中小銀行金融科技轉型的思考與建議

王芬芬 趙洪瑞

一、前言

在科技迅速發展的時代，大數據、區塊鏈、云計算等技術已經逐漸成為商業銀行的技術支撐，并且帶來了商業銀行在商業模式、渠道、經營場景等方面的迭代升級。金融科技與商業銀行業務的融合已經開始滲透到業務的各個環節，商業銀行的金融科技轉型迫在眉睫，已經成為當前商業銀行的焦點。

面對新興技術的快速發展，面對激烈的市場競爭以及客戶需求的快速變化，中小銀行不僅面臨著后疫情期經濟下行、監管趨嚴的挑戰，而且在科技、規模、風控等方面與大型商業銀行相比也面臨著諸多限制，中小銀行亟需加速進行金融科技轉型。

二、中小銀行面臨的外部環境分析

（一）宏觀經濟發展趨勢已變

從2010 年以來的近十年的經濟中短周期來看，GDP增長率總體呈下降并趨于平穩的態勢。供給側結構性改革不斷深入，主要經濟指標已經發生趨勢性變化：

一是全社會的貨幣供給增速放緩，流動性收緊成為“新常態”。2009 年至2019 年十年間，貨幣供應量增速從2009 年以前的上升趨勢變為下降趨勢，貨幣供應量增速從最高時的29.74%（2009 年11 月）下降到2019 年12月的8.70%，增速下降了21.04 個百分點。新冠疫情爆發后，經濟金融運行受到一定的沖擊，因此央行適當增加了貨幣供應量，2020 年3—7 月貨供應量增速有所上升，增速維持在10.10%到11.10%之間。（見圖1）

圖1 2009-2020 年我國貨幣供應量及增速

二是全社會固定資產投資額增速在維持了近10 年20%以上的增速后開始放緩，最高時在2009 年高達29.95%。從2003 年的27.74%，到2015 年的9.80%，到2019 年的5.10%，增速下降22.64 個百分點（見圖2）。

圖2 2009-2020 年我國貨幣供應量及增速

三是科技進步對經濟發展的拉升作用加速顯現。根據科技部公布的數據，全社會研發支出逐漸增加，占GDP 的比重也呈上升趨勢，科技進步貢獻率（科技進步貢獻率是指科技進步的貢獻在各種生產要素貢獻的代數和中所占的比重，反映了科技進步對經濟增長的貢獻份額，也反映了經濟增長中投資、勞動和科技等要素之間的相互關系。）也逐漸提高。2009 年至2019 年十年間，全社會研發支出從0.58 萬億元增加到2.17 萬億元，占GDP 比重為從1.70%上升到2.19%，科技進步貢獻率從2014 年的53.1%增加到2019 年的59.5%。（見圖3）

圖3 研發支出及科技貢獻率

2018 年，“數字經濟”首次被寫入政府工作報告，并上升為國家戰略。按社科院發布的《世界創新競爭力發展報告（2011-2017）》顯示，美國、中國、日本位列全球數字經濟發展總體規模前三，其中，中美數字經濟發展指數分別達到 0.837 和 0.718。數字產業化和產業數字化規模均連年增長，2016、2017 和 2018 年，我國數字產業化規模分別達 5.2萬億元、6.15萬億元和 6.41萬億元；產業數字化規模在2016 年、2017 年和2018 年分別高達17.4 萬億元、21 萬億元和 24.9 萬億元。

（二）金融領域機構發生顯著變化

隨著供給側結構性改革的推進，金融領域也正發生著深刻的變革，但商業銀行體系仍然是我國金融領域的核心。

一是我國金融體系并未發生根本性改變，商業銀行的間接融資仍是主導地位。值得關注的是，隨著資本市場的發展，直接融資在社會融資規模中的占比在2013 年以后加速提升，在2016 年、2017 年回落后又開始上升，對間接融資的替代作用愈加明顯。2002 年至2019 年，來自股票市場和債券市場的直接融資規模在社會融資規模中的占比已經從4.9%到14.04%。相應的，人民幣本外幣貸款占社會融資規模的占比在逐年下降，從2013 年的95.50%下降到2019 年的65.52%，下降了近30 個百分點。（見圖4）

圖4 2002-2019 年直接融資與本外幣貸款占比

二是商業銀行的盈利模式已經發生改變。從2012 年開始，商業銀行凈息差呈現總體下降趨勢，從2012 年一季度的2.76%下降到2020 年二季度的2.09%，說明商業銀行靠存貸利差所獲得的利潤在逐漸降低。同時，商業銀行的資本利潤率也在逐漸下降，從2012 年一季度的22.34%下降到2020 年二季度的10.35%，下降了近10 個百分點。（見圖5）

