模強大，資產構成和人員構成繁雜，目前華晨集團下屬兩家平行公司，華晨寶馬公司有著高度獨立的自主管理權；華晨集團的內部控制體系主要是由集團董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的，董事會和經理層互相管理、互相牽制，董事會直接管理戰(zhàn)略與投資委員會、審計與風險委員會、提名委員會、薪資與考核委員會，經理層則負責管理相關各個部門，同時集團設置了獨立于董事會的黨委，負責黨委相關事宜和紀檢監(jiān)察相關工作，并和經理層共同管理集團的組織部。②內部控制現(xiàn)狀分析。隨著集團的不斷發(fā)展和壯大，華晨集團的員工基數(shù)不斷增加，原來使用的內部控制體系已經不再適用于集團現(xiàn)狀，內控制度也有待完善。下面將通過內部控制的五要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部控制監(jiān)督，對華晨集團的內部控制現(xiàn)狀進行分析。

a.控制環(huán)境。治理結構：華晨集團為了更進一步完善公司的法人治理結構，建立明確適用的企業(yè)制度，進一步明確集團的股東大會、董事會、經理層、紀委、黨委的工作職責，根據(jù)《公司法》以及其他有關法律、法規(guī)和公司章程，制定了《董事會議事規(guī)則》及《總經理工作細則》。機構設置：華晨集團為國有獨資公司，按照集團公司章程規(guī)定股東會為集團的權力機構，制定集團的總體戰(zhàn)略目標和大體戰(zhàn)略計劃。而董事會作為集團的決策組織，主要負責分析研究集團的重大問題，制定公司規(guī)章制度，并向股東大會匯報情況。經理層負責集團的日常生產經營工作。監(jiān)管體系：集團設立審計室，負責監(jiān)督監(jiān)管集團的內部控制體系和內部控制制度的執(zhí)行情況，并分析識別集團內部控制體系中的風險漏洞，做出應對方案和手段，以規(guī)避和降低內控風險。

b.風險評估。華晨集團作為國有產業(yè)，跟私營企業(yè)相比，其對于市場變化的反應和敏感度較低，因此集團對于外部風險并沒有建立完善健全的風險評估體系，對其經營活動中可能面臨的風險所進行的評估效果非常有限，沒有真正形成定量的風險評估體系。

c.控制活動。華晨集團的日常業(yè)務活動主要包括：財務管理、生產管理、合同管理、材料采購、銷售管理、營業(yè)查收、產品研發(fā)、科技創(chuàng)新這八項，控制活動主要由以下五個方面實施控制措施：采購與付款業(yè)務控制、資金活動控制、銷售業(yè)務內部控制、工程項目內部控制、固定資產業(yè)務內部控制。

d.信息與溝通。在如今這個大數(shù)據(jù)時代，信息是社會中不可或缺的要素，其在企業(yè)的經營管理中也同樣重要。華晨集團設立了專門的信息部，負責對內、外部信息進行匯總整理，并將整合出來的信息傳遞到各個部門和子公司。

e.內部監(jiān)督。華晨集團為了監(jiān)督內部控制的有效性，專門設置了審計室和獨立的紀檢機構，每年定期對集團的內部控制、財務報表等事項進行檢查。

三、華晨集團內部控制風險識別

1.企業(yè)治理方面風險識別。 組織架構內部控制所涉及的主要是董事會、監(jiān)事會和經理層的合作和互相管理，通過對華晨集團組織架構現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)華晨集團的內部控制管理并非完全有效，而其風險的主要來源是企業(yè)的審計部門和紀檢部門。華晨集團的審計與風險委員會直屬于董事會，紀檢監(jiān)察部直屬于黨委，雖然能在日常業(yè)務中起到作用，但其與董事會的直屬關系，使得無法對董事會本身起到監(jiān)督職能。集團的紀檢監(jiān)察部亦如是，其直屬于黨委，由于不具有獨立性而在監(jiān)管方面不能達到效用。由于沒有獨立的組織來監(jiān)管董事會，導致由董事會直接管理的戰(zhàn)略與投資委員會、審計與風險委員會、提名委員會、薪資與考核委員會都缺乏監(jiān)管，導致集團投資運營、戰(zhàn)略部署、資金方面的問題同時爆發(fā)。

