國(guó)企員工績(jī)效溝通面臨的困境及優(yōu)化措施

□ 蘭州 李 珍

國(guó)企在建設(shè)績(jī)效管理模式時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)通過績(jī)效溝通來了解員工，傳達(dá)績(jī)效考核事項(xiàng)，推動(dòng)績(jī)效管理工作。國(guó)企身處當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境下，必須更新內(nèi)控與管理理念，以此更好地適應(yīng)新的發(fā)展時(shí)期，強(qiáng)化發(fā)展實(shí)力。國(guó)企引入績(jī)效管理機(jī)制后，考核者需要與考核對(duì)象進(jìn)行有效績(jī)效溝通，以此了解基層職工的發(fā)展需求，更有針對(duì)性地采取績(jī)效管理措施。現(xiàn)結(jié)合某國(guó)有企業(yè)的績(jī)效溝通開展情況，分析溝通中的問題并提出有效的優(yōu)化措施。

一、國(guó)企開展員工績(jī)效溝通的必要性

績(jī)效溝通是企業(yè)績(jī)效管理工作的核心任務(wù)，主管人員需要和員工進(jìn)行持續(xù)的交流，從而達(dá)成相應(yīng)的目標(biāo)，確保協(xié)議中的目標(biāo)是得到雙方共同認(rèn)可與理解的，以此確保其可以有效落實(shí)，并對(duì)員工起到激勵(lì)作用。以設(shè)定績(jī)效目標(biāo)為起點(diǎn)，直到最終的績(jī)效考評(píng)環(huán)節(jié)，都需要考核雙方進(jìn)行有效溝通。

1.確定績(jī)效目標(biāo)。在國(guó)有企業(yè)中開展人力資源方面的工作時(shí)，需要幫助員工界定其在企業(yè)中扮演的角色，明確其需要擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ芘c職責(zé)。只有進(jìn)行績(jī)效溝通，才能讓員工了解自己的工作內(nèi)容、任務(wù)以及目標(biāo)，按照正確的發(fā)展方向發(fā)揮主觀能動(dòng)性，同時(shí)管理者也能夠借此來制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)。確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，如果管理者忽略了績(jī)效溝通這一環(huán)節(jié)，為員工制定的績(jī)效目標(biāo)可能無法得到認(rèn)可，目標(biāo)本身也會(huì)存在片面、空洞以及不符合員工實(shí)際情況的問題，只有與員工進(jìn)行切實(shí)溝通，真正了解員工的情況，才能設(shè)定最優(yōu)化、最具有指導(dǎo)意義的績(jī)效目標(biāo)。

以設(shè)計(jì)部門為例，管理者為其設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)前，必須前往設(shè)計(jì)部門中了解設(shè)計(jì)工作開展情況，通過績(jī)效目標(biāo)考察客戶滿意度、設(shè)計(jì)建議采納率、團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通能力等。同時(shí)還要結(jié)合當(dāng)前的宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等內(nèi)容和設(shè)計(jì)人員進(jìn)行交流，設(shè)計(jì)出符合實(shí)際且能夠激發(fā)員工動(dòng)力的績(jī)效目標(biāo)。

2.履行職責(zé)期間不斷勘誤。管理者開展業(yè)績(jī)指導(dǎo)工作與聽取員工的業(yè)績(jī)反饋時(shí)，借助績(jī)效溝通，掌握員工的實(shí)際工作進(jìn)展以及工作中遇到的困難，引導(dǎo)員工調(diào)整工作方法，解決當(dāng)前的工作問題，提高工作效率，提升所在部門的績(jī)效。績(jī)效溝通可以使管理者明確員工的業(yè)績(jī)提升空間，聽取員工對(duì)于工作崗位與工作環(huán)境的需求與期望，從而使上級(jí)主管和基層員工形成合力，共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。當(dāng)員工出現(xiàn)問題時(shí)，績(jī)效溝通尤為關(guān)鍵，可發(fā)揮出及時(shí)止損的作用，有利于管理者及時(shí)制止員工的錯(cuò)誤行為，減輕企業(yè)遭受的負(fù)面影響，溝通后員工能重回正確工作方向，提高業(yè)績(jī)水平。

