項目之治在人才 專家熱議“PMI新版人才三角”

撰文／本刊記者 尉艷娟 編輯／王興釗

吉恩-呂克·法夫羅（Jean-Luc Favrot）《PMBOK?指南》第七版核心開發組成員

陳永濤PMI（中國）董事總經理

汪小金云南大學工商管理與旅游管理學院項目管理教授，《項目管理評論》首席學術顧問

沈小濱中國企業領導力發展中心首席顧問、北京知行韜略管理咨詢有限責任公司創始人

傅永康清暉項目管理創始人，PMI（中國）項目管理大獎評委，《PMBOK?指南》第七版中文審校組成員

高屹項目管理者聯盟高級顧問，《項目管理評論》職業規劃研究中心主任、專欄撰稿人

肖楊金風科技首席項目管理專家，ISO/TC 258項目管理標準化技術委員會注冊專家，WG12工作組秘書長

哈羅德·科茲納（Harold Kerzner）項目管理教授，國際學習研究所（International Institute for Learning，IIL）項目管理部執行主任， PMI以其名字設立了“項目管理科茲納獎”

“千金何足惜，一士固難求。” 大到一個國家的發展，小到一個組織的運行、一個項目的完成都離不開人才的支撐。人才乃發展的戰略資源，“天下之治在人才”，項目之治亦在人才。

美國《財富》雜志曾預測，項目管理將成為21世紀的首選職業。項目管理專業人員將成為各國爭奪人才的熱點。那么，在充滿易變性、不確定性、復雜性和模糊性的項目經濟時代，項目管理人才應具備哪些能力呢？

近期，PMI發布了新版人才三角。舊版PMI人才三角的項目管理專業技能、領導力、戰略和商業管理，在新版人才三角中改為了工作方式、影響力技能和商業敏銳度，如圖1所示。PMI人才三角為什么要變？哪些方面變了？如何應變？針對以上三個議題，《項目管理評論》雜志特邀業界頂級專家一同探討。

圖1 PMI人才三角

議題1：為什么要變？

從項目管理專業的視角，我更喜歡舊版人才三角。從高級人才成長的視角，我更喜歡新版人才三角。我認為，新版人才三角不能取代舊版人才三角，它們應該并存。“去項目管理化”的新版人才三角適用于任何專業的高級人才或想要成為高級人才者，“項目管理化”的舊版人才三角則適用于項目管理專業的各個層級的人才。新版人才三角中的“工作方式”所要求的“靈活選擇工作方式”，其范圍和層次都明顯超過了舊版人才三角中的“項目管理專業技能”所要求的“采用項目管理工作方式”。新版人才三角對“影響力技能”的要求，其范圍和層級也都明顯超過了舊版人才三角對“領導力”的要求。新版人才三角要求的“工作方式”和“影響力技能”都是高級人才的重要標志，也都是想要成為高級人才者必須追求的。新版人才三角的“商業敏銳度”與舊版人才三角的“戰略和商業管理”沒有實質性區別，只是用詞更簡潔了。關于人才三角的譯法，我認為Power Skills 譯為“強力技能”更合適。

-·我認為PMI 人才三角的變化更好地體現了《PMBOK指南》第七版的理念：通過“商業敏銳度”聚焦價值，通過“影響力技能”聚焦人，通過“工作方式”聚焦適應性。

在極速變革的時代，PMI 希望通過人才三角的更新幫助從事項目管理相關工作的人獲得“以不變應萬變”的核心思維和核心能力，以應對未來的不可知和不確定性。同時，也幫助企業和各類組織實現經營和戰略目標，獲得抗擊打能力和組織韌性。

“以不變應萬變”是頗具中國智慧的處世之道。面對周圍環境的瞬息萬變，我們的應變策略是“有所變有所不變”。不變的是核心的看家本領、硬實力。對項目經理來說，這就是組織項目團隊在預算內按時、保質交付。“有所變”是一種主動擁抱變化的思維方式，要求我們能看清變化，提前準備，關鍵時刻有能力從容應對。

人才三角的每次更新都反映了整個項目管理生態圈的需求。從2015年PMI 首次提出人才三角這樣一個理想的技能體系，我們就一直在不斷更新，以幫助項目管理從業人員及各類企業和組織獲得成功。這次更新人才三角也是我們又一次主動引導全球項目管理生態系統的應變。

