品牌新事/叔平

張小泉，拍蒜斷刀記

上個月，“張小泉”弄出了一聲巨響：一把張小泉菜刀用來拍蒜，居然一拍兩斷！

該女顧客聯系“張小泉”客服，回答是“刀不能用來拍蒜”。

言下之意，是消費者使用不當所致。有意思的是，媒體挖出了今年3月“張小泉”總經理夏乾良“中國人切菜方法不對，米其林廚師不這樣切”的言論，來印證“張小泉”將質量問題推向消費者，是有其意識基礎的。

更可悲的是：北京王麻子菜刀乘機在直播間把蒜拍得山響，以顯示其堅韌無比，頗有“本是同根生，相煎何太急”之勢……

“張小泉”、“王麻子”，均是中華老字號，其中“張小泉”是我國刀剪行業唯一的馳名商標。

筆者家藏的一套《中國老字號》叢書中，有《張小泉——上海著名刀剪店》一文，對“張小泉”如此描述：“張小泉”始創于1663年（乾隆28年），創始人張思家，安徽人，世代以制剪為業。到杭州后，在城隍山腳大井巷設爐鍛打剪刀，掛牌“張大隆”剪刀鋪。他博采眾長，選用優質鋼材，鑲嵌在刀刃口上鍛打，首創了剪刀鑲鋼鍛制新工藝；還采用鎮江特有的泥磚精磨，使剪刀刃口極為鋒利，深受顧客歡迎，生意興隆。后來，張思家去世由其子張小泉繼承父業。張小泉在技術上精益求精，使刀式更趨完美、質量更佳。當名聲傳出去后，便出現了很多冒名的“張大隆”。張一氣之下，將“張大隆”剪刀鋪改名為張小泉剪刀店……

可見，質量和創新，是“張小泉”品牌創立時就有的基因。而“乾隆皇帝南巡到杭州避雨入張小泉店，很欣賞，買了幾把回宮試用后，果然好，就下圣旨要保護好‘張小泉’”的一段佳話，則成就了“張小泉”品牌故事的傳奇性。據說，從此“張小泉”名揚天下。以后凡是拜張小泉為師的，學成后可以用“張小泉”牌子，但須加“×記”，以示區別。于是，各地用其名者甚眾。

辛亥革命后，杭州有家“張小泉忠記刀剪店”遷來上海，此后上海市場用張小泉牌子的刀剪店日漸增多，1949年前后達到百家左右，上海本地刀剪行業也有了許多名店。1956年公私合營時，一起合并為“張小泉刀剪總店”。公私合營后的“張小泉”，質量為上，凡是該店經銷的刀剪，都要經過檢驗，并經“剪刀搖頭”“廚刀開口”等加工處理，使剪刀頭齊、頭尖、口平鋒利，銷釘不松，使用靈活不軋口；菜刀口薄、鋒利，買去即可使用。該店還自設工廠，生產各種刀剪，品種從125克的小菜刀，到3000克以上的砍肉刀都有，深受消費者歡迎。

300多年過去，張小泉菜刀用來拍蒜都會斷，真是讓人不敢相信。據媒體介紹，這把價值99元的“龍雀斬切兩用刀”材料為一種不銹鋼合金，成分與很多德國廚刀用鋼類似，比普通不銹鋼材料硬度要高一些，韌性較好，一般用于制作中高檔菜刀，是較貴的材料，拿來拍蒜應該沒問題的，但偏偏就給拍斷了。

更讓人疑惑的，是“中國人切菜方法不對”的言論。中國人的切菜歷史，當然不止300年。莊子在《皰丁解牛》中講的“游刃有余”，是指皰丁的切菜本領已臻化境、幾近藝術。那年代是戰國，距今二千多年。可見，中國的切菜方法沒有問題，中國的刀在先秦時期質量已經了得。

那問題到底出在哪兒呢？最大的可能，是現在的“張小泉”已逐漸丟失了重質量、重自主創新的品牌基因。2006年“張小泉”被商務部認定為第一批中華老字號后，次年就被民企富春控股收歸旗下。之后，為取得亮眼業績爭取上市，“張小泉”加大營銷力度，瘋狂拓展電商渠道。2019～2021年銷售費用分別為6428.58萬元、8313.75萬元和1.17億元，其中最大的開銷為廣告宣傳費。2021年，“張小泉”成功上市，成為“刀剪第一股”。