3.使考核結(jié)果得到員工的認(rèn)可。

管理者主動(dòng)與員工進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)，可使其認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)于員工自身職業(yè)成長(zhǎng)以及企業(yè)整體發(fā)展的重要意義。同時(shí)，也糾正員工對(duì)于績(jī)效考核存在的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，績(jī)效溝通開展期間，考核方同樣能夠清晰明確地意識(shí)到考核活動(dòng)的重要價(jià)值，真正地發(fā)揮出考核的作用，而非只是簡(jiǎn)單地走形式、走過場(chǎng)，通過考核結(jié)果來引導(dǎo)員工取長(zhǎng)補(bǔ)短；考核者針對(duì)績(jī)效考核的內(nèi)容、對(duì)象以及考核方式進(jìn)行溝通，員工可以直接了解到自己需要做什么、如何去做，并對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行自主衡量，在考核開展前，雙方就已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，考核期間就不會(huì)產(chǎn)生分歧，考核結(jié)果也能夠得到認(rèn)可。

二、國(guó)企員工績(jī)效溝通工作面臨的困境

部分國(guó)企引入績(jī)效考核機(jī)制的時(shí)間還比較短，考核模式相對(duì)固定，績(jī)效溝通環(huán)節(jié)更是存在不少問題，導(dǎo)致績(jī)效考核與管理工作因前期溝通不暢而無法正常進(jìn)行。

1.管理者欠缺溝通意識(shí)。國(guó)企中的管理者本身并未意識(shí)到績(jī)效溝通的必要性，輕視溝通，導(dǎo)致基層員工也欠缺溝通意識(shí)，同時(shí)對(duì)于績(jī)效管理形成的認(rèn)可度并不高，在工作中帶入負(fù)面情緒，降低工作質(zhì)量與效率。部分企業(yè)只在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)進(jìn)行簡(jiǎn)單地溝通，甚至有企業(yè)并未與員工建立順暢的溝通機(jī)制。國(guó)企內(nèi)部管理體系中，長(zhǎng)期存在領(lǐng)導(dǎo)直接做決定，不考慮員工意見的情況，只需要員工按照制度服從上級(jí)安排，長(zhǎng)此以往，員工與管理者之間互不理解，可能會(huì)釀成重大失誤，企業(yè)因此承擔(dān)損失，同時(shí)員工也無法通過參與工作而充實(shí)職業(yè)生涯，滿足自我發(fā)展需求，導(dǎo)致人員流失。因此國(guó)有企業(yè)必須要調(diào)整粗放的管理模式，管理者更要在績(jī)效溝通中保持較強(qiáng)的主動(dòng)性。

2.溝通渠道不暢通。國(guó)有企業(yè)的員工與管理者之間缺少溝通渠道，即使員工有溝通訴求，也難以及時(shí)向管理者傳遞自己的想法。企業(yè)在建設(shè)績(jī)效管理體系的溝通機(jī)制時(shí)，也作出了一些嘗試，其采取的溝通方式多為自上而下，管理者可與考核對(duì)象進(jìn)行單向溝通，卻不能及時(shí)了解下級(jí)員工的建議與想法，員工的表達(dá)權(quán)被忽視，員工只能接受而不能闡述自己的想法。常用的溝通方式是報(bào)告或者會(huì)議，溝通過程具有正式化的特點(diǎn)，能夠傳遞的信息量是有限的；在完善溝通機(jī)制時(shí)，管理者可以更多考慮一些非正式化的溝通渠道，如午餐時(shí)間以及團(tuán)建聚會(huì)等，以此來了解員工對(duì)于企業(yè)的管理存在的真實(shí)想法，從而拉近與員工之間的距離，改善工作氛圍。因此，績(jī)效溝通機(jī)制方面的問題也必須得到國(guó)企管理者的重視。

3.角色定位存在問題。這里所闡述的角色定位問題主要存在于國(guó)企各個(gè)部門的管理者身上。人力資源部門擔(dān)負(fù)著人力管理方面的責(zé)任，但是這并不意味著所有與人力管理相關(guān)的工作都由人力部門一個(gè)部門承擔(dān)，各個(gè)部門中的管理者也應(yīng)主動(dòng)地和管理范圍的員工進(jìn)行溝通，明確自己在績(jī)效溝通與管理中的責(zé)任，通過溝通可以使管理者更深入地掌握員工個(gè)人以及部門的整體情況；而后再和人力資源部進(jìn)行交流，共同完善人力資源管理與績(jī)效考核體系，提升企業(yè)的員工管理水平。