2.資金管理方面風險識別。從2015年開始，華晨集團的損益額逐年上升，在2019年高達7413.211百萬元，同時其營業(yè)額在2015年達到低谷后雖有好轉，但仍在2017年開始快速下降，在2019年其營業(yè)額已經不足損益額的一半。2019年6月，華晨集團出售了其在二級市場的2億股華晨中國股票，8月再次減持4億股，合計金額約達42億元港幣。同時，華晨還以36億歐元的價格轉讓華晨寶馬25%的股份給寶馬集團。面對逐漸走下坡路的趨勢，華晨集團為擺了脫困境頻頻減持華晨中國股份，而如此大規(guī)模的減持股份本就充滿風險。

3.主營業(yè)務方面風險識別。2015年至2019年，華晨中國凈利潤分別為34.95億元、36.82億元、43.76億元、58.21億元和67.63億元，呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，其實，旗下的華晨寶馬才是集團唯一的現(xiàn)金來源。專業(yè)人員只要稍加分析便會發(fā)現(xiàn)，近年來華晨集團研發(fā)的自主品牌一直發(fā)展不好，常年虧損，2015年-2019年分別虧損5.4億元、6億元、8.6億元、4.2億元和10.64億元。2019年，華晨寶馬獲得了76億的凈利潤，在減去這部分所得后，華晨中國仍然虧損近10億元。即使是在疫情的影響下，華晨寶馬還可以產生44億元的凈利，華晨中國在減除這些利潤后，仍然虧損3.4億元。

四、華晨集團內部控制風險的成因分析

1.企業(yè)治理方面風險成因。①企業(yè)風氣建設不當。華晨集團在多年的經營發(fā)展下，形成了層級復雜、結構復雜的內部控制環(huán)境，企業(yè)內部風氣不當導致員工有章不循，遇到具體問題多強調靈活性，因而集團工作執(zhí)行得不到位。管理層并不能及時發(fā)現(xiàn)下屬機構出現(xiàn)的問題，內部控制制度有關內容不夠合理也很難被發(fā)現(xiàn)，長期問題的累積導致內部監(jiān)管流于形式，失去了效用。②監(jiān)管系統(tǒng)缺乏獨立性。集團的審計機關和紀檢機關缺乏獨立性，無法對黨委和董事會進行有效監(jiān)管，而像董事會這樣的高級管理層一旦發(fā)生問題，就一定是無法彌補的大問題。③審計部門職責不明確。根據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，集團專門設置了股東大會、董事會、審計室，但是華晨集團設置審計室的的主要目的在于財務管理。審計室負責的是每年定期或不定期地對企業(yè)的財務報表和內部控制等事項進行監(jiān)督，但實際上審計室檢查的重點總是放在財務管理上，對集團每月的資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表等進行審計檢查，然而沒有落實對內控結構的設計和內控執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)督和評價，沒有對企業(yè)的內部控制起到有效的監(jiān)督。因此產生了內部控制制度有效性降低的風險。缺少了監(jiān)督管理，任何制度都形同虛設，導致企業(yè)各項計劃的執(zhí)行力度降低，缺乏有效性。

2.資金管理方面風險成因。財務報表相關內部控制措施不完善。華晨集團長期處于子強母弱的被動狀態(tài)，其財務報表雖然粉飾的非常完美，但實際上是因為其報表與華晨寶馬是合并的，財務方面過度依賴華晨寶馬，自主業(yè)務常年虧損，由此可看出集團對于財務報表的內部控制沒有做到位。國有企業(yè)特有的性質使得集團管理層在工作中考慮自身利益和工作調動升職的原因，而在工作中絞盡腦汁為企業(yè)獲取利潤，到年末進行報表合并時，若有利潤為負或報表不美觀的情況出現(xiàn)，管理人會受到自身利益的影響，授意將財務報表范圍縮小或者進行不必要的美化，導致財務報表不能直觀真實地體現(xiàn)企業(yè)的經營狀況，財務報表就起不到作用，那依據(jù)報表做出的決策和風險規(guī)避都變成了紙上談兵。