電商確實給“張小泉”帶來了業績，但并沒有帶來豐厚的利潤。2020年“張小泉”營業收入5.72億元，凈利潤7721.60萬元，同比增長6.80%；2021年營業收入7.60億元，凈利潤7721.60萬元，同比增長1.96%。

2021年“張小泉”高達1.17億元的銷售費用中，研發費用只有0.23億元。而價值觀扭曲的盲目營銷，也令人啼笑皆非。比如其官網上“魚刀”的廣告，開始時有一段獨白：“我在大潤發殺了十年魚，我的心早已經像魚刀一樣冷了。”后來還來了一句：“產品什么的不重要，最重要的是讓演員說點不知所云的話。”

上市不到一年，“張小泉”市值從53.18億元跌至26.2億元。這次“拍蒜斷刀門”，能不能讓今日的“張小泉”，找回質量與創新的品牌基因并加以鞏固？

每日優鮮，風雨飄搖中

就在4月上海大封控期間，每日忙于搶菜的上海人還在贊嘆“每日優鮮”“叮咚買菜”定時開搶帶來的希望，8月份就聽到了每日優鮮資金鏈斷裂的傳聞，據說公司拉起了微信群，員工以為要發拖欠工資，卻不料是遣散員工。

筆者趕緊上其平臺看了看，每日優鮮還在呢，但點進“新鮮蔬菜”一欄，卻是一棵綠葉菜也見不到了。原來，每日優鮮已經關掉了杭州、深圳、青島等9城的據點，現在僅留上海、北京、天津、廊坊四地（廊坊僅剩一個前置倉）了。傳言“已經跑路”的創始人徐力出面說，“正在尋找新的投資人和買家……”

每日優鮮是生鮮電商的領導品牌，擁有不少優勢。其一，它首創了前置倉模式。在社區附近建倉庫的做法，使生鮮在第一時間抵達居民家中。其二，它是在美國納斯達克上市的“生鮮電商第一股”。創立至今融資12輪，籌得資金上百億。其三，消費者對它有好感，不僅送貨快，品質也有保障。第一個在包裝上打上質量管理體系認證、質量可追溯的，也是它。尤其在這次上海大封控期間，消費者費盡周折搶到的菜，大多還是在它的平臺上。

如今，上市時每股13美元的每日優鮮，已經跌到只有0.1美元多一點，市值統共3千多萬元。說好的2億多元投資，也遲遲到不了位。壓縮陣線，退居維持，每日優鮮命懸一線。

要我說，“生鮮”是難做的生意。每日優鮮首創前置倉解決“生鮮”問題，并沒有錯，不必討伐這種自討苦吃的重資產模式，因為在上海等一線城市，每日優鮮已經盈利。而且，這種砍掉冗余中間環節，實現生鮮源頭直采、直接面對消費者的模式，是革命性的進步。尤其是每日優鮮重視商品質量、服務質量的做法，在消費者心目中已經樹立了良好形象。問題大概率是出在以“做大”為目標的品牌戰略。

急速擴張、在20多個城市大量布點，對于前置倉這種重資產模式，大約也只有上海、北京等少數幾個超大城市才能夠承受得起，因為超大城市不僅有消費能力，也已經習慣“線上買菜”這種電商模式。此外，急速擴張的戰略，更是對供應鏈、組織架構、企業文化的巨大的考驗。

所以，無論是等錢續命，還是賣給別人，每日優鮮這個品牌都應該做好。建議靜下心來，將“快速做大”的心態調整為“做好做強”的心態，重新制定品牌戰略。比如定位，是一線城市呢還是其他區域，是較高收入人群呢還是其他？對已經積累了超級大數據的“每日優鮮”來說，不難分析。知道了市場在哪、顧客在哪、優質供應商在哪、盈利平衡點在哪，就知道了前置倉應建在哪、供應鏈如何打造、組織架構及管理人才如何配置、文化該如何建設。

總之，靜下心來，保持戰略定力，在確保資金流穩健的狀態下，精準把握目標客戶需求，以點帶面、穩扎穩打，朝著“做強品牌”的方向，堅定前行。