論國有公司控股權和控制權的管理與股權制衡

◎黃煒（上海工程技術大學管理學院，上海 201620）

在逐步推進混合所有制的過程中，是否應使國有股持有者保持控股權？此問題應是國資管理者考慮的重點問題之一。如果混合所有制企業所處行業是政府應當控制和主導的行業（包括涉及國家安全、國家經濟命脈、國家戰略的行業），如石油開采、礦產開采、電信、基礎設施建設、城市公共交通，那么上述問題的答案是肯定的，參見2015年9月國務院發布《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》；對經營、盈利情況良好的國有企業或混合所有制企業，答案也是肯定的（有些學者持反對意見）。保持國家擁有控股權能更好地保障國家和全體人民的權益，也是防止國有資本權益受損或國有資產流失的一種措施。在擔當國際競爭主力軍的國有公司，也應繼續保持國有控股，發揮國有公司的融資優勢、抗壓和抗風險能力。

在一輪輪擴股增資過程中，原始股東的股份可能被一再稀釋，控股權也隨之逐漸失去，聯想集團、TCL集團中的國有股就屬于這種情況。不過它們所在行業是充分競爭的行業，國有投資機構可不必過多介入。

一、在保持控股地位方面，民營企業家和國外企業家提供的經驗教訓

在需要國家控制、引領的行業，國資管理者須謹慎管理，確保國家的控股權不旁落。在這方面，一些民營企業家（包括國外的企業家）成功和失敗的案例可資借鑒——在資本市場中，國有、私有、外國資本運作遵循的是同一套法則，所以不同所有制類型的投資者可相互借鑒，詳見下面的七項內容。

1.百度公司的同股不同權。在百度多輪融資后，其上市（IPO）時，李彥宏僅持股20%，但他的一股股票包含的投票權是10票，而其他股東一股一票，所以李彥宏能牢牢控制百度的發展。有的企業到香港上市，但香港交易所不允許同股不同權，就不能學李彥宏。2014年阿里巴巴就被香港交易所拒之門外，參見后面的第七項。

2.美國的臉書/元公司不但強勢實行雙重股權結構（AB股，其他一些高科技公司如阿里巴巴和谷歌也采用了雙重股權結構，同股不同權），投資者還要與臉書/元公司簽表決權代理協議（授權給扎克伯格），這些措施保證創始人扎克伯格在臉書/元公司經歷10次融資后，以28%的股權掌握了58.9%的投票權。看來扎克伯格主要是為了引資而不是引智；他更重視的是自己未來在公司的決策而非新股東的決策。

再如福特家族與豐田家族，各自雖然只有不到5%的股權，但因為有“創始人保護條款”保護，他們都牢牢掌握著各自公司的控制權，從而避免了與經理團隊的控制權紛爭。而像國美公司的黃光裕那樣，在獄中還要使出渾身解數與總經理陳曉（來自被國美兼并的永樂電器）爭奪控制權，日子可是不好過的。

3.雷士照明的創始股東吳長江對大手筆的投資者缺乏必要的警惕，“引狼入室”渾然不知，終至被迫離開自己締造的公司，但這里面也有他自己的重要責任。

吳長江倡導家文化，把員工、供應商、經銷商視為兄弟姐妹，并以一家之主自居。他與公司內外各方的高信任度與穩固的關系，在前兩次外來投資者的奪權與驅逐吳長江的過程中，有效捍衛了他的地位。捍衛的手段包括集會、高管大量辭職、員工集體罷工、經銷商停止下單、供應商停止供貨。

但在外部資本進入甚至入主后，吳長江未轉變角色，始終以家長自居，后期多次發生無視董事會和上市公司章程的行為。2014年8月，董事長王冬雷指責首席執行官吳長江利用職權牟取個人利益等一系列不當行為，進而通過董事會決議罷免吳長江的一切職務。

這一次吳長江之前的同盟軍沒有再整體上支持他，例如雷士在全國擁有的38家經銷商中，有33家服從董事會決議。吳長江也失去了員工的信任與支持，畢竟他們還要吃飯。2016年12月吳長江因挪用資金與職務侵占罪被判14年有期徒刑，他不但丟棄了企業家精神，還突破了道德底線，其他企業家當引以為戒。

4.萬科創始人王石也差點遭遇吳長江的命運。客觀原因包括：萬科股票無A、B股之分，創始人的股票沒有特權，創始人更無一票否決權；創始人沒有對大部分董事的提名權。總之，萬科的公司章程沒有為創始人保留控制公司的權力。不過王石雖然當時未退出，后來還是退出了萬科的核心管理團隊。

