建筑施工總承包企業直接招用勞務工人探索
——基于某地二期項目直接招用勞務工人實例

彭 渤

一、前言

伴隨著資質改革逐步深化，建筑業勞務資質將在全國全面取消是大勢所趨，相關主管部門在多個省份放開資質試點，為總承包企業進行用工模式的探索和創新松開束縛。現有的承包模式給總承包企業組織施工生產活動帶來阻滯，給管理者帶來困擾，給企業和社會穩定帶來隱患。如何甄選、管理和使用勞動力資源已經直接關系到工程的進度、質量、成本和合同履約，甚至影響到企業的生存和發展。各施工總承包企業紛紛努力尋求探索，嘗試創新勞務管理的新模式。建筑施工總承包企業直接招用勞務工人，是近年來行業、企業的探索方向之一。筆者在政策研究基礎上一直尋找試點項目，通過對某地安置房二期項目，進行調查及研究。項目團隊放棄了勞務企業承包模式，采用了直接招用勞務工人的模式，通過科學的管理方法，實現了工期、質量、成本等各項控制目標，取得了令人滿意的成績。

二、政策背景和研究方法

（一）資質標準和住建部深化改革趨勢

我國建筑業企業最新的資質標準和規定出臺于2015年，建筑業資質序列始終堅持作業層和管理層分離的模式。但從2016 年4 月，住建部改革決定批準了浙江、安徽、陜西3 省開展建筑勞務用工制度改革試點工作方案，后又有數十個省市先后發布通知，取消了勞務企業資質許可，各省市、各建筑施工企業均在行業內掀起勞務用工改革嘗試。

（二）行業現狀

建筑行業自上世紀八十年代進行改革，實行了“兩層分離”，施工作業主要由勞務企業承擔。經過近40 年發展，建筑行業依舊沿用這種用工模式，因其具有工種齊全、搭配比例合理、協調性較高的優點，所以仍然是建筑市場的主要勞務用工形式。

但勞務工人大多數沒有經過培訓、素質不一、管理松散、穩定性差，這些缺點又嚴重的制約了總承包企業，對勞務企業的管理成為了使總承包企業管理者頭痛的事情。

（三）面臨的主要問題

1.管理方式落后、執行力不足

勞務隊伍結構不穩定，責任分工不明確，控制手段較少，沒有相應的管理機制，勞務隊長通過簽訂《班組承包協議》作為主要管理手段，以包代管現象較為普遍，對班組建設和班組管理介入較少。

在施工生產過程中時常會出現人員數量無法滿足施工進度，項目部要求勞務隊長按需及時增減人員，勞務隊長會以勞動力短缺為理由，不服從項目部安排。

2.層級較多，用工成本較高

勞務層由上至下分別為：勞務企業、勞務隊長、班組長和勞務工人4 層。施工任務被分包給勞務企業，勞務工人在勞務隊長和班組長的組織與帶領下進行生產勞動，日常管理由勞務隊長和管理團隊負責，工人工資發放和生活費發放由勞務隊長負責。管理層次較多，結構復雜程度較高，結構相對臃腫。

3.工人缺乏歸屬感，穩定性差，技能水平較低

相比制造業、服務業等其他行業，建筑業工作環境較差、從業人員社會認同度低、職業風險高、從業穩定性低、勞動權益侵害率較高、工資報酬吸引力逐步降低，新增就業人口進入建筑業的比例逐年降低，甚至一部分勞動力從建筑業轉向其他行業。勞務人員的流動性較大成為較為普遍的現象，即使是在同一個勞務隊伍中，勞務工人間相互不認識的情況也經常存在，加上勞務隊長沒有建立比較完善的培訓制度，難以保證勞務隊伍人員的技術水平相對穩定，極易造成安全、質量事故。

4.欠薪問題時有發生，存在風險隱患

拖欠勞務工人工資，嚴重侵害勞務工人合法權益。由此引發的群體性事件時有發生，影響了企業和社會穩定。行業主管部門結合建筑業深化改革趨勢，密集的出臺了對勞務管理工作的新規定、新文件、新流程。

（四）研究方法

建筑施工總承包企業直接招用勞務工人，是近年來行業、企業的探索方向之一。筆者在政策研究基礎上一直尋找試點項目，2017 年底，正適逢某地安置房二期項目中標，經積極與在建公司領導、項目團隊進行溝通，筆者選擇此安置房二期工程進行調查及研究。一年來，通過多次與項目經理、項目工長、班組長、勞務工人溝通和實地走訪，對此安置房二期工程招用勞務工人的模式進行了系統的了解。

