以文化創新和平臺創建加速企業數字化轉型

◆許 濤/ 文

每一次技術創新的爆發和變革都必然帶來產業革命、經濟繁榮、社會進步和新商業文明的誕生。放眼全球、縱覽歷史，那些從整體上改善人類生活境遇的企業從誕生到生命之巔往往要花費上百年，甚至更長時間。比如，寶潔公司市值超過一千億美元用了180多年；通用電氣在邁向千億美元市值公司的路上用了150多年。

然而，隨著數字文明的崛起和數字時代的到來，微軟、蘋果、谷歌、亞馬遜、抖音、騰訊、阿里巴巴等以數字技術驅動的企業僅僅用了幾年或者十數年的時間就成為市值數千億甚至數萬億美元的全球公司，而長期霸占市值排名前十的匯豐集團、通用電氣、美國銀行、摩根大通、?？松梨?、皇家荷蘭殼牌、英國石油、豐田汽車等傳統企業紛紛失去昔日的榮耀，在產業數字化浪潮中日漸落寞，或等來解體的歸途，或抓住數字化轉型機遇，主動變革，重塑企業基因，踏上數字轉型之路。

尤其是隨著數字社會、數字生活、數字文化、數字產品和數字銷售、數字體育、數字旅游、智能家居、智慧養老、“互聯網+教育”、“互聯網+大健康”等新現實、新業態和新模式的崛起，如何加速實現數字化轉型已成為企業能否持續成長，甚至存亡的必選項。

微軟首席執行官薩提亞·納德拉在其著作《刷新》中說：“每家公司都是一家軟件公司。你必須開始像數字化公司那樣思考和運作，而不僅僅是購買、部署一個簡單的軟件解決方案。你必須真正把公司的未來想象成一家數字化公司?！币簿褪钦f，任何行業中任何企業都要認識到，必須在思考和行為方式上像一家數字化公司，并加快部署數字化轉型戰略，重新定位競爭優勢，建立與商業和社會環境相匹配的組織與領導能力。通俗地說，所謂數字化轉型就是企業利用數字技術整合物質資源和數字資源，重塑業務及流程、創新商業模式，為消費者創造更大價值的過程和結果。本文從“數字化文化創新能力”和“數字化平臺創建能力”的視角，呈現對企業數字化轉型的思考。

數字化文化創新能力

“公司文化占一家公司運作的99.9%”，年逾92歲的巴菲特在2022年4月30日舉行的股東大會上擲地有聲地說。事實也證明，大多數數字化轉型成功的案例都源于企業文化變革：擁抱數字文化、創新文化、持續學習的文化、理解變革重要性的文化。

數字化轉型首先是文化的轉型，其次才是業務轉變、模式轉變和技術應用。比如，微軟2018年4月宣布了其歷史上最大的戰略、文化和組織架構變革，即Windows不再作為獨立的事業部，而被分拆到體驗和設備事業部（Experience +Devices），以及云服務和人工智能事業部（Cloud + AI）。這一戰略調整和架構重組正是發生在微軟全面實施“成長型思維”文化之后。薩提亞·納德拉2014年成為微軟首席執行官后，做的第一件事就是重建公司文化，以適應并引領數字時代的挑戰。而支撐這場數字化文化創新與戰略調整的理論基礎正是“成長型思維”。

“成長型思維”是全球著名心理學家、斯坦福大學心理學教授卡羅爾·德韋克經過長達30多年的調查、思考和研究后，在著作《終生成長：新成功心理學》一書中提出的個人取得卓越人生成就的心智模式，與之相對的是“固定型思維”。

具有“固定型思維”模式的人認為，人的才能是一成不變的，人之所以成功主要取決于天賦或其它先天的因素。他們對未知的挑戰、不確定性和新環境充滿恐懼。員工一旦形成這種思維模式，往往會怨天尤人、回避挑戰。如果企業領導者具有“固定型思維”，他會認為員工的才能是天生的，要么有，要么沒有，從而剝奪了員工超越自我、創造價值的機會，并給企業成長造成毀滅性打擊。

具有“成長性思維”模式的人認為，現狀并不能定義個人的成功。他們對未來充滿渴望，并致力于在不確定性和新環境中取得更大的成就。具有“成長性思維”模式的企業領導者善于激勵組織和員工從失敗中學習，探索新知識、開拓未知領域，擁抱數字化轉型，投入新價值創造。

薩提亞·納德拉在接受媒體采訪時表示，他希望微軟的員工善于從失敗中學習，并找到成功的路徑。媒體也曾報道，微軟創始人比爾·蓋茨也是卡羅爾·德韋克的“成長型思維”的粉絲。微軟數字化文化變革背后的這兩種思維模式的差異，如表1所示。

表1 成長型思維和固定型思維模式比較

微軟的“成長型思維”文化為其數字化轉型奠定了文化基礎。通過“成長型思維”，微軟員工預見了轉型帶來的機會，從而以積極主動的姿態擁抱、推動數字化轉型，驅動微軟從軟件公司加速駛向云未來。

