探索構建成本指標體系 提升成本管控水平
——基于A 集團成本管理工作實踐

姚如秀

（山東省港口集團，山東 青島 266000）

成本管控是提高企業核心競爭能力的重要途徑，也是企業管理的永恒課題。A 集團基于港口業務特點，結合自身實際，以強化成本意識為主線，以構建成本指標體系為抓手，初步構建起系統性的成本管控體系，有序推進成本管理理念轉變，有效提升了成本管理水平。

一、始終將“提升成本意識”作為工作主線

成本管理是一項綜合性、基礎的企業管理工作，分布于A 集團經營、生產和建設領域的各個方面、環節和層次，更是一項全員參與，各盡所能的開創性工作活動。穩步提升全員成本意識是落實成本管理工作的基本前提和有效保障，也是新常態下企業可持續發展的必然要求，為此A 集團專門下發了《強化成本管理責任，提升成本管理水平工作實施意見》，并以此統領公司成本工作扎實、穩步、有序地開展。按照實施意見的總體部署，深入明確成本管理職責，有效結合發展實際和管理特點，加強成本意識宣貫，更新成本管理理念，實現成本管理工作實現由被動向主動轉變，由外部推動向自我驅動轉變，由慣性思維向價值創造轉變。為此，A 集團明確提出要將“提升成本意識”作為工作主線，進行系統布局，統籌安排，精準定位，以點帶面，有序推進，為深入推進各階段的成本管理工作營造積極的氛圍。

二、劃分階段、穩扎穩打，深入推進成本管理工作。

成本管理貫穿于企業發展始終，不是獨立的管理活動，體現于各項具體管理工作中去。成本管理是各項具體工作的價值體現，因此不能片面、孤立和靜態地去看待。同時，亦不能將成本管理絕對化，要站在成本效益角度，統籌去考量具體工作。成本需要控制，但不是絕對數。為深入推進成本管理工作，A 集團提出了“三步走”的成本體系建設工作思路。

第一步：構建成本指標體系。

成本是管理行為的價值衡量尺度，通過各項業務活動指標進行動態反映。建立健全科學、有效的成本指標體系，是對業務活動進行有效管控的基礎。但是，確定有效的成本指標體系則是一項系統、復雜的工作。本階段的工作主旨在于：深入明確成本管理職責，理順成本管理思路，構建核心成本指標體系，意識領先，以點帶面，將成本工作向管理縱深推進。本階段成本指標以業務量為主，價值量為輔。

第二步：確立成本管理體系。

在建立核心成本指標體系并順暢運行的前提下，進一步理順、優化港口全面的成本指標體系。提升自主成本管理意識，推進全員成本管理，穩步確立價值創造理念。以信息化建設為依托，逐步建立大數據下的成本管控模式，業務量和價值量數據穩步契合，確立和運行適應經營與生產變革的成本管控機制，逐步具備推行全面預算管理的條件。本階段實現成本指標以業務量和價值量并重。

第三步：成本管理常態化運行。

在成本意識大幅提升，成本理念根本轉變的前提下，建立健全成本管理框架、流程、指標和考核等機制，推動成本管理由意識向行為轉變，各單位、部門能夠自主改革或創新成本管理模式，整體確立集團公司成本文化體系。根據A 集團實際，建立健全全面預算管理體系，實現成本管理常態化運行。本階段成本指標實現以價值量為主，有效衡量業務量成效。同時，A 集團將根據工作實際，結合成本管理工作的推進程度，適時調整實施進度和內容，分別制定各階段具體實施方案并組織落實。

三、關于成本指標體系的構建

（一）構建成本指標體系的意義和目標

成本是業務活動的價值衡量，點多面廣，系統性強。通過構建成本指標體系，來綜合反映各項業務系統、專題業務活動的投入產出情況，從成本視角分析、控制業務活動中的各類風險，使成本工作向業務前端穩步延伸，做到成本工作事前預測、事中控制、事后分析。通過對各項業務活動的論證、剖析，構建起核心成本指標體系，以有效反映成本管理職責發揮程度，綜合反映A 集團成本管理狀況，促進成本管理由分散化向系統化轉變，為管理決策提供有效支持。

（二）構建成本指標體系的基本原則

結合工作實際，準確界定成本管理責任和目標，按照“先易后難，先具體再抽象，分批構建”的要求，遵照以下原則統籌構建成本指標體系：一是關聯性，要處理好指標與目標、責任之間的關聯關系，所確定的指標應全面體現成本管理的職責要求；二是易取得，指標所依賴的數據來源應當清晰，數據通道應當順暢，數據的管理應符合內控要求，數據源應確保準確、客觀和可控；三是能管控，指標應能夠從結構和層級上有效反映、監控相關業務活動，監控面應能夠全面覆蓋；四是持續性，指標應能持續地反映業務活動的全過程，能夠對比分析，能夠連續反映一定期間內的成本管理狀況。