5.在新希望集團的投資決策委員會中，董事長劉永好有一票否決權，但沒有一票贊成權。這一制度既充分利用創始人的智慧和經驗，又避免了（老板）個人頭腦發熱的風險。百度公司首席執行官李彥宏說：首席執行官最主要的工作是否定（下屬的）想法，下屬可能提供十個想法，九個他都會說不。

有一個類似的方法是設“（黃）金股”，即特權股。如果通過立法、公司章程或股權出售協議確立國有股持有者持有黃金股，則國有股持有者就不一定非要追求控股權，也能對特定事項行使否決權。這些事項包括可能出現非國有股一股獨大傾向的股權收購、惡意收購、外國資本所有者收購我國重要戰略行業企業的資產、企業經營目標發生重大改變、出售企業戰略資源或核心資產等。

上述確立黃金股的方式中，后兩種方法的保障性可能會被削弱甚至消失，因為在公司的發展過程中章程會被修改，股權也會易主。而立法的保障性是持久的、穩定的，但該實現方法的社會成本較大。

國有投資機構擁有黃金股既能在關鍵時刻為企業把關，又能避免因實際投資占用大量資金，降低國有投資機構的投資風險，還能更好地實現政企分開，因為國有投資機構可以不參與日常決策，還能為其他投資者留出更多的可購股份和決策權，激發他們參與國企混合所有制改革的積極性。

6.方太集團董事長茅理翔認為，在中國的家族企業中，家族必須絕對控股，家族企業的股權比例安全值在70%—90%。盡管西方國家家族企業的發展軌跡顯示，家族企業想做大做強，股權稀釋是正理，但茅理翔的結論也是基于方太在中國的成功事實上。

有一個方面可以解釋上述不一致。歐美國家的現代法制建設時間長，法制建設較完善，執行較有力，包括在投資人保護的法律方面。所以股權稀釋后，原有投資者的權益受損害甚至被侵害的可能性降低，原有投資者為了融資和做大、做強企業，能夠接受其股權被稀釋。

而我國的現代法治建設的時間相對較短，包括在投資者保護的法律方面還有待繼續加強、完善。在這樣的法律環境中，投資者，包括私人投資者和國有投資者，傾向于自身保持較高股權比例，以保持更大的控制權，避免投資利益受損。

當然，還有其他原因可以解釋中國和歐美國家在這方面的不一致，例如，文化、傳統差異，思想觀念差異，經營、管理風格差異，投資目的、經營目的或動機差異。

在我國金融、法律、國企治理軟約束的環境中，國有企業青睞債權融資——相應的融資壓力小，不足以使融資決策者必須非常謹慎地選擇債權融資；而且減少股權融資也能使國有股權所有者繼續保持較高的股權比例，即實現茅理翔希望實現的類似目標。但從另一個角度看，國企經營者又是青睞股權的——現有的國有股權，因為融資成本低（緣于分紅少等原因）。不過這兩點并不矛盾，前者與融資相關，后者既與融資有關，也指保持國有股，并且這兩點實質上是一致的，國有股持有者傾向于保持國有控股權。

7.在阿里巴巴集團購買雅虎公司股票的交易中，作為交易的一部分條件，雅虎放棄委任第二名董事的權力，同時也放棄了未來否決阿里巴巴集團的戰略和經營決策的一系列權力。阿里巴巴集團董事會維持2:1:1（阿里巴巴:雅虎:軟銀）的比例。盡管阿里巴巴集團董事會的席位表面上沒有變化，但阿里巴巴管理團隊的實際控制權進一步強化，關鍵時刻阿里管理團隊的投票權可以超過50%。①

阿里合伙人制度賦予合伙人董事提名權，合伙人可提名董事數占董事總數的一半以上，并且任命臨時董事也幾乎由合伙人說了算。原股東采用AB股權結構以便更有力地控制公司，另外還有其他考慮。該體制以掌握公司控制權為手段，保障核心創始人和管理團隊的權益并傳承他們代表的企業文化、堅守創建公司時確定的宗旨和使命。后來的股東對公司的初心并無那么強烈的感情，尤其財務投資者有更多的逐利性，追求短期績效。