4.績(jī)效溝通形式過于單一化。國(guó)企中的一些管理者雖然與員工進(jìn)行了溝通，也適時(shí)聽取了員工的建議，但是最終并沒有形成符合預(yù)期的溝通效果。主要是因?yàn)楣芾碚哌x擇溝通形式較為單一，溝通中不注重技巧，對(duì)于員工的利益考慮得比較少，對(duì)于員工的成長(zhǎng)以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展缺乏責(zé)任心，甚至將績(jī)效管理看作是對(duì)員工的監(jiān)控，并未融入“以人為本”的管理理念，導(dǎo)致員工對(duì)于企業(yè)欠缺歸屬感，對(duì)于工作崗位、工作環(huán)境以及領(lǐng)導(dǎo)的不滿積蓄到一定程度之后，就會(huì)離開崗位，導(dǎo)致國(guó)企流失寶貴的人力資源。

某日，主管A通過電話聯(lián)系員工B，要求其前往辦公室進(jìn)行績(jī)效溝通，員工B向領(lǐng)導(dǎo)提出希望稍等5分鐘，手頭上的工作還未完成，主管人員并未理會(huì)員工B的訴求，并催促員工B，員工B只能暫停手中的工作，帶上筆和本子，進(jìn)入主管辦公室，主管說：“不講客套話了，直接進(jìn)入重點(diǎn)，你這半年的整體工作表現(xiàn)良好，有部分工作并未落實(shí)到位，所以給出B的考核結(jié)果，你對(duì)這一結(jié)果有問題嗎？”由于主管A是急性子，因此說話語速相對(duì)比較快，員工B回答：“我對(duì)這個(gè)結(jié)果沒有意見”，員工B始終低著頭，并未在帶來的本子上記錄信息，主管A隨即結(jié)束考核過程，員工B雖然接受了這一考核結(jié)果，但是隨后幾天的情緒都很差。

通過這個(gè)失敗的績(jī)效溝通案例，可以發(fā)現(xiàn)這名主管選擇的績(jī)效溝通方式存在問題，對(duì)員工也不夠尊重，態(tài)度過于隨意，欠缺溝通技巧，溝通中傳遞的有效信息比較少，只是通知員工考核結(jié)果，雙方并沒有針對(duì)績(jī)效考核以及員工的工作情況進(jìn)行交流，員工并沒有真正地認(rèn)可考核結(jié)果，長(zhǎng)此以往，并不利于企業(yè)的發(fā)展，員工也會(huì)對(duì)企業(yè)以及管理者產(chǎn)生不滿。

三、國(guó)企優(yōu)化員工績(jī)效溝通的可行措施

績(jī)效溝通是績(jī)效管理工作得以正常開展的必要前提，人力資源部與部門管理者在績(jī)效溝通中占據(jù)主導(dǎo)地位，其應(yīng)當(dāng)主動(dòng)作出調(diào)整，引導(dǎo)員工參與到績(jī)效溝通活動(dòng)中，從而走出溝通困境，共同構(gòu)建適合國(guó)企的績(jī)效管理體系。

1.績(jī)效溝通的基本原則。管理者需遵守基本的溝通原則，保障績(jī)效溝通的有效性。績(jī)效溝通應(yīng)注重真誠(chéng)性原則。管理者不應(yīng)繼續(xù)高高在上，而是要進(jìn)入基層，進(jìn)入職工隊(duì)伍中，與員工展開深入且真實(shí)的交流，聽取員工在工作以及生活中的困擾，讓員工感受到企業(yè)給予的關(guān)懷，主動(dòng)地向管理者傾訴，給管理者提供更多有價(jià)值的信息。溝通過程中，管理者與員工之間應(yīng)形成平等的關(guān)系，在輕松和諧的氛圍中完成雙向溝通，管理者還可借此向員工分享一些管理經(jīng)驗(yàn)，并讓員工認(rèn)識(shí)薪酬、考核機(jī)制的建立依據(jù)，確保國(guó)企形成的決策與落實(shí)的制度都能夠得到員工的理解和支持。績(jī)效溝通還需注意及時(shí)性原則與客觀性原則，溝通應(yīng)當(dāng)是隨時(shí)隨地的，有需求就要溝通，以此才能使員工在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)調(diào)整，將錯(cuò)誤行為的影響控制到最小，同時(shí)要結(jié)合員工的客觀情況進(jìn)行溝通；另外還要注重具體性原則與建設(shè)性原則，管理者要尊重員工的個(gè)性化特點(diǎn)，面對(duì)不同的員工時(shí)，必須選擇合適的溝通內(nèi)容與方式，真正地通過溝通來解決員工的具體問題，并給出建設(shè)性建議。