（三）構建整體管控的成本管理指標

根據實施意見的總體要求，結合A 集團實際，在對各專業管理系統充分分析、研究的基礎上，構建關鍵核心成本管控指標（見表1），并實施整體管控。要求權屬單位在此基礎上，結合單位實際進行指標細化落實，設置體現自身特色的其他指標。

表1A 集團成本管理指標設置

1.設置建設項目成本管控指標

根據A 集團建設項目管理實際，建立健全建設項目概預算、決算控制機制，強化建設成本控制。設置“投資節約率”、“投資變化率”指標，整體反映建設項目總體成本管控成效；設置“費用績效指數”指標，動態反映單個建設項目成本預算或計劃執行狀況；設置“工程完工百分比”、“進度績效指數”指標，動態反映建設項目實體和價值量進度狀況；設置“建設項目征地（海）平均單位成本”指標，加強港口用地、用海成本管理，為港口建設、投資決策提供依據。

2.設置經營、生產組織成本管控指標

港口生產作業是一項系統、復雜的活動。結合港口生產實際，逐步建立能夠反映港口生產作業的成本指標，推動實現基于港口生產作業過程的分貨種、分操作過程的成本核算。設置“貨物直取率”指標，統籌反映港埠業生產組織、工藝配置等管理工作，提高作業效率；設置“集裝箱翻搗率”指標，反映集裝箱業務生產作業效率及成本控制情況；設置“九項變動成本變動率”指標，綜合反映生產過程可變成本的管控狀況；進一步健全“噸貨收入”、“噸貨成本”、“成本費用利潤率”指標，動態反映港埠業各貨類投入產出能力；健全“應收賬款壓縮率”、“應收賬款周轉率”指標，全面反映外欠款結構、質量和管理責任落實情況。其他單位可根據行業特征，自行設置生產控制指標。

3.設置資源配置效率成本管控指標

結合A 集團實際，優化人力、設備、設施、土地等資源配置，對提高港口綜合收益水平具有重要意義。設置“人力資源配置率”指標，以統籌反映各級單位定編定員及人員配置合理性狀況；設置“勞動生產率”指標，動態反映人力資源的實際配置效率；設置“生產設備利用率”指標，動態反映主要生產設備的生產利用程度；結合各單位實際，設定“庫存現額”，加快存貨周轉，減少資金占用；設置“房地產利用率”指標，綜合反映房地產利用狀況，避免低效使用；建立“房地產交易最低限價”制度，對A 集團地產交易業務實施集中監控，防止資產損失。

4.建立健全財務資金成本管控指標

在保障港口建設資金需求的基礎上，充分發揮港口資金集中管理優勢，完善財務資本結構，最大限度地降低融資成本。建立健全“融資成本”指標，綜合反映各融資業務的實際成本，以有效采取成本降低舉措；有效監控“資產負債率”指標，有效管控融資風險，保障融資規模需求；設置“資金集中度”指標，加強集團公司內部資金集中管理，統一調度，發揮最大的實用效益。

5.設置行政費用成本控制指標

進一步總結雙增雙節活動經驗，深入完善六項行政費用管控機制，從嚴控制行政開支，提高行政費用資金使用效率。遵照八項規定等政策要求，建立“六項行政費用預算”機制，明確管理責任和目標，按部門或崗位進行預算細化；完善“六項行政費用壓縮率”指標，動態監控行政費用開支執行情況，及時糾正相關偏差；按照國家有關要求，監控“人均使用非生產辦公用房標準”，有序壓縮非生產環節資產占用，提高資產使用效益。

6.建立健全財務狀況總體監控指標

在各專業管理系統所確立的成本管控指標的基礎上，財務部門按照A 集團財務管理辦法的要求，建立健全財務分析指標體系，從價值量的角度有效配合各業務系統的成本分析和管控工作。借助財務信息化，有序建立反映單位利潤結構、現金流量狀況監控體系，及時掌控成本管理活動對整體財務狀況的影響。結合實際，逐步建立以杜邦分析模型為核心的綜合指標體系，實現各項指標的關聯分析和管控。

（四）加強指標體系的運行管理

每一個成本指標的設置都體現著某一方面管理職責的發揮。要完善成本指標運行體系，保障成本指標的管控效力。

1.建立健全成本指標統計報表體系

基礎統計數據是成本指標的數據來源，亦是成本管理的基礎。A 集團要求各單位、部門要深入明確所確立指標的數據來源，相關臺賬、數據庫等應準確、客觀和可控。報表是成本指標溝通傳遞的載體，要求結合成本指標的管控思路，建立健全成本指標報表體系，明確報表所反映的成本管理內容和項目，滿足開展系統成本分析工作的需要。

