稅收征管改革下集團型企業稅務管理探析

楊申杰

（廣東省廣新控股集團有限公司，廣東 廣州 510220）

一、新稅務征管改革意見出臺的背景與意義

2021年3月24日，中共中央辦公廳、國務院辦公廳聯合印發了《關于進一步深化稅收征管改革的意見》（下稱《意見》）?！兑庖姟肥窃趪叶愂罩贫雀母锍掷m深化、“以票管稅” 的稅收征管體制持續優化和稅務執法及納稅服務的規范性不斷加強的背景下提出的，是 “十四五”期間國家稅收征管改革的指導性文件。《意見》要求，到“十四五”期末，稅收征管和服務要實現從“以票管稅”向“以數治稅”分類精準監管的轉變，深化稅收征管各項制度改革須取得顯著成效，基本建成功能強大的智慧稅務智能化行政應用系統，全方位提高我國稅務征管和服務能力?！兑庖姟窞槎悇杖藛T提高稅務執法、服務和監管能力起到了很好的指導作用，同時也為納稅人相應地由“被動遵從”“主動遵從”向“協同遵從”轉型提供了方向指引。對于大型集團企業而言，《意見》也為其如何更好地發揮大型集團優勢，深化拓展稅企精誠共治，加強集團內部稅務一體化管理提供了很好的啟示。

二、我國集團型企業稅務管理存在的問題

集團型企業是現代企業的高級組織形式，表現為以大企業為核心、諸多企業為外圍、多層次的組織結構。當前，在國內外不確定性加劇的環境下，各類行業的企業巨頭涉及的業務跨界頻繁，集團型企業的競爭范圍擴大、對手增多，競爭日趨嚴峻。與此同時，集團公司的業務多元化發展導致涉及的稅種、稅收政策、涉稅風險日益復雜，集團型企業的稅務管理正面臨著效益和風險管理的雙重挑戰，稅務管理普遍存在諸多難題。

（一）稅務團隊組織建設不足

《意見》指出，“持續擴大自行申報、自行判別、事后監管的范圍”“持續擴大涉稅資料由事前報送改為留存備案的范圍”等。上述條款表明，未來稅務監管模式將由事前審核向自行判別、事后監管轉變，申報模式將由人工填列向自動填列轉型，從而對企業的稅務管理人員提出了新的要求。當前，集團型企業因為業務多元化，分公司子企業層級眾多，內部稅務管理人才短缺，稅務團隊專業水平參差不齊，集團型企業的稅務管理人員培訓機制存在缺陷，相關稅務人員的稅務籌劃和風險控制意識不足，難以掌握快速變化的所處行業、地區的各項稅收優惠政策和新征管模式下自行判別的新要求。并且，企業稅務人員通常隸屬于財務部門內設機構，集團管理層對于稅務管理團隊建設重視不夠，而財務部門通常更注重控制經濟業務成本，對稅務成本和稅務風險的關注度不足，導致集團和所屬企業稅務管理團隊組織建設弱化。

（二）稅務一體化管理能力弱

集團型企業稅務管理體系不夠健全，主要體現在集團總部稅務一體化管理能力不足，所屬企業的管理和賦能能力偏弱。集團型企業總部無實際業務主體，而所屬企業的業務多業態、跨區域，涉稅事項紛繁復雜，而總部基于集團公司全局制定稅務管理時適用范圍不廣泛，對所屬企業管理行為缺乏有效約束和指導。集團所屬企業因成立時間、規模、行業不同，稅務管理的水平也會參差不齊。另外，在對外與稅務機關溝通過程中，集團型企業所屬企業區域分布較廣，按照屬地原則稅收業務對接當地主管稅務機關，造成集團總部在下屬單位與主管稅務機關就稅收政策執行口徑產生意見分歧時發揮作用較少。

（三）稅務管理價值創造能力不足

建立集團型企業的目的就是為了加強集團內部協同，向管理要效益，發揮出集團型企業整體最大的價值創造效能。然而，目前大多數集團型企業因為稅務管理過程中專業人才短缺，稅務人員在企業投資、重組、重大資產處置等重大涉稅事項中，在業務前端參與程度較低，對相關的稅收優惠政策理解不足，導致稅務籌劃挖掘價值創造能力不足。比如，近年來大型集團企業開展了一系列重點清退虧損低效企業的工作，很好提升了企業的經營質量，但在這一過程中，有的集團企業卻忽略了部分長期虧損企業可彌補虧損的稅務資產價值，未能發揮出集團型企業管理效益的最大化。