2.加強(qiáng)對(duì)績(jī)效溝通的重視，將溝通文化注入企業(yè)文化。國(guó)有企業(yè)可以對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行豐富，加入溝通文化，以此顯示出對(duì)績(jī)效溝通的重視。在國(guó)企的團(tuán)建文化活動(dòng)中，管理者可組織講座、交流會(huì)、座談會(huì)，鼓勵(lì)員工在參與活動(dòng)的同時(shí)，積極踴躍地表達(dá)自己對(duì)企業(yè)未來發(fā)展以及自身職業(yè)規(guī)劃的想法，定期安排心理疏導(dǎo)活動(dòng)，引導(dǎo)員工通過傾訴等方式來宣泄壓力，在工作中保持更健康積極的狀態(tài)。

3.做好績(jī)效溝通的準(zhǔn)備工作。管理者在正式開展績(jī)效溝通工作前要做好基本的準(zhǔn)備工作，首先根據(jù)考核結(jié)果劃分溝通對(duì)象的類別，以此來快速解讀溝通對(duì)象，掌握績(jī)效整體情況，提高績(jī)效溝通效率；如果不設(shè)立溝通目標(biāo)，溝通期間可能會(huì)有偏離溝通原定意義與功能的情況，因此前期還要確立溝通目標(biāo)，所有的溝通內(nèi)容都要圍繞溝通目標(biāo)展開，精準(zhǔn)地向員工傳遞有用信息，比如針對(duì)薪酬進(jìn)行溝通時(shí)，溝通目標(biāo)在于讓員工在薪酬與績(jī)效考核表現(xiàn)之間搭建聯(lián)系，從而激發(fā)工作動(dòng)力，可從員工的工作分析表與評(píng)估表中提煉信息，制定目標(biāo)。確定績(jī)效溝通內(nèi)容時(shí)需要對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果展開全面解讀，掌握溝通對(duì)象需要完成的任務(wù)、已經(jīng)完成的工作內(nèi)容，分析考評(píng)結(jié)果的形成原因以及未來改進(jìn)調(diào)整方向，在此過程中，也能夠進(jìn)一步了解溝通對(duì)象，形成必要的語言基礎(chǔ)，不至于使溝通內(nèi)容過于空洞。

為了使績(jī)效溝通產(chǎn)生良好的開展效果，管理者還應(yīng)注重場(chǎng)所環(huán)境與溝通時(shí)機(jī)的選擇。一般在公布一階段績(jī)效考評(píng)結(jié)果后應(yīng)立即開展績(jī)效溝通，主要是考慮到考核活動(dòng)給考核對(duì)象帶來的影響存在差異，同時(shí)部分員工可能對(duì)于考核機(jī)制以及結(jié)果存在不認(rèn)同的情況，借此可加快績(jī)效溝通的節(jié)奏；盡量避免在下班時(shí)間進(jìn)行績(jī)效溝通，否則可能會(huì)引起員工的不滿，同時(shí)也不利于雙方將注意力集中到溝通活動(dòng)中。選擇溝通環(huán)境時(shí)，優(yōu)先選擇具有權(quán)威性與正規(guī)性的區(qū)域，如專門進(jìn)行人力資源管理的辦公室或者會(huì)議室，使溝通對(duì)象感受到管理者對(duì)于績(jī)效溝通的重視；溝通環(huán)境需要盡量排除干擾因素，如頻繁的電話鈴聲與人員進(jìn)出。

4.優(yōu)化溝通渠道。管理者可選擇非正式渠道與正式渠道進(jìn)行績(jī)效溝通。正式溝通多是預(yù)先安排好的，包括定期提交的書面報(bào)告、會(huì)議溝通以及正式面談。國(guó)企的員工可選擇通過年報(bào)、季報(bào)、月報(bào)以及周報(bào)等書面報(bào)告來向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映工作問題與進(jìn)展，既可以直接上交紙質(zhì)報(bào)告也可以傳送電子郵件，這種溝通渠道不會(huì)受到源自地點(diǎn)與時(shí)間的限制，同時(shí)有益于員工強(qiáng)化理性思考與解決問題的能力和提升書面表達(dá)水平。在有團(tuán)隊(duì)交流需求時(shí)，即可選擇會(huì)議溝通渠道，確保參與會(huì)議的人員均可以掌握工作實(shí)際進(jìn)展，管理者也可借此將國(guó)企的經(jīng)營(yíng)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略發(fā)展策略傳達(dá)給基層員工，選擇這一溝通渠道時(shí)，必須要確保重點(diǎn)突出，同時(shí)開會(huì)頻率不可過高，否則會(huì)引起員工的厭煩。當(dāng)員工在工作中出現(xiàn)問題后，可選擇一對(duì)一的面談方式，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題并盡快解決問題，這種溝通方式要讓溝通對(duì)象感到被尊重，溝通期間需要員工大膽真實(shí)地表達(dá)。