微軟的數字化文化創新能力給后來者提供了成功的先例和示范。對那些致力于數字化轉型的企業來說，雇用對數字化有激情、想要與眾不同、敢于冒險、善于從失敗中學習的新員工是成功轉型的關鍵。同時，企業在內部構建“成長型思維”文化，建立數字化轉型支持團隊，增強公司全員的數字化意識，并賦能于本行業以及數字化合作伙伴，從而全方位提升企業的數字化文化創新能力。

數字化平臺創建能力

在數字化轉型背景下，企業在數字文化重塑、戰略變革、競爭環境、組織架構和管理上的變革最終反映到企業的數字化平臺建設。尤其是數字技術賦能的產品設計、生產制造、商業模式和消費者行為的變化，漸趨重構傳統的產業鏈、價值鏈和商業生態。生產商、經銷商、用戶之間的關系也從傳統的線性關系，轉變為日趨密切并具有無限擴張可能的去中心化的網狀關系。這也是為什么數字化發展和轉型中的企業無不重視梅特卡夫定律的原因。

所謂梅特卡夫定律，是指網絡的價值等于該網絡內的節點數的平方，而且該網絡價值與聯網用戶數的平方成正比。用公式表述就是：V=K×N2，其中V代表一個網絡的價值，N代表這個網絡的節點數，K代表價值系數。如同揭示了信息技術創新速度的摩爾定律的存在，讓芯片、信息產業和數字產業在過去半個多世紀成為塑造人類經濟社會發展的鐵律一樣，梅特卡夫定律的存在讓越來越多的企業認識到打造數字化平臺和生態的重要性：企業的價值創造不再取決于擁有的固定資產、資源和員工數量，而是企業數字化平臺或生態連接到的用戶、合作伙伴的數量，以及收集、匯聚的數據量。

企業數字化平臺建設，需要企業從戰略、運營和技術等方面進行系統思考和重塑，并聚焦數字技術賦能或驅動的客戶溝通、員工賦能、運營優化、產品服務化和場景化。具體而言，分別是通過數字技術實現消費者和用戶的無縫銜接，提升客戶體驗和滿意度，通過數字技術增強員工創新力和效能感，通過數字技術提升生產流程中的運營績效，通過數字技術創新商業模式、創新場景，實現產品服務化。

這方面最成功的案例之一是西班牙皇家馬德里足球俱樂部。作為擁有超過5億球迷的全球頂級體育賽事俱樂部，大約97%的球迷居住在西班牙之外。如何利用數字技術連接每一個球迷以維持其對皇馬的忠誠和熱情，成為俱樂部數字化轉型的強大驅動力。為此，皇馬俱樂部傾力建設了基于微軟Azure云服務的數字化平臺和虛擬社區，成為體育“元宇宙”的先行者，讓全球各地的皇馬球迷在任何設備上都能隨時隨地、更好地關注皇家馬德里，享受各種內容分享和獨家的數字化服務，促成球迷與俱樂部、球員的實時連接、溝通與互動，實現對球迷的精準服務和忠誠度維護。

企業數字化平臺建設要賦能員工變革和創新生態建設。數字技術的應用為員工參與和協同、敏捷業務和流程、組織內外溝通和合作創造了精益和高效的機制與平臺，并把員工從繁瑣的重復性勞動中解脫出來，為其改變職業角色和身份提供了工具，使其可以專注于數據獲取與分析，幫助企業實現數據驅動的業務增長。

比如，傳統的銷售人員在企業數字技術和平臺的支持下轉型為產品或服務顧問，在與用戶的數字溝通中快速獲取建議和反饋，為產品或服務升級、迭代、持續創新提供源源不斷的輸入。

再比如，物流公司在數字技術的加持下，不再是傳統意義上的勞動密集型企業，而是普遍采用分揀機器人進行包裹自動分揀的數字技術驅動的科技型企業，數據處理能力也因此成為員工發展的核心能力。

此外，企業數字化平臺也有助于激發內部創意、形成員工創意網絡或內部創意市場，系統提升全員創意創新能力，并確保企業內外部創新資源的實時銜接、碰撞和組合，形成內向型開放式創新、外向型開放式創新和耦合型開放式創新的互動，打造亞馬遜森林般的萬物共生的創新生態。

因此，對企業來說，數字化轉型是植入創新基因，進行全員開放式創新的過程。一方面，企業可以借用數字資產創造新的業務和新的商業模式；另一方面，員工可以利用數字工具賦能、創新傳統的業務流程，提升企業運營績效。

數字技術正在重塑商業文明，數字化轉型不是以個人意志為轉移的時代命題。在數字化浪潮下，所有企業都要以沖浪的精神，成為數字浪尖的玩家。否則，就要被席卷、被淹沒。