面對VUCA（ Volatility ——易變性、Uncertainty——不確定性、Complexity——復雜性、Ambiguity——模糊性）時代的宏觀環境和越來越復雜的項目，項目經理需要擁抱更多的不確定性，需要更多的方法論，需要更有效的工作方式。新版人才三角更強調項目管理方法論的“裁減”屬性，項目經理要學會因時、因地采取不同的情景項目管理方法。

新版人才三角對項目經理的要求更高了，對項目經理的職責、定位與使命要求更專業了。項目經理不僅要按時、按質和按量地交付項目，還要有戰略思維，站在公司和客戶的角度，認識到項目與公司的轉型、變革和創新的戰略相關性。項目不再僅僅是一個項目，項目經理必須要有產品思維，思考產品的應用、銷售和商業化。

劇變的時代必然會顛覆以往的用人觀念，這一邏輯同樣適用于選拔和培養項目管理人才。舊版PMI 人才三角的定位更偏向于培養處于穩定運行或持續改進階段的組織所需要的職業項目經理，并不適用于創業階段或是轉型變革階段的組織所需要的項目管理人才。因此，為了適應大環境的改變，人才三角的升級是非常合理的。

項目管理人才也是分很多等級的。比如，國際項目管理協會（International Project Management Association，IPMA）把項目管理人才分為A、B、C、D 四個等級；澳大利亞項目管理人員能力標準在IPMA 的四個等級上又增加了兩個等級，用于選拔和培養大型復雜項目的項目管理人才；在起草我國國家標準《項目管理人員能力評價要求》時，我們也把項目管理專業人員分為五個等級，并分別定義了不同等級的知識、能力和經驗要求。PMI 的人才體系一直被大多數專家視為是培養基礎性項目管理人才，而不是中高端項目管理人才的。PMI 人才三角的轉變，是對人才定位的質的提升，實現了由以前的管理人才向領袖型人才的跨越。

VUCA 時代，社會、政治、經濟、科技、環境等快速變化，不確定性大大增加，傳統的商業模式和工作模式都受到了極大的挑戰，對項目管理人才的能力要求也發生了變化，項目管理從業者需要作出認知和能力上的調整，以適應VUCA 時代的要求。

另外，我感覺PMI 可能希望借這次調整來凸顯項目經濟的理念，因為在項目經濟時代，項目是主要的工作方式，因此需要擴大項目管理的適用范圍，新版人才三角順應了項目工作普及化的趨勢。

議題2：什么變了？

新版人才三角將領導力改成了影響力技能，我認為Power Skills 直譯為“權力技能”更準確一些。領導力離不開權力，領導力分為兩個組成部分，即軟權力和硬權力。項目經理不僅要有軟權力，還要懂得使用硬權力。有人說，項目經理是沒有多少硬權力的，這個結論不完全對。在強矩陣組織中，項目經理當然是有權力的，而且有很大的硬權力，項目經理其實就是一個項目的總經理。而在弱矩陣組織，特別是在職能組織中，項目經理的權力確實是有限的，但他們仍然是有硬權力的，只不過項目經理還不了解如何將硬權力充分地用起來、用好和用到位。項目經理的權力從何而來？約翰·弗倫奇（John French）和伯特倫·雷文（Bertram Raven）早在1959年就提出了一個五種權力類型的模型，它們分別是法定性權力、強制性權力、獎賞性權力、專家性權力和參照性權力，項目經理要學會運用這五種權力，打出一套漂亮的“權力組合拳”。

新版人才三角中的“工作方式”要求項目經理的硬技能不僅僅局限在傳統的項目管理技能上，還要包括很多傳統意義上并不屬于項目管理專業的技能，如設計思維、數據建模、需求跟蹤等。此外，新版人才三角中的“工作方式”中還包括治理，這個能力要求的提出，會更有利于側重目標執行的傳統技術型項目經理向側重構建科學組織治理結構的項目集經理和PMO 負責人轉變，實現由“演員”向“導演”的轉變，走向更高的組織層級。