（四）稅務管理信息化程度較低

相較于大多數集團型企業建立了較為完善的財務共享系統，集團型企業稅務信息化系統建設則較為滯后，總部和企業稅務人員在信息交換過程中，往往僅是靜態的定期數據信息和事后的風險上報，總部稅務人員難以及時準確地掌握所屬企業稅務管理狀況。因此，集團公司總部往往無法及時發現和控制稅務風險，導致稅務成本增加，甚至影響企業的社會形象。同時，集團所屬企業之間也缺乏稅務信息交流的平臺，無法共享各自在稅務管理實踐中的經驗與教訓。比如，某子公司解決了出口退稅過程中因留存備案資料不完備引起的稅務稽查風險，而其他類似業務公司在出現同樣問題時，仍然耗費大量的時間精力解決風險，耗費較多的時間成本。

三、新時代稅收征管改革下的集團型企業稅務管理建議

新時代稅收征管改革下的集團型企業，應按照“優化協同遵從，強化集團管控，健全風控體系，賦能業務發展”的總體思路，積極履行集團稅務管理職責，加強稅務遵從意識。為支撐集團戰略落地，提升價值創造能力，集團型企業應將稅務管理提升到戰略財務的新高度，構建“稅務規劃”“稅務管理”“稅務運營”等多層次、一體化的全價值鏈稅務管控體系（見圖1），明確稅務管理價值、目標、定位和規劃，強化組織人才建設、制度建設和風險管理，用數字化手段提升稅務運營效率。

具體包括以下六個方面的建議：

（一）轉變稅務意識，做好協同遵從

“十四五”期間要全面推進稅收征管數字化升級和智能改造，通過落實發票電子化（金稅四期）改革試點任務，基本建成“無風險不打擾、有違法要追究、全過程強智控”的稅務執法新體系。上述建設目標充分說明，未來的稅收征管方式將由“以票管稅”向“以數治稅”轉變。相應地，集團型企業也需要主動擁抱監管變化，做到協同遵從，與主管稅務機關開展集團層面的稅企共建活動。充分發揮大型企業集團的黨建引領優勢、集團管理優勢、數據資源優勢和創新理念優勢，積極轉變稅務遵從意識，加強與主管稅務機關各層級人員的溝通協調，建立日常業務常態化溝通平臺和重大事項稅企高層對話渠道。通過與主管稅務機關開展全方位、多層面的協作共建，實現稅企雙方的一體聯動、團隊聯合、共治聯和、黨建融合，推進集團一體化稅企共治模式試點，共同提升稅收現代化治理能力（見圖2）。

另一方面，集團型企業主要分布在全國各個區域，客觀上存在著主管稅務機關執法標準和尺度不一致的情況。集團型企業總部可以與更高層級的稅務主管機關對接，建立征管一致的協調機制，包括稅收征管一致性協調、稅收政策一致性協調和風險管理一致性協調。通過稅企協調機制的建立，協調集團總部與成員單位，確保同一類問題適用同一稅收政策和執行口徑一致，確保同一類別風險管理一致性，實現集團內部整體稅務管控效率和效果的雙提升。

（二）推進數字稅務，強化集團管控

“十四五”期間，稅務機關要推進智慧稅務與數字政府深度融合，將稅務系統與其他政務服務平臺深入對接，先行先試發票電子化改革，到2025年基本實現發票全領域、全環節、全要素電子化。對于集團型企業而言，在“十四五”期間，急需加強集團內部稅務信息化建設，將提升稅務信息化水平融入到集團數字化轉型中。通過稅務信息化的建設，加強稅務基礎信息采集和稅務風險防控效率，以表格、圖形化的形式展示稅務數據，便于管理層全方位、全視角快速了解所關注的稅務數據，及時推送信息以支持管理層戰略決策。同時，通過稅務信息化的建設，配合稅局端發票全面電子化的改革，實現發票管理在應用層面降本增效，在管理層面提效提質，最終實現在戰略層面帶動產業鏈發展，享受發票電子化政策紅利。集團型企業稅務信息化建設應該強化財稅融合、業稅融合，及時、準確、全方位地掌握集團及下屬企業的涉稅信息，提前識別和化解涉稅風險。通過稅務信息化系統的建設，為集團稅務一體化管理提供抓手，形成全面有效的價值賦能和風險管理體系，更好地服務于集團的經營發展。另外，集團型企業應該加強與稅務機關精誠共治的稅企共建活動，與主管稅務機關定期交換數據，共同提升防控涉稅風險的工作水平，構建稅務部門監管和企業稅法遵從相結合的稅收治理格局，實現稅企數據互通、信息共享的新模式。

