我來牽頭，誰來牽我？

│文 本刊全媒體記者楊智淋

“我們都是平級單位，又不存在誰指揮誰的問題，工程項目又散見于住建、交通、水利等多個部門。讓我們來牽頭弄招投標治理，真的很難。”談及牽頭工作，西部某縣級市發改局副局長李平道出了自己的苦水，多個原因之下，當地的招投標治理工作一度推進緩慢。

后來，在該市紀委監委介入后，無論是問責人數還是案件查辦數都出現大幅增長，工作推動才有了明顯起色。

“作為發改部門，我們參與招投標治理工作責無旁貸，但領導在安排工作的時候，是否也應該考慮我們面臨的現實問題。讓我們來牽頭，誰又來‘牽’我們呢？”李平說。

有分析人士指出，部門影響力并不是牽頭工作能否做好的決定性要素，關鍵是牽頭部門能否真正擔起責任。由外界看起來較為強勢的發改部門去推動招投標監管工作是一種較為常見的做法。雖然當地后來調動紀委力量，以壓責問責的方式督促推動，但這畢竟不是一種常態，難以形成長效機制，工作最終還是要靠職能部門去推動。

讓牽頭單位發揮統籌協調作用，集合多部門合力以便于工作推進，在當下的黨政機關工作實踐中本是一種常態。如何選擇牽頭單位，上級又該采取哪些舉措保障工作順利推進，是一項需要反復思量的工作。

職責是基礎，影響力是關鍵

雖然在一項工作的推進中往往會出現牽頭單位和責任單位的說法，但在一名多次參與牽頭工作的某市政府秘書長張博看來，無論是牽頭單位還是責任單位，說到底都是“責任單位”。只要部門的職能職責與該項工作相關，上級領導在部署工作時就會讓其參與進來，只是各部門的責任有大小之分而已。而為了避免出現人人都有責卻無人擔責的局面，才會考慮由一個主要負責的部門來牽頭，由其作為首責單位，以便做好統籌協調和溝通聯絡等工作。

“因此，機構編制三定方案和部門的職責權限是最基本的考慮因素，往往那些職能職責與工作推進要求貼合度高，需要在其中發揮主要作用的部門就會被領導圈中成為牽頭單位。”張博表示。

此前當地針對宗教場所違規建設開展專項整治時，就有民宗局、發改局、住建局、交通局等單位參與，其中，發改局負責涉及立項的問題，住建局負責違建拆除，交通局負責配套道路建設。各部門都有責任，但由于該問題主要屬于民宗局管理，最終，這項工作就自然地由當地的民宗局來牽頭負責。

當然，這只是一種最為基本和常見的情形，現實工作中經常又會出現非主責部門牽頭的情況。

據西部某省省委政研室主任介紹，部門的職能職責是基本前提，但有時并不是最主要的考慮因素，畢竟上級領導確立牽頭單位的目的在于有效推動工作。當一項工作推進難度較大、牽涉的利益糾葛較多時，如果僅由平級的某一兩個部門來牽頭就很容易陷入推不動工作的被動局面，這時候部門的影響力往往是其是否能成為牽頭單位的關鍵變量。

讓該名干部印象深刻的是，此前該省在進行脫貧攻堅市級考核時，時任該省省委主要負責人便堅持由省委組織部來牽頭負責，而不是讓主抓脫貧攻堅工作的省扶貧移民局來牽頭。

“組織部的影響力和扶貧移民局不同，由組織部來牽頭更容易協調處理各種利益關系，各地的配合程度和工作重視程度也要高得多，從最終效果來看，確實工作推進效果也要好得多。”該干部坦言。

除了由組織部、紀委監委等單位來牽頭外，對于某些黨委政府特別看重的工作，有時還會跳出部門的層面，直接以黨委政府的名義來推動。

比如，近年來，為推動經濟高質量發展，增強地方發展軟實力，各地都加大了對優化營商環境的重視。中部某縣就專門成立了以縣委書記、縣長為雙組長，全體縣委常委班子成員任組員的優化營商環境專項工作領導小組，其目的也很明確，就是要以高規格的方式在短時間內加快工作推進速度。

“但并不是所有的工作都能上升到黨委中心工作的高度，黨委更多還是講清利害、明確責任、體現重視，具體工作還是要由下面的部門來抓，只不過領導重視了，工作推動要容易一些。”上述受訪干部表示，至于一項工作到底由誰來牽頭，需要綜合考慮多種因素，并沒有固定的模式，這也導致即便是同一項工作，各地在選擇牽頭單位時也會出現不同的結果。

選好“頭”更要“牽”好頭

明確牽頭單位與責任單位的劃分，對于推動工作而言只是第一步，不少受訪干部均坦言，真正的考驗還在于牽頭單位是否能夠真正發揮帶頭作用，并在后期與各個單位打交道的過程中，推動形成工作合力。