新版人才三角中，戰略和商業管理轉變為商業敏銳度。這要求技術型項目經理轉變為商業或經營型項目經理。臨時性的項目組織將不再僅僅是一個基于特定目標的交付團隊，而是轉變為需要大家齊心合力分析商業環境，自行解決資金資源問題，定義商業產品，分析投資回報和收益的創業期的經營團隊。項目經理將不能以給企業打工的管理者心態來帶領項目團隊，而是要成長為商業嗅覺敏銳又善于整合組織內外部資源的成功企業家。

新版人才三角中，領導力轉變為影響力技能。我更傾向于將Power Skills 譯為“運用權力的技能”。在項目實踐中，特別是在轉型變革類或目標模糊的大型復雜項目中，項目環境非常復雜多變，項目相關方的矛盾和沖突很多，僅有領導力是不夠的，項目經理需要掌握各種各樣的軟技能并根據場景需要綜合使用。

整體來看，新版人才三角有利于專業型項目經理成長為實戰派的經營型項目經理。新版人才三角要求項目經理更加博學，除了項目管理，還要掌握很多不同領域的知識和技能，項目經理的內心成熟度也需要大幅增加，看問題的視角要站得更高，內心要更加包容，解決問題的方式要多樣化，處理問題的思路要變通。

VUCA 環境需要的是按新版人才三角所選拔和培養的知行合一的復合型項目管理人才，他們可以同時扮演企業家、創業者、項目管理專家、教練、商人甚至技術專家等多重角色，這樣才能帶領團隊實現跨職能和跨組織的突破和創新。

PMI 第一次系統性提出新版人才三角的內容是在其2021年度的《職業脈搏調查》報告，此報告提出了“捷變（Gymnastic）組織”的概念，認為這類組織在工作方式、影響力技能和商業敏銳度這三個維度需要具備相應的能力。2022年，PMI 將這三個能力要求正式提煉上升為新版人才三角。

與舊版人才三角相比，新版人才三角的三條邊都發生了變化。對于這種變化，我認為有利有弊。三個變化中，個人最認可的是商業敏銳度。與舊版相比，這個提法更精煉，覆蓋了整個商業場景，也更適合項目經濟時代對管理者的能力要求。“影響力技能”這個詞的提法本身是值得商榷的，無論英文還是中文，都不是一個在管理學或常識中通行的概念，其具體內容相對于傳統的人際關系技能或軟技能并無太多新意。對于“工作方式”這個概念，我抱有一些疑慮，所有的管理或非管理領域甚至所有的日常工作都可以套用“工作方式”這個詞，這嚴重弱化了人才三角中項目管理本身的分量，建議將這個詞改為“項目管理工作方式”。

總體來說，新版人才三角所涉及的能力范圍變得更廣泛，有些甚至已經超出了傳統項目管理的范疇。

在充滿變化的時代，越來越多的成果不再是遵循計劃“做”出來的，而是依據價值“演變”“進化”出來的，項目工作的推進也從目標驅動變為價值驅動。在這樣的環境中管理項目，對管理者的要求自然也要發生改變。比如，新版人才三角的“工作方式”，為了適應和滿足工作需要，項目管理從業者不僅僅要掌握與項目、項目集、項目組合相關的方法、工具、思路，其工作范圍和職責可能還會涉及商業分析、價值評估、產品創新、運營管理等眾多發生在項目生命周期以內，甚至超出傳統項目生命周期邊界的活動，還要根據變化發生數量和頻率的情況，將敏捷方法運用到任何適當的環節、過程當中。用內容更加豐富、靈活的“工作方式”替換“項目管理專業技能”，是復雜多變的實際工作的客觀需要，是對“泛項目管理”能力的更高要求。

相較于領導力，影響力技能的范疇也得到了拓展。領導力不同于權力，是一種綜合性的軟技能，根據《PMBOK指南》第七版的描述，領導力包括建立和維護愿景、批判性思維、激勵和人際關系技能。但領導力的作用和價值依然是自上而下的指引、帶領、引導，管理者通過領導力，將意圖、主張以恰當的方式傳遞給執行者，并得到他們的理解和積極響應。這是一種管理者掌握方向、執行者提供能量的工作模式。但是，在知識經濟時代，管理者不一定比執行者掌握更多的信息和知識，管理者的作用和價值需要轉變為服務、授權、信任、指導。通過含義更廣泛的“影響力”，項目管理從業者以更加平等的身份，將包括團隊在內的各種內外部相關方恰到好處地整合、凝聚，以實現項目價值的最大化。