三、某地安置房二期項目實踐情況及分析

（一）項目狀況拆解

1.工程的單方造價較低，而市場的人工單方造價較高。

2.項目業主開發大盤已近尾聲，施工合同嚴謹，清單的可調可變的空間相對確定。

3.工程建筑面積不大，又分為兩個樓，不適宜勞務隊伍競比施工。

4.如果采用勞務擴大分包，則管理費用高。

5.如果采用勞務企業分包，則管理層級較多且復雜，還容易出現“打突擊”現象，給項目管理增加困難。

6.項目的勞務工程量較小，如果與規模較大、人員配置齊備的勞務隊伍談判，沒有優勢。

7.項目資金情況較好，每月進度報量業主現場項目審核后即可支付。

8.項目管理人員齊備，具備多年的現場施工經驗。

9.工程施工內容不復雜，地下的三層為木模板，地上的四層以下為鋁模板非標層，其余21-25 層全部為鋁模板標準層，各種數據少、種類少，易于量化。便于過程中的監管與對量，做到日日清，層層結，當月算，下月付，與班組的需求相契合。

經過上述拆解分析，筆者認為此安置房二期項目團隊決定嘗試去直接招用勞務工人符合項目實際狀況。

（二）滿足政策要求

為了使直接招用勞務工人的模式符合相關現行勞務政策的規定，其在建勞務公司為項目提供了企業資質和勞務合同的支持。

在建勞務公司，是針對所屬公司所承攬的工程在施工過程中出現的勞務作業人員穩定性差、勞動力數量得不到保證，致使施工工期延誤等現象，結合總承包企業成立自有勞務公司的趨勢，為保證本公司正常的生產秩序和勞務用工穩定，促進本公司勞務用工管理狀況及公司發展，于2011 年成立組建的。

其在建勞務公司分別與施工作業班組的工人簽訂勞動合同，與班組長簽訂管理協議，并與所屬公司簽訂了勞務合同。

（三）管理費測算

依據《建筑安裝工程費用項目組成》中相關規定：建筑安裝工程費由直接費、間接費和稅金共3 部分組成。其中勞務合同的間接費又包括4 部分。具體構成見下表：

表1：勞務工程量清單體系構成

參考歷史項目數據進行測算，若依舊沿用原來勞務企業分包的用工模式，“企業管理費及利潤”這部分約占勞務合同總價的10%～13%左右，由于工程的具體情況不同和勞務企業管理水平的高低，“企業管理費及利潤”這部分所占比例會有一定的上下浮動空間，絕大部分將被勞務企業和勞務隊長收入囊中。改變舊有的模式，直接招用勞務工人，可以將這一部分“企業管理費及利潤”省下來、留下來，為項目所用。

（四）實施與措施

1.首先，利用公司資源招募與本公司所合作過的小班組，從其中挑選出人員素質較高、講信譽的勞務班組，與本項目管理團隊合作過的勞務班組優先選擇。其次，利用勞務工人間的關系網絡從社會資源中對勞務工人和小班組進行招募。下一步，通過現場實操對招募的工人逐一進行甄選，共篩選出了近200 名勞務工人，人員數量符合項目部用工需求。最后，通過班組內部評議選出有一定技術能力和管理能力的班組長。

項目共組建了2 支木工班組，2 支鋼筋班組，1 支砼班組、1 支架子班組和1 支水電班組。因為木工班組和鋼筋班組的工人是結構階段施工生產的關鍵，而且工人的實際操作能力與相互配合度有待檢驗，因此，經過協商，在地下木模板施工階段，2 支木工班組“打擂臺”，2 支鋼筋班組前后臺加工翻樣，以實物量乘平米單價作為合同基價，以完成按生產計劃中關門日期及相應的項目各項管理指標為限定，以基價+獎勵=實際結算價，作為制約。地上鋁模板施工階段，選擇其中表現好木工班組和鋼筋班組進行續約。

2.充分調動項目管理人員的主觀能動性，全力組織協調各生產要素的配置，做到計劃先行，方案先行，合同先行，生產資料準備先行，配合勞動人員施工。保證勞動人員出勤不空轉，每天都有飽滿的工作量。在總工程量不變的條件下，保持合理的施工節奏，創造良好的施工環境，減少各種影響班組施工進度的人、物、事、時的影響，提高人工產出率，壓縮結構施工總工期。

3.對于施工生產過程中出現的問題，項目部能夠得到及時、全面的信息反饋，便于問題的迅速解決。管理人員和技術人員現場對勞務工人進行指導，對施工過程檢查和監督，對工人的施工安全、質量、進度等進行監督與協助，不斷調整工程計劃和管理方法，完善各相關部門及工序間配合，在實踐中發現問題解決問題。