圖5 2012-2020 年商業銀行盈利能力

（三）科技發展日新月異

2013 年以來，以通訊技術、移動智能終端、互聯網和移動互聯網為主要載體，推動了新一輪科技革命的到來。在 IT 技術、互聯網技術等科技助推下，我國金融體系經過了多個發展階段，例如以“一卡通”、現金管理等為代表的金融電子化階段，以金融互聯網和互聯網金融為代表的網絡金融階段。進入 2016 年尤其是 2018 年以后，銀行業 “金融 4.0”階段，科技驅動深入融合金融，金融發展進入智能金融階段。在智能金融階段，技術驅動、智能運營、模型風控、產品體驗、數字共生等是數字銀行的基本特征。在我國，比較多的商業銀行已實現或正逐步實現服務智能化、產品場景化、渠道全時化、風控智能化、數據資產化、平臺開放化。

同時，科技進步正在加速改變社會主體的消費習慣。一方面，具有移動支付偏好的長尾人群持續擴大。截至2020 年3 月，我國網民達 9.04 億人，網絡支付用戶規模達7.68億；移動網民 8.97 億人，機網絡用戶支付規模達7.65 億。移動互聯網技術的發展，為金融智能化服務提供了更多可能。另一方面，居民金融消費體驗向便捷化體驗化轉變。隨著移動通訊快速發展，居民使用手機支付、理財、投資、轉賬等更為便捷，對體驗度要求更高。至 2018 年底，我國消費者通過移動支付進行的交易超過277 萬億元。支付寶、360 月活客戶超過 5 億人，微信支付月活用戶突破9 億人。如果銀行在客戶體驗方面的創新率不能與客戶接 受新科技的頻率保持一致，那么銀行將處于明顯劣勢，失去客戶的風險增加。

（四）非銀同業及跨界競爭使銀行面臨生存壓力

一是在支付端，通過移動通訊設備，傳統的網點支付、卡支付和網關支付快速被快捷支付、第三方支付和其他便捷支付方式取代。二是在資產端，個人消費金融領域，螞蟻花唄/借唄、360 借條、京東白條等互聯網金融產品已服務海量個人客戶，提供了非常便利的客戶體驗。在小微企業金融領域，互聯網巨頭通過極具互聯網科技屬性的金融產品實現了普惠金融群體指數級增長覆蓋。三是在資金端，金融同業及互聯網科技企業通過參股或控股商業銀行、聯合貸款、ABS、上市等多種途徑，解決其資金來源問題。正如 IBM 在《中國銀行業創新（2019）》報告中提出的，在數字化環境下，（銀行）擁有的龐大客戶群體不斷受到競爭者吸引，而客戶轉換金融機構變得非常容易。在轉換成本極低的經濟環境中，滿足客戶的需求和期望，增加客戶粘性，才是商業銀行保持盈利的關鍵。

二、金融科技對中小銀行的沖擊

金融科技的發展對中小銀行小微業務造成一定的沖擊。2018 年以來，在相關政策及監管的大力引導下，國有大行為支持和吸引小微企業客戶，多次下調小微貸款利率。此外，在利用科技手段獲客等方面，國有大行均比中小銀行具有多方面的優勢，導致中小銀行在小微企業客戶方面有一定的流失。

金融科技對中小銀行零售業務造成一定沖擊。在零售業務方面，不少國有大行利用科技優勢不斷下沉零售渠道，不斷拓展零售業務的覆蓋人群，爭取占有更多的零售市場份額。

此外，不少互聯網公司或者金融科技公司也在利用其科技優勢開展金融相關的業務，從第三方支付入手，已經開始延伸到理財、貸款等業務領域。借助線上商業模式與科技的融合，不少金融科技公司已經形成具有自身特色的金融生態圈，這對中小銀行的小微業務及零售業務形成較大的沖擊。

金融科技在數據治理方面對中小銀行造成一定的沖擊。一是在數據結構方面，諸多中小銀行內部存在大量信息孤島和信息煙囪，數據多頭管理，數據積累少，數據結構單一，數據利用率低，內外部數據難以匹配，數據分析后的應用場景少等問題。二是在風險管控方面，由于未形成完整生態，數據來源不全導致客戶畫像不夠精準，風險管控數字化智能化不足，人工成本高，尤其對普惠小微服務難以得到質的提升。三是在流程管理方面，全流程數字化與現流程耦合難度較大，面臨較高的成本和對業務的階段性影響。

