社會企業參與城市更新業務的經營管理思路探討

夏艷 愿景明德（北京）控股集團有限公司

隨著中國社會的高速發展，城市也步入了新的發展階段，從增量擴張轉向了存量提質。以政府為引領，社會企業參與的城市有機更新業務，在開展過程中，社會企業具體面臨著很多困難和問題，本文希望通過分享管理實踐經驗，以引發同業者的智慧碰撞和思考；交流和探討這些問題，在實踐中不斷拓展和找到適當的經營管理之方法。

一、城市有機更新業務概述

（一）中國城市/城鎮化

國家統計局數據顯示，2019 年全國國內生產總值逼近百萬億元大關，人均國內生產總值70,892 元，按年平均匯率折算美元，人均國內生產總值突破1 萬美元大關。按世界銀行2015 年標準，我國國內生產總值進入中高等收入國家的行列。這表明了中國綜合經濟實力和社會財富增加，人民生活水平穩步提升。

中國獨特的城鎮化進程具有發展速度快、規模較大且城鎮化和郊區化同步推進的特點。截至2019 年年底，我國城鎮化率已突破60%。我國城鎮化進程已經進入第二個拐點（城鎮化率50%）和第三個拐點（城鎮化率70%）之間，城市發展已從增量擴張轉向存量提質為主的時代，城市治理需要關注民生問題，推動城市轉型發展。

（二）城市有機更新

由著名建筑學家吳良鏞教授提出的城市有機更新概念，是一種城市規劃理論，指城市建設應按照城市內在的秩序和規律，順應城市的肌理，采用適當的規模、合理的尺度，在可持續發展的基礎上探求城市的更新發展。根據北京鏈家大數據分析，預估北京市擁有住房套數約750 萬套，假設按建筑平均壽命50 年更新率2%測算，每年進入存量更新的房屋約15 萬套（1000 萬平方米）。即使北京未來不建新房，每年也會有一個總量達到15 萬套/年的存量更新市場，城市有機更新的市場需求容量巨大。

2020 年12 月，北京發布《中共北京市委關于制定北京市國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二0 三五年遠景目標的建議》，明確提出堅定不移疏解非首都功能，深入落實中央“控增量、疏存量”政策建議；統籌利用疏解騰退空間，改善人居環境，優化提升首都功能。

2021 年3 月，十三屆人大四次會議審議通過了《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035 年遠景目標綱要》。第二十九章明確指出：全面提升城市品質。加快轉變城市發展方式，實施城市更新行動，推動城市空間結構優化和品質提升。轉變城市發展方式，要加快推進城市更新，改造提升老舊小區、老舊廠區、老舊街區和城中村等存量片區功能。

（三）老舊小區綜合整治

2015 年召開的中央城市工作會議上，中央就已經提出要加快老舊小區改造。2019 年7 月召開的中共中央政治局會議提出，實施城鎮老舊小區改造、城市停車場、城鄉冷鏈物流設施建設等補短板工程。老舊小區改造工作加快進程。老舊小區綜合整治不僅是滿足現階段居民緊迫居住需求的民生工程，也是實現城市有機更新和全面建成小康社會的現實要求。

2020 年5 月，北京市住建委、發改委等7 部門聯合發布了《2020 年老舊小區綜合整治工作方案》（京建發[2020]103 號）；2020 年10 月，北京發布《老舊小區綜合整治市政專業管線改造統籌工作方案（試行）》，方案中明確了基層組織、居民申請、社會參與、政府支持的實施方式。

二、社會企業參與老舊小區綜合整治業務

老舊小區綜合整治業務中，居民提出的生活便利需求，政府明確城市更新發展需求，而我司作為社會企業參與，定位于協調和滿足多方需求，創新商業模式，實現微利可持續的企業經營。社會企業參與除了有意愿，還需要有資金實力和專業能力，如平衡資源轉換自盈利能力，設計能力和持續運營能力等。將這些能力內嵌在企業內部管理中，梳理業務核心流程如圖1 所示。