（五）項目成果

工程結構階段，于2018 年4 月28 日正式接槽，6 月3 日完成第一塊底板，8 月1 日首段出正負零（地下），8月28 日模板進場，9 月6 日首層首段砼完成施工，2019年1 月15 日風雨間及女兒墻模板砼完成，歷時7 個月完成。創出業主地塊開發數年來，唯一達到當年挖土當年結構封頂的項目。完成3352 噸鋼筋的綁扎；18.7 萬平方米的模板支、拆、退場；25800 立方米砼澆筑施工。并于結構完當期完成鋁模板退場，達到項目“場清料凈迎春節”的管理工作目標。1 月18 日至1 月25 日勞務合同結算封死，并支付95%勞務款，經過綜合測算，項目勞務工人的平均工資比較參照指標（參照勞務企業承包模式）提高了約5%。結算勞務費比較參照指標（參照勞務企業承包模式）節約了約11%，折合單價291 元/m2（含架子工，含稅）。達到項目的預期成本目標，其中又因為模板周轉時間的縮短（計劃7 個月，實際4 個半月）。合同結算談判時廠家又讓利1.6 元/m2，達到勞務費與材料費的成本雙節約。

（六）直接招用勞務工人的優點

通過某地安置房二期項目實例可以看出，直接招用勞務工人模式在一定程度上解決了勞務企業承包模式的缺點。

1.有效提高執行力，人員調度更靈活

直接招用勞務工人模式加大了項目部進度、質量等控制難度，沒有了勞務企業、施工隊長這些環節，工長、質檢、預算人員對班組的管理、控制能力的要求將大幅提高。為了降低難度系數，增加項目管理人員的管控力度，項目部將從勞務隊長那“摳下來”的“企業管理費及利潤”中的一部分設置為績效工資，根據考核情況發放給施工作業班組和工人，總體上提高了工人的個體收入，有效的調動了施工作業班組工人的工作積極性，在施工生產過程中，班組和工人能夠更好的服從項目管理人員管理，項目工長派工更加順暢。

2.層級減少，降低用工成本

直接招用勞務工人，省去了勞務企業、勞務隊長這些層級，即省去了中間環節，好比銷售鏈上省去了代理商等中間環節，可以使消費者以低廉的價格買到物美價廉的商品。

通過科學有效的管理手段，使得項目部的各個系統在沒有勞務隊長及管理團隊的情況下仍然可以很好的調配施工作業班組，施工生產效率不降反升，降低了項目管理成本和勞務用工成本，使項目部獲得了預期的經濟效益。

3.采取人性化管理，增加歸屬感

項目部本著“以人為本，構建和諧”的理念，逐步改善項目部的生活條件，除了配建了寬敞整潔的宿舍區，給每一間宿舍都安裝空調，設置淋浴設施、飲水機這些硬件設施外，項目部還從“軟件”著手，要求管理人員在施工中必須盯崗到位，做到只要有工人干活的地方就必須要有管理人員在場，只要工人在干活管理人員就不能休息，真正做到同甘共苦共患難。正是通過這些“平等”的方式，讓勞務工人們也享受到和項目管理人員同等的待遇，提升了勞務工人對項目部的歸屬感。

4.勞務費專款專用，降低勞務用工風險

雖然直接招用勞務工人，減少了施工隊長這個“風險”環節，但是項目部在勞務管理工作上沒有絲毫放松，嚴格執行實名制管理相關的規定，對各班組的工人登記造冊，篩查是否存在“黑名單”中的人員，認真核對勞動合同、花名冊、考勤表、工資單、進出場周報表等相關資料，通過科學的內部控制手段和方法確保內業資料的完整性和一致性。

雖然項目資金情況良好，但是項目部商務人員也不敢懈怠，實行責任人負責制，積極回收工程款，設置專項資金賬戶，勞務費專款專用，保證了勞務工人工資按時發放。在工人發放工資時，項目部也進行把關，設立工資公示欄，將每月工資單、考勤表全部張貼到公示欄，做到工資發放公開，避免班組內工費分配不均和工資發放不到位的情況，保障了工人的收入公平性。

5.直接招用勞務工人的問題

（1）對項目部人員要求較高。工程生產過程中，項目工長直接對班組進行安排生產、組織協調、過程管理，這對于管理人員的知識、經驗和各項管理能力有著較高的要求，較其他項目工作內容和工作強度都要有著很大的差距。

（2）勞務工人的需求紛繁復雜。因為直接招用勞務工人，項目團隊也將直接面對勞務工人紛繁復雜的日常需求，須時時抓住他們的需求契合他們的想法提前做好準備。

四、結語

綜上所述，某地安置房二期項目通過積極轉變管理思路，將勞務管理提高到與工程質量、安全、工期同等重要的水平，嘗試直接招用勞務工人，克服各方面困難，并通過一系列有效的管理措施保障了施工作業任務的完成。由于工地情況千差萬別，工作內容也不可能完全一致，勞務用工模式也不能一概而論。通過探索、創新勞務用工形式，豐富了公司勞務承包模式的內涵，促進了項目管理下沉和勞務成本控制。