2.建立健全成本指標報告體系

按照實施意見的要求，要建立健全A 集團縱向、橫向成本指標報告體系。在單位層面，具體職能部門應按要求將相關成本指標報表向財務部門、分管領導和上級主管部門報送，財務部門應定期匯總、分析各職能部門成本報表材料，形成單位成本管理總體情況材料，向單位管理層報告，向各職能部門通報，向上級財務部門報告。財務部門負責匯總、整理和分析各部門的成本報表和各單位財務部門上報的成本管理報告。各部門負責本專業系統內的成本報表匯總、整理、分析和報告工作。

3.建立健全成本指標分析體系

對成本指標的分析是一項系統性工作。加強對成本指標的分析工作，采用定性、定量分析方法，細致剖析影響因子，客觀評價成本管理績效。建立健全成本分析會制度，定期組織成本分析活動，形成成本控制的具體措施。待成本指標體系穩定運行后，A 集團原則上每季度開展一次成本分析活動。督導各單位、部門可結合工作實際，定期或不定期開展專題成本分析活動。

4.有效落實成本管控舉措

開展成本分析的最終目的在于發現問題，提出管理舉措。督促單位、部門結合成本管理職責去明確相關成本指標的管控邏輯及重點，發揮成本指標在業務活動中的指導作用。在成本分析過程中，應結合實際制定可行的管理舉措，并嚴格組織落實，穩步提升成本管理水平。

5.建立健全成本指標優化機制

隨著業務環境的變化，管理工作的重點或內容也將發生變化。做到及時評估有關指標的管理效能，及時修正或調整有關成本指標，以適應新的管理實際。通過持續的優化，逐步建立完善、全面的成本指標管控體系。

（五）有序推進成本指標由反映、監控向管理轉變

在第一階段，成本管理活動主要目標在于構建成本指標體系，來綜合反映A 集團成本工作狀況，落實成本管理職責，提升成本管理意識。隨著成本管理工作穩步推進，實現理念轉變，推動成本指標從以反映、監控階段向目標成本管理轉變。實施目標成本管理，即在成本指標監控的基礎上，設定控制目標，以實現目標值為基礎的成本管理活動。這也是本階段成本管理工作向下一階段發展的重要環節。

四、成本指標構建后取得基本成效

成本管理是一項系統工程。構建成本指標體系為建設這項工程提供了抓手。在實施推進過程中，經過不斷深入地完善和優化，對A 集團成本管控、提高成本管理水平具有很大促進作用。

（一）推動成本管理組織體系日益健全

成本工作涉及企業管理工作的方方面面，系統性強，管理跨度大。通過構建成本指標體系，推動建立完善的組織領導體系，為明確管理責任，落實工作方案形成了有力的組織保障。A 集團權屬單位構建起層次分明、職責清晰的成本管理組織領導體系，實現了集中領導、統一部署、穩步推進的成本管理工作新局面。

（二）推動成本意識不斷強化和提升

通過構建成本指標體系，使得“提升成本意識”這一工作主線有了實實在在的落地抓手。通過學習討論、專題活動、樹立典型等方式，加強了成本管理宣傳，實現了工作的以點帶面、穩步推進，激發全體職工成本管理的自我意識和創新意識，為深入落實實施方案創造良好的輿論氛圍。

（三）推動成本工作日益規范化、系統化和體系化

一是建立起成本報表及報告體系。細化了指標，建立了成本報表，落實了責任，建立特色鮮明、重點突出的成本報表及報告體系。二是實現了成本指標全面、全程監控。對成本指標的運行狀況進行了深入驗證和分析，按月分析差異原因，問題矛盾反映更加及時、精準，整改舉措更具有針對性，實現對癥下藥。在成本指標運行中，及時糾正了工作偏差，構建起層次分明，系統全面，相互聯系的成本指標監控體系，有效反映港口整體成本管理情況。三是推進成本指標體系全面運行。建立起成本指標分析和報告機制，進一步完善成本管理舉措，使得成本管理的影響力進一步加強，成本管理意識有較大幅度的提升，推動成本工作向管理縱深發展。

（四）推動管理工作協調溝通更加到位有力

以成本指標體系為抓手，推動了上下級單位間的工作互動，推動了部門之間的工作協調和融合發展。在實施過程中，加強了工作溝通，協調了工作進度，形成了工作合力，解決了一些以前想努力解決但未解決的問題難點。建立了《成本工作簡報》，做好上下溝通協調工作。督導部門在專業管理范圍內對各單位對口部門做好指導、培訓等工作，統一思想，統一步伐，保證了工作落實和扎實推進。