除了正式溝通之外，管理者還可以拓展更多的非正式化溝通渠道，通過組織社會(huì)關(guān)系在未進(jìn)行計(jì)劃的前提下與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，具體方式包括吃飯期間的交談、走動(dòng)式交談、閑聊等；相比正式溝通，這種方式更加靈活多樣，可以確保溝通的及時(shí)性，同時(shí)也有助于改善管理者與員工之間的關(guān)系。

5.明確績(jī)效管理角色。管理者在強(qiáng)化績(jī)效溝通意識(shí)后，還需要對(duì)自身在績(jī)效管理中的角色進(jìn)行精準(zhǔn)定位，特別是國(guó)企全面推進(jìn)改革后，更要在績(jī)效溝通過程中發(fā)揮自身的作用，參與相關(guān)的管理學(xué)培訓(xùn)課程，強(qiáng)化員工管理能力，學(xué)習(xí)心理學(xué)專業(yè)知識(shí)，熟練地與員工進(jìn)行有效溝通，形成科學(xué)化的溝通思維，快速掌握員工的問題，并提出適合員工的應(yīng)對(duì)途徑。管理者還要具有創(chuàng)新意識(shí)，結(jié)合當(dāng)前的技術(shù)措施來更新溝通途徑，可通過微信等社交工具，隨時(shí)隨地展開績(jī)效溝通互動(dòng)。管理者需要負(fù)起對(duì)員工成長(zhǎng)的責(zé)任，將員工看作是國(guó)企的重要資源，培育員工，挖掘員工價(jià)值，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，使員工能夠和企業(yè)共同進(jìn)步，這才是績(jī)效溝通的真實(shí)目的。績(jī)效溝通是屬于雙向溝通，因此管理者首先要成為合格的傾聽者，通過傾聽員工的感受、觀點(diǎn)，及時(shí)給予合適反應(yīng)。

6.完善績(jī)效溝通管理機(jī)制。完備的績(jī)效溝通機(jī)制是有效落實(shí)績(jī)效溝通的必要前提，因此國(guó)企要在績(jī)效管理工作中，根據(jù)績(jī)效溝通的需求，來建設(shè)符合本企業(yè)需要的溝通機(jī)制，運(yùn)用溝通機(jī)制來約束管理者并影響溝通對(duì)象，督促管理者定期不定期與員工交流，明確員工的合理訴求，真正地做到與員工的雙向溝通；除了人力資源管理部門之外，其他部門的管理者同樣要作為績(jī)效溝通的主導(dǎo)者發(fā)揮作用，在結(jié)束一個(gè)考核周期后，立即與部門內(nèi)的職工進(jìn)行溝通，幫助部門員工總結(jié)工作情況，樹立正確的工作觀念，及時(shí)調(diào)整錯(cuò)誤的工作方式，尤其要強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核與管理的現(xiàn)實(shí)意義，使員工接受績(jī)效考核機(jī)制，按照要求完成績(jī)效考核目標(biāo)，同時(shí)管理者在溝通中了解員工的變化情況后，應(yīng)及時(shí)調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)，始終保持考核系統(tǒng)的科學(xué)性與適用性。

四、結(jié)論

國(guó)企應(yīng)當(dāng)積極改變管理現(xiàn)狀，充分發(fā)揮出績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)，在日常管理的基礎(chǔ)上，融合更多先進(jìn)理念與技術(shù)措施，逐步優(yōu)化績(jī)效溝通方式，暢通績(jī)效溝通渠道。本文主要從績(jī)效溝通的角度切入，列舉了國(guó)企現(xiàn)存的績(jī)效溝通問題，并根據(jù)管理者的情況，提出改建建議，以此來通過高質(zhì)量、高效率的績(jī)效溝通，掌握員工情況，及時(shí)傳遞信息，增強(qiáng)員工在國(guó)企中的積極性與對(duì)工作崗位的滿意度。