對于項目而言，變更的本質就是價值的改變。變更不可避免，任何一個項目的價值在其生命周期內都可能發生變化。對于項目管理從業者來說，僅具備靜態的戰略和商業管理能力已經難以滿足項目價值導向的要求。只有具備更加動態的商業敏銳度，才能透過各種變更等看似簡單的表面現象，捕捉到其可能引發的深層次價值影響。

總體來說，PMI 人才三角各邊內容的調整，一方面，更貼近復雜多變的實際項目工作對管理者能力的要求；另一方面，其內容描述也變得更加高層次、宏觀和寬泛，對管理者而言，這既指明了方向，同時也是一個實實在在的挑戰。

為了順應時代的發展，新版人才三角三條邊對應的名稱都有變化。體現在以下三個方面。

一是更突出結果導向。舊版的“項目管理專業技能”指的是項目、項目集、項目組合流程和進度的把控管理和項目交付。新版的“工作方式”不僅包括傳統項目管理（如預測型），也有敏捷、設計思維、組織變革，還包括像云計算、人工智能、低代碼/無代碼等新技術的應用。新版的“工作方式”強調，現在的大環境要求項目管理從業者掌握盡可能多的完成工作的方式，以解決問題和交付結果為最終導向，及時從“職場技能工具箱”中找到最合適的工作方式。

二是更注重價值交付。隨著PMO 普及度和成熟度的提升，越來越多的組織在各個層級都搭建了一張“價值交付網”。舊版人才三角中的“戰略和商業管理”要求項目管理從業者理解戰略，能指導、激勵和帶領團隊交付項目。而新版人才三角中的“商業敏銳度”則更強調這是項目管理從業者都應該具備的能力，項目管理從業者要使自身目標和組織整體目標保持一致，能從上至下行動一致，關注持續的交付價值，包括有形價值、無形價值和影響力。

三是項目經理的重新定位。因為新的工作方式、各種遠程的團隊及多元包容文化的建立，只靠領導力讓團隊成員發揮能力似乎不太能滿足現在的實際情況。現在的項目經理更需要能夠與相關方建立良好關系和贏得信任，聽到客戶和團隊的聲音，發揮創新性思維和協作式領導力，以便項目相關方在他們各自的組織中積極發揮影響力，這是實現項目和組織戰略目標的關鍵因素之一。

·以下是我對新版人才三角三條邊的理解。

工作方式。創新或戰略項目往往只是始于一個想法，并沒有詳細定義的需求和精心撰寫的商業案例。這些非傳統類型的項目無法使用“一刀切”的方法進行有效管理，項目管理者需要采用靈活的工作方式。

影響力技能。在我看來，無論是討論敏捷、Scrum（迭代式增量軟件開發過程），還是其他靈活方法，最重要的一個詞是“協作”。項目經理必須與所有相關方合作，并使團隊成員為合作做好準備。如今項目經理所需要的影響力技能發生了重大變化，項目經理需要多樣性管理、情商、頭腦風暴、設計思維、創造性問題解決和想法管理等相關技能。項目經理需要發揮領導力以幫助團隊成員更多地參與項目，暢所欲言，不必擔心受到譴責，并信任項目經理的領導。

商業敏銳度。項目經理不僅要做項目決策，還要做商業決策。舊版人才三角側重戰略和商業管理，雖然是出于好意，但也有明顯的不足，因為我們從事項目工作，不是為了創造可交付成果，而是為了創造可持續的商業收益和商業價值。項目收尾后，我們擁有的是可交付成果，而不是商業收益和商業價值，項目經理和項目團隊成員需要保持與項目的聯系，因為項目結束后我們可能需要數月或數年的時間才能了解真正的收益和價值。此外，許多項目在收尾后會產生變更管理活動，可能需要項目團隊成員參與。《PMBOK指南》第七版聚焦商業收益和商業價值。項目團隊必須了解戰略規劃、組織戰略目標、全球趨勢，VUCA 環境在項目執行期間及之后對項目的影響。因此，“戰略和商業管理”改為“商業敏銳度”很有必要。