此前，為鼓勵新能源汽車消費，東部某地就完善電動汽車充電設施管理專門出臺意見，支持小區配備一定的電動汽車充電設施，并明確該項工作由當地發改局牽頭，住建局等10余個部門支持配合。然而，當小區居民按規定找物業提供證明材料時，卻遭到了拒絕。不僅物業公司不愿意擔責，行業部門也相互推諉。

“我們是牽頭單位，但安裝充電樁的政策落實責任單位是住建局，具體應當由他們負責。”當地發改局一開始就給出了直接回應。然而，住建局同樣認為該問題涉及多方，自己一家無力單獨解決。這一相互“踢皮球”的做法最終導致當地不少居民放棄了購買新能源汽車的想法。

對此，有受訪干部指出，該問題反映出當地發改局還是站在部門本位思維看待問題，未能有效發揮好牽頭單位的統籌協調作用，從而導致責任劃分不清、工作推動不力的局面出現。

除了上述情況外，在工作實踐中，很多時候牽頭單位想要發揮牽頭作用，但也因多種原因同樣面臨工作難以推動的困難。

王濤是西部某縣衛健局干部，為鞏固拓展脫貧攻堅成果，提高基層診療能力，該縣明確由縣衛健局牽頭，聯合縣醫保局、縣教科體局一同開展基層醫療質量保障提升工作，其中一項很重要的任務就是因地制宜調整鄉鎮衛生院設置。

“我們除了綜合根據診療人數等指標進行專業測算外，在牽頭工作中主要還是發揮溝通聯絡作用，了解其他部門對于該問題的意見建議和想法。”王濤說，但各部門由于職責不同，看問題的點位不同，給出的結果往往不同。比如，教育部門想把衛生院設在學生較多的場鎮，方便自己開展校園健康知識普及等工作。不只是部門意見不同，屬地的鄉鎮也想把綜合性衛生院設在自己場鎮。

王濤坦言，作為牽頭部門，衛健局只能居中協調并把意見上呈給分管領導決策，但分管領導時常也有自己的考慮，也面臨著協調其他部門領導的問題。由于各方未能達成有效一致，最終當地鄉鎮衛生院只進行了微調，未能實現最初的預想目標。

不少參與牽頭工作的干部表示，做好牽頭工作，協調部門只是其中一個方面，更為重要的是協調領導，領導關注和重視的程度往往決定了工作推進的效果。

抓好“最后一公里”落實

牽頭工作不易，從各地具體工作實踐來看，上級領導在安排分配工作任務時，顯然也注意到了有關問題，在牽頭分解責任的同時，也通過多種方式保持著督辦的壓力。

據一名從事多年政策研究的市級領導干部介紹，這些舉措歸納起來主要有三種途徑。一種是成立高規格的議事協調機構或領導小組，從上到下強力推動工作落實，但這種方式需要耗費的資源和精力較多，一般僅針對重大決策和重要部署。第二種是細化牽頭單位與責任單位的權責劃分，建立定期通報、聯合會商等統籌聯動協作機制，從工作層面理順各種關系，但這種方式對部門間的配合度要求較高。

第三種也是最為常見的一種就是保持問責的壓力和督導的強度。比如，讓紀委參與進來，通過約談提醒、強化問責、嚴肅查處等多種方式形成一種高壓態勢。或者將工作推進情況與目標績效和個人晉升掛鉤等等，以結果倒逼相關單位和個人認真履責。

梳理各地的工作部署來看，幾乎每項涉及到跨部門的工作安排都會明確要求加大問責力度，而這往往就意味著紀檢監察機關要參與其中。

多個地方的紀檢監察干部向記者表示，為了便于推進工作，很多時候領導都會把紀檢機關拉進來，揮起問責的“大棒”，而不會考慮該項工作是否符合紀委監委的職責定位，由此就容易造成一種紀委監委“包打天下”的刻板印象，不僅加重了紀檢機關的工作負擔，也在某種程度上損害了執紀的剛性和嚴肅性。

當然，從工作推進情況來看，強化問責確實能起到一定的工作推動效果，但壓力傳導到基層一線也存在一定的變數和遞減現象。

某省紀委監委黨風政風監督室干部就向記者講起了這樣一件事，在掃黑除惡和“打傘破網”專項斗爭中，某區公安分局的工作推進情況一直處于墊后的狀態，雖然被上級紀檢監察機關公開通報并采取了約談區公安分局主要領導的措施，但效果并不理想，直到后期進行組織調整重新換人之后，情況才得以改觀。

“對于具體抓落實的基層干部來說，來自直接領導的關注和重視往往比離自己很遠的上級要求更重要。”該干部說，上級安排部署工作，需要處于基層一線的干部抓落實，但上級又不能直接給一線干部壓擔子，還是要通過部門這樣的中間層來傳導。

上述受訪對象認為，一項跨部門性質的工作落實，上級統籌安排、部門牽頭協作和基層干部抓落實三個層面都不可偏廢，需要綜合考慮，才能有效規避“上熱、中溫、下涼”的情況發生。（應受訪者要求，文中部分人名為化名）