圖1 業務流程圖

（一）不同階段的經營管理點

項目立項管理階段，作為項目起始尤為重要，好的開始是成功一半。其中項目經濟可行性測算又是重中之重，是論證項目可行性重要支撐。項目經濟可行性測算通過搭建模型，預設前提條件和業務規則，模擬運算出項目的收益和現金流情況，將項目全周期數據化呈現，提供量化決策參考。

項目設計管理階段，主要遵循兩大原則：一為尊重建筑的原有肌理，將新的功能植入舊有建筑。盡量保留建筑原始結構，同時對原有結構進行完善。二為便民改造。增加便民業態，改造的空間作為社區配套，面向大眾開放，應充分為居民服務。有條件的小區，改造停車場實現人車分流；增加文化小廣場提供居民生活休閑空間；還有生活垃圾再生回收處理空間，按新出版的《中華人民共和國固體廢物污染環境防治法》規定：垃圾處理依然遵循“減量化，無害化，資源化”的三化處理要求，到2023 年基本實現原生生活垃圾“零填埋”。

項目施工管理階段，該階段的主要經營管理點是工程成本管理。在保障質量、安全和文明施工的要求下，合理管理工期，發揮集中采購成本優勢和工藝工法優化等，實現預期成本可控。老舊小區改造施工需在居民居住生活區域進行，相較于新建開發類施工作業管理難度有大幅度提升，對施工管理提出更高的要求。

長效運營管理階段，物業管理提供基礎物業服務和增值服務，組織居民公益活動吸引更多居民的到來，注入社區新使用功能，提升社區活力。改造和運營兩者相輔相成，不斷提高人民群眾的獲得感、幸福感、安全感。

（二）經營管理存在的難點

當前行業中，以央國企開發商的參與較多。開發商大多懂開發擅建設，但小區的長效運營管理是短板。我司作為社會民營企業，要構建專業高效項目管理團隊來提供整合價值服務。專業人員吸引和儲備，業務能力迭代，交叉管理的綜合能力提升等，對團隊和經營管理提出挑戰。

單項目周期一般是15 年到20 年，意味著這類業務的周期較長；我司參與運營的項目綜合而言，單項目現金流回正需要8 年至10 年左右。作為民生工程該模式微利可持續，即經營收益較有限。項目周期長且收益有限，而項目不確定因素多，相互之間還存在復雜的關聯關系。這些客觀不確定因素的存在，增加了經營管理的難度。

?胡漢民:《革命過程中之幾件史實》(1933年12月15日)，《三民主義月刊》1933第2卷第6期，第107～108頁。

三、北京“勁松模式”的管理思路探討

（一）北京“勁松模式”

為了解決通惠河以南各工廠約27 萬名職工的居住問題，政府投資在這里建設居民住宅區，這也成為改革開放初期北京建成的第一批成建制小區。

我司作為社會資本投入改造的項目屬于自選類，涉及市政基礎設施的完善和房屋本體的加固等基礎類的改造仍由政府投資。政府通過將這些新建或改建的配套服務設施的20 年經營權授予社會資本參與企業，社會企業通過配套服務設施的租金來彌補其資本金投入。同時，改造后的勁松北社區由社會企業的下屬物業管理公司接管，后期的物業管理收入也能平衡一些前期投入。這就是引導社會資本參與的“勁松模式”。其優勢在于引入社會資本參與全鏈條服務，最終實現老舊小區綜合整治市場化和可持續的推進模式。

北京“勁松模式”有三個首次：一是首次由社會民營企業參與老舊小區改造投資，投資與運營更加市場化，創新政府與社會力量的合作模式，響應黨和政府關于社會力量積權承擔社會責任、參與城市建設和改造的精神。二是首次提出老舊小區綜合運營平臺概念，統籌設計規劃、工程改造、物業服務和便民商業及社區治理等。三是首次在無物業管理的老舊小區通過居民雙過半形式引入專業化物業管理公司，對社區物業進行統籌管理與服務（業委會和全體業主進行物業公司選聘），建立起社區長效管理機制。