議題3：如何應變？

從項目經理個人層面來說，我覺得他們應該透過PMI 人才三角的更新，看到更宏觀的國內外大環境和項目管理生態的變化，有意識地通過以下方式打造自己在職場上的稀缺性。

（1）培養自己的成長型思維，始終保持觸角敏銳，去感知、理解和接受新的技術，新的商業模式、新的趨勢發展，讓自己成為融合性人才。

（2）以PMI 人才三角為職場技能導航，根據職業發展規劃有策略地經營自己。人才三角是一個框架，在不同行業、不同組織、不同個人都可以演化出不同的技能組合。

（3）堅持技能提升和技能重組，在實踐中持續輸出，在復盤中持續優化。

（4）選擇適合自己的學習成長路徑和學習方式。從組織層面來說，PMI 人才三角的更新為組織提供了一個面向未來的人才培養模型框架。所有的組織戰略規劃和運營都是以項目為最小單位來落地的，項目經理也是這個最小單位執行的核心，對他們的培養很重要。

對于如何發展權力技能（影響力技能），我有如下建議。

（1）項目經理首先要自我覺察，尊重自己的職業，看重自己的職責。項目經理要意識到自己的實際能力與PMI 人才三角的差距。覺察是第一步，認知差距，承認差距，愿意改變，是發展的第一步。

（2）做好項目經理的三大轉型：從技術到管理；從管理到領導；從領導到戰略。我對項目經理的定位是，左手領導力，右手項目管理。這才是真正的復合型人才，也是一名優秀的項目經理未來的核心競爭力所在。

（3）提升自己的商業意識。任正非曾說：“要做工程商人，要學會算賬，不要只把自己當作一名工程專家，只對項目的交付負責，這只能給60 分。” 招聘的時候，很多中高管職位的第一條要求就是商業敏銳度。項目經理必須要有商業思維和意識，要站在組織發展的高度去思考問題。只有這樣，項目才能掙錢，項目投資人才會滿意，公司的發展才能持續。請記住一句話：項目經理千萬不要把自己做低了。

項目經理的工作方式應該是各種方法、模型、工具、技術的選擇和整合。首先應該系統接受項目管理教育，然后因境制宜，根據項目環境的不同合理選擇和應用，從而順利交付項目成果與價值。

要具備商業敏銳度，項目管理從業者需要提升商業視野與商業決策能力。項目經理必須站在組織的高度充分理解和認識到項目的商業意義（尤其是成果、收益與價值），在認知上與發起人保持一致，這樣才能更好地獲得相關方的支持，促使項目成功。培養商業敏銳度很重要的方式是要加強商業管理相關知識的學習。通常來說，MBA 教育是最典型的系統化提升商業敏銳度的教育，建議項目經理們有機會可以去參加MBA 或類似MBA 的商業教育。

影響力技能側重對他人的影響，本質上講，影響力技能屬于人際關系技能或軟技能的范疇，《PMBOK指南》第六版將人際關系技能總結為：包括但不限于領導力、團隊建設、談判、溝通、影響力、沖突管理、教練技術等11種主要能力，在VUCA 時代，影響力技能還應包括適應能力和變革能力等。影響力技能的基礎是情商，這涉及對自我與他人的基本認知，影響力技能的高級境界是領導力，這是一種真正能夠激勵他人、影響他人，并讓他人追隨自己的能力。

項目管理從業者要從“專家”成長為“雜家”，要通過更多的學習、更加廣泛的涉獵，讓自己的頭腦得到更多的“武裝”，讓自己的工具箱得到豐富和補充，這樣才能在面對具體環境、具體項目問題時選擇合適的工作方式。

商業敏銳度的本質是聚焦價值。作為項目管理從業者，要時刻把項目的價值作為判斷行動、決策的核心標準，要明確什么是價值，是對誰的價值，價值的允許波動范圍是什么，價值的紅線是什么。

讓影響力技能充分發揮應有價值的關鍵是擺正心態，項目管理從業者需要主動調整對自我身份的認知，由自上而下的帶領變為平等的服務、支持，真正將自己放在一個服務提供者、資源整合者的位置，遵循價值原則，與各種內外部相關方通過適當的方式溝通信息、協調利益，以推進工作。