（三）分享政策紅利，助力產業升級

稅務政策作為調控經濟的重要杠桿，在產業政策調節中發揮著重要作用，稅務優惠政策往往集中在國家重點扶持的新興行業和領域?！笆奈濉逼陂g，稅收政策將進一步加大高新技術企業稅收優惠、研發費加計扣除、留抵稅額退稅等政策落實力度，分行業、分專題出臺稅收政策指引。因此，集團型企業要提升稅收服務重大發展戰略水平，緊貼稅收優惠產業政策，進一步聚焦先進制造業和現代服務業，加大對原始創新技術的研發投入，強化創新驅動，加快落后產能出清，在產業變革中充分享受稅收政策紅利，從而實現企業高質量發展。

（四）精進業務水平，搭建人才梯隊

為了適應新形勢下的稅收征管趨勢，集團型企業應當高度重視學習型稅務團隊的建設，加強培養懂稅務、懂財務、懂業務和懂信息化的“四懂”復合型人才。未來，集團稅務工作將會從過去簡單的稅務核算和基礎稅務事項處理，轉變為稅務籌劃、稅務風險管控、稅務運營管理和稅務基礎管理等職能，這要求集團型企業財稅人員熟練掌握所處行業、地區的各項稅收優惠政策，在辦理涉稅事項時能夠正確選擇恰當的流程和操作，及時準確自行申報。同時，在遵循稅收法律法規的前提下，企業財稅人員還應深入了解各項業務實質，將納稅籌劃貫穿于生產經營活動中，尤其是對投資、重組、重大資產處置等涉稅事項，加大事前納稅籌劃力度，從而為集團爭取稅收利益最大化（見圖3）。

（五）提升合規意識，健全風控體系

在新的監管模式之下，稅務機關對企業的各項涉稅信息獲取會更加全面。一方面，集團型企業應當高度重視稅收風險管理，建立稅收風險指標預警機制，加強涉稅制度建設、流程設計，完善風控體系，不斷完善稅收風險分析和管控方式，加強集團對下屬子公司重大涉稅事項風險的把控力度，形成獨具特色的集團稅務風險管理體系。另一方面，要將稅務風險管理與資金管理、預算管理、成本管理和會計核算等其他財務管控系統相融合，形成全面有效的內部風險管理體系，更好地服務于集團的經營發展。

（六）定制稅務服務，賦能下屬企業

集團型企業總部應當根據下屬企業所處發展階段，提出側重點不同的稅務管理要求和提供針對性服務。例如，對于處于初創期的下屬企業，稅務管理主要著重于納稅事務流程的規范，規章制度的完善和執行，集團總部可以提供標準的規章制度、技術標準模板以及涉稅業務人員的基礎稅務知識培訓等支持；對于成長期的子企業，因企業正處于不斷擴張的階段，應當根據企業的核算流程制定適合成長期企業的納稅流程和稅務規劃，集團稅務管理部門應當協助提供流程梳理和稅務規劃以及實施技巧培訓；成熟期下屬企業有較多的并購重組行為，集團總部可在稅務分析和稅務籌劃上加大指導和資源協調，在資產配置端充分利用稅盾效應；衰退期的子公司，往往連年虧損，存在較多的可彌補虧損額度，總部應在子企業退出時，考慮可彌補虧損額度所對應的稅務資產價值，實現集團利益最大化。

綜上，新稅務征管改革意見出臺，勾勒出了國家稅務“十四五”期間的發展趨勢。集團型企業應當以此為契機，正視企業稅務管理存在的問題，密切關注稅收優惠政策，助力產業轉型升級，精進涉稅業務水平，搭建稅務人才梯隊，加強集團涉稅制度建設、流程設計和風險評估，定制稅務服務，賦能下屬企業，推進集團一體化稅企共治模式試點，打造稅企合作新標桿，提升稅務管理質量，實現合理避稅節稅，從而降低稅務成本，最終提升集團型企業的綜合競爭力。