（二）內部經營管理思路演進

在勁松項目上，我司結合該業務不同階段特點和當前存在的問題，突出和加強了以下幾個方面的管理：推行項目全周期管理和復合型績效考評。

1.推行項目全周期管理

從項目立項階段起，推進項目全周期管理。強化全周期意識，重視城市有機更新老舊小區的改造過程和階段管理。不同業務階段存在不同的問題需要解決，同一階段的不同環節要解決的問題也不太一樣。要把握住事物發展的階段性時機。在城市治理和基層社會治理中，即要樹立全周期意識又要把握過程性要求。我們既要考慮項目的整體性，也要考慮項目的階段性和過程管理。

我司將項目全過程劃分成幾個有里程碑意義的階段：示范區亮相、施工改造完成、運營交接。在城市有機更新老舊小區綜合整治項目中找到業務內在發展規律，將項目整體全過程目標分解成為不同階段目標，在每個階段目標上采取相應的差異化策略和措施。示范區階段強調設計能力，以軟性更新方式為主，居民充分參與對于更新過程更加重視。施工改造階段強調產品化能力，強調對城市歷史過程和積淀的尊重、對居民日常生活需求的尊重、對曾經視而不見的社區微空間價值的尊重。運營階段強調服務能力。從公司層面到項目層面自上而下明確項目實施意圖，健全項目溝通機制，整合資源解決過程發現的問題，最終保障項目預期全周期經營效益目標的實現。

2.推行復合型績效考評方案

第一年試行了常規KPI 方式，即關鍵績效指標法。該方法注重項目關鍵業績指標與企業戰略規劃的關聯。試行期間項目團隊和公司并未找到兩者的強相關性和較好的匹配性。過程中，平衡記分卡績效考核方法也在小范圍試行。該方法在KPI 的基礎上增加項目收益能力管理的評估維度。因業務模式處于探索階段，很多業務流程未固化，未能很好地適應業務開展。

第二年推行了MBO 目標管理法。我們將項目分為兩大階段，投入運營前階段和投入運營后階段。項目正處于投入運營前階段，結果導向相對明確，即保障質量前提下，成本可控，改造周期可控。自上而下將明確的目標轉化為團隊每個人的具體工作任務。在項目設計、施工改造階段，按MBO 目標管理法要求設定相對清晰的指標，明確階段工作事項和對應的驗收標準。

第三年也就是今年，結合階段性MBO 目標管理法增加年度上的OKR 管理。即在相對清晰的階段目標上增加1 個有挑戰且可衡量的OKR 目標。在勁松項目上OKR 年度目標設定為提升居民服務滿意度。OKR 拓寬了業務管理視野，更激發了項目團隊的潛能，不斷提升服務品質。正如英特爾公司在惠普公司的MBO 目標管理法上發展成為OKR，每個企業都在摸索、改進和不斷發展管理方法。

四、文章的局限性和結語

文章探討內容的局限：基于現行國家制度和行業規范要求，并未進一步展開業務模式的迭代和管理提升內容。城市更新主要參與者（政府、居民、社會企業）都在尋求各自更多的利益。國家在不斷完善相應制度規范，社會企業對應著也需要進行城市更新業務模式迭代的進一步探索和創新。例如城市更新多中心治理模式等均處于探索過程，未來還有更多可能性。

綜上所述，隨著近些年我國經濟和社會的發展，城市有機更新正在逐步成為相對廣泛的業務，市場需求量較大而且參與方眾多。多方的共識、共建和共管是未來的發展趨勢。作為企業也應在其中擔一份責，出一份力，不斷提升此類業務的經營管理能力，為社會作出更大的貢獻。