3.主營業(yè)務方面風險成因分析。近年來，新能源汽車、電動汽車等漸漸嶄露頭角，汽車行業(yè)的創(chuàng)新漸漸分出兩條路，一條主要致力于打造新時代智能便利型汽車，價格相對低廉，受到廣大剛步入社會的年輕人喜愛；另一批汽車企業(yè)則將重點放在打造高端大氣的品牌汽車上，價格高昂，利潤也很高，受到工資較高的社會人士青睞。而在這樣發(fā)展迅速的年代，華晨集團不能創(chuàng)新，研發(fā)團隊卻一直在吃老本，既沒有在智能科技技術上有所突破，也沒有繼續(xù)、提升原有品牌的高端特點，使得華晨集團的主打品牌處于較尷尬的地位，可見其市場調研團隊的效用不高。

五、企業(yè)內部控制風險的防范措施

1.改善企業(yè)風氣。華晨集團部門眾多、人員繁雜，因此為了使其原有的內控體系發(fā)揮最大作用，必須從內部強化風氣的建設，多多正面引導員工，普及法律法規(guī)，在新人培訓時期開展文化教育課和時事政治課程，并定期抽查員工對企業(yè)規(guī)章制度的熟悉程度，使員工規(guī)范化，同時加深對社會實事的關注，從而減輕管理壓力。

在華晨集團原有的獎懲基礎上，加強懲罰力度，讓所有人都重視內部監(jiān)管的重要性。同時給予監(jiān)管部門一定權力，以嚴格執(zhí)行獎懲制度，使內部監(jiān)管規(guī)則不再只是白紙黑字。

2.增設內部控制委員會。華晨集團的工作量本就由于部門眾多而十分繁雜，在這種條件下，集團內部審計部門的監(jiān)察管理很難做到全面，因此建議設立直屬于董事會的內部控制委員會，同時還要保持委員會的獨立性，會內人員的主要工作是監(jiān)察集團的內部控制系統(tǒng)的完善性和企業(yè)運營的有效性，對被監(jiān)管部門的內部控制工作進行指導和監(jiān)督，并每月定期對發(fā)現(xiàn)的問題缺陷提出改進建議和處理意見，直接向董事會報告，確保內部控制的嚴格貫徹實施和經營活動的正常進行。設立內部控制委員會可以分擔審計部門的內部監(jiān)督檢查責任，從而健全集團的內部控制體系，使內部控制管理和監(jiān)督工作達到最大效用。

3.完善風險防控機制。企業(yè)應當完善風險防控機制，定期對集團的業(yè)務管理流程進行審核，將評估出的潛在風險形成風險數(shù)據(jù)庫。集團應當通過實際情況調節(jié)風險評估的工作流程，加強對風險評估工作的監(jiān)督，加強風險應急措施的設計與執(zhí)行，在研究風險的應對方案時，加大風險識別的類型和范圍，并根據(jù)各種風險作出對癥下藥的應對方案，同時對于應對計劃仍無法避免的風險，因做好主動接受風險的心理準備，以及把風險造成的損失降到最低的方案，加強風險應對預案的運營管理，優(yōu)化預案響應程序，并設置明確的方案啟動前需滿足的條件。

4.增設研發(fā)預期部門。華晨集團應當在科技研發(fā)相關部門增加設立發(fā)展預期小組，在設計研發(fā)前先收集了解現(xiàn)有市場的其他產品，了解大眾心理，在研發(fā)時有效預測產品是否新穎，是否迎合普羅大眾的眼光，并在產品推出一段時間后收集了解該產品在市場中的情況，分析其存在問題并報告給研發(fā)團隊。應當保證每個研發(fā)產品都各自擁有各自的預期小組，使得小組只以當下產品為主，提升工作效率，降低研發(fā)產品的無效性。

5.獨立監(jiān)管部門。華晨集團應當設置一個專門監(jiān)管董事會及高層管理者的監(jiān)察機制，該機制必須獨立于集團內部，不受董事會掣肘，定期對董事會和高層管理人員進行生活、資產等方面的審核，對掌權人也能起到監(jiān)督作用。為防止監(jiān)管部門濫用職權，給予集團員工監(jiān)督此部門的權利，從而達到相互制衡。當開展股東大會或者協(xié)商公司重大變動時，此監(jiān)管部門也需派出相關人員進行參與，以監(jiān)督董事會作出最有利于公司的選擇。