三、中小銀行金融科技轉型的建議

（一）優化金融科技戰略

很多中小銀行已經意識到金融科技轉型的重要性，也制定了本行的金融科技轉型戰略，但存在著大而不精，忽視金融科技創新的情況，因此，中小銀行需要對已有的金融科技戰略進行優化升級。

從發展方向來看，需要明確“以客戶為中心”。目前，有部分中小銀行還沒有轉變原有的思維，即“以產品為中心”。但隨著客戶需求以及行為的變化，中小銀行必須轉變思維，將思維轉變為“以客戶為中心“。這就需要中小銀行進行客戶全流程的改造，全面提升客戶體驗。

從產品與服務方面看，要找準客戶痛點，打造特色化、解決客戶痛點的產品和服務。中小銀行大多為區域性銀行，定位于服務當地客戶，一方面中小銀行應聚焦本地客戶，找準當地客戶的痛點，進行精準分群，打造滿足客戶痛點的特色產品，另一方面，可以結合當地的特色產業，打造特色產業生態圈。

（二）升級科技體系

銀行金融科技轉型必須要求新的IT 體系與其適配。金融科技轉型在很大程度上是技術驅動的創新工作，但在諸多銀行的金融科技轉型過程中，不合時宜的IT 系統越來越成為創新和提升客戶服務能力的羈絆。

從IT 系統升級的步驟看，明確IT 技術變革的階段規劃。對于中小銀行而言，可以分為三個階段：一是明確IT 架構的目標；二是確定IT 環境中需要調整的因素；三是確定變革的順序和范圍。

從IT 系統轉型的方向看，推動從集中式IT 架構向分布式架構轉型。此乃銀行業大勢所趨。螞蟻金服研究認為當前分布式核心系統建設有兩個思路：一是瘦身當前的傳統核心系統，同時構建新的互聯網核心系統，未來一定時期內合二為一。二是一部分比較激進的中小銀行直接建設新的分布式核心系統，替代傳統的以柜面交易為中心的核心系統。

從IT 體系作業的方式看，打造“雙速IT”的開發模式。所謂“雙速IT”指以客戶為核心的快速迭代的前臺開發系統和以交易為核心的后臺系統同時運行。在中小銀行的金融科技轉型中，建議按照“雙速IT”開發模式，打破業務、開發、運維等部門之間的孤島關系，學習領先銀行，成立跨部門的“小隊”，隨時互動理清開發需求和優先順序，制定端到端的交付解決方案。

鑒于中小銀行資源的有限性，在IT 體系建設和IT 架構搭建方面，可以加強與外部科技公司合作，各取其長。

（三）建立數字化營銷能力

目前，與中小銀行爭奪客戶的不僅是同業中的大行，還要商業銀行以外的金融機構，對客戶的競爭及其激烈。盡管中小銀行的信貸業務還是主營業務，可以作為業務的“金剛罩”，但隨著業務種類的擴展，其傳統的營銷能力已經遠遠滿足不了也得拓展的需求。與此同時，中小銀行與其他領先銀行的數字化營銷方面還要很大差距。

首先，中小銀行應該全面加強大數據的數據分析能力，全面整合客戶的痛點，這是建立數字化營銷模式的基礎。其次，中小銀行應盡快掌握數字媒體、內容營銷、營銷運作等數字化營銷相關的技巧，這將是中小銀行在數字化營銷中取得成果的關鍵因素。最后，中小銀行還應招聘和培養具有上述能力的人才，當然，這也需要投入一定的資金和時間，但這是必要的。

（四）打造數字化風控

在向數字化轉型過程中，首先要考慮什么是最適合中小銀行的最佳風險管理模式。推動數字風控轉型建議實施“一個前提、兩條路徑”，其中“一個前提”是產品目標客戶畫像所需關鍵維度的構建和可靠數據管理，例如企業的生產數據、企業與上下游交易數據、水電氣和工商稅務等政府部門數據、企業主個人征信數據和行為數據、第三方數據等。

“兩條路徑”：一是推動數字員工在信貸流程中的應用，例如啟動數字員工撰寫貸前調查報告，防范道德風險并提高客觀性和準確性；提高貸款審批的數字化程度，實施人、機（數字員工或風控模型）分類審批和共同審批制度，對于小額、標準化和批量化產品由數字員工審批，加快信貸決策速度。二是利用新技術加強對信貸和貸后的管理。例如研究利用物聯網和感知技術對大額信貸的押品進行實時監控；同城范圍內利用無人機技術實施非現場貸后管理，輔以貸后管理模型分析，降低貸后管理的成本，提高貸后管理質效。