上述經驗教訓是國資管理者可以借鑒的。

二、對其他公司投資時謀求控股權或控制權

前文中的案例主要涉及企業創始人保持自己的控股權或控制權，而美國康柏計算機公司的創始人在對其他公司投資時，也認為應該擁有對方的控股權或控制權。這一經驗來自其投資基金一開始所經歷的幾次失敗投資，針對這些失敗，該基金經營者總結出以下教訓：投資額太小；未獲得控制權；未參與關鍵決策。

因此他們此后再投資時，要么不投，要投就投入大額資金，以獲得控股權或控制權。然后介入對方的管理與決策，而不是像有些股東（董事）那樣只持有股份，做甩手掌柜，任由被投資公司自由發展。實踐證明，康柏的經驗教訓指導其后續的投資管理是成功的，如投資蓮花公司的策略與管理。康柏的經驗教訓也值得國資管理者借鑒。

三、國有公司還可采用下述方法保持國有控股權或實現國家控股

1.定向增發就是一種可用方法，它是向少數符合條件的投資者非公開發行股份的行為。國有公司可與意向投資者簽訂協議，例如達成保持公司戰略的連續性、控制權分配的一致意見。

例如，在2016年國企伊利公司由于市場價值被低估，其股票成為二級市場機構投資者的追逐目標。為防止陽光保險集團的收購稀釋其控股權，伊利公司擬以每股15.33元的發行價格向五位特定的投資者非公開發行約5.87億股股票，籌資總額約90億元，通過定向增發的方式引入國有投資機構。

2.采用杠桿控股方法。國有投資機構和其他投資者按51:49的投資比例成立一家合資公司，再讓這家合資公司收購并最終持有某公司51%的股份。雖然該國有投資機構實際僅持有該公司26.01%的股份，但是該國有投資機構及其一致行動人掌握著該公司51%的決策投票權。

還可把此方法靈活用于某國有投資機構原來控股的公司，其重要的功能是使該公司可大幅融資（引入新股東）卻仍保留該國有投資機構的控制權。也就是說，盡管該國有投資機構的股份被明顯稀釋，控制權仍牢牢在握。

四、如控股權不可得，爭取掌握控制權

在公司治理中掌握稀缺或關鍵資源有助于股東掌握控制權。高超的經營能力就是一種稀缺和關鍵資源，這方面的例子很多。例如，華為公司總裁任正非和格力電器董事長兼總裁董明珠在各自的公司擁有的股份比例很小，相對控股的地位都未達到，2019年年底之前格力電器股份有限公司還是國有相對控股公司（參見后文第八部分第一個案例），但他們在各自的公司卻擁有很強的控制力，最重要的原因是他們都是優秀的企業家。千軍易得，一將難求，優秀的企業家永遠是企業最寶貴的“資產”，所以他們能在很大程度上影響乃至控制公司。

并非只有非國有性質的股東和企業家個人能利用、掌握這種控制力，國有性質的股東也可以。國有性質的股東向混合所有制公司派出的董事如果具有很強的經營管理能力，他們就可以利用自身對公司的影響力保障國有性質的股東對公司的控制力。例如董明珠就表示，她維護的也是國資委的利益。

第一部分中的采用AB股（權）、黃金股也是掌握控制權的方法。

五、在公司治理實踐中不偏廢股權制衡及實現方法

前一部分論述的雙重股權結構也有不足，例如缺乏公平性，可能破壞公司治理機制，導致獨裁和謀求私利。國有性質的控股者可能會利用其對某企業的控股權過多側重于社會效益，其代理者（經營管理者）傾向于過度投資以求凸顯其能力。所以國資管理者也不可一味只考慮保住控股權或控制權，還須有全局眼光和長遠眼光，考慮整個公司的經營效率和效果。

須避免國有股權過于集中導致政企不分、所有權和經營權不分、國有性質的股東用行政手段干預經營，例如政府任命干部的情況偏多，市場化選聘偏少；避免國有股一股獨大阻礙有效制衡的公司治理體制的形成和完善、導致公司治理效率降低、影響其他股東的利益；避免國有股一股獨大導致內部人控制（不僅股權分散會導致內部人控制，國有股過于集中也會導致此點，因為國有股東到位不足、監管和控制弱——相較于私人股東），出現像中國石油集團曾經出現過的高管利益輸送情形。

所以在推進混合所有制改革中，須保護各類投資者參與其中的權益，使各投資方都能按自己的股權行使表決權，這也能增強非國有性質的投資者參與混合所有制改革的動力。從這個角度看，第一部分的許多技巧就不宜使用。

并且第一部分主要論述的是董事會中的控制權保持技巧，而在股東大會的選舉中，在全球范圍基本上都采用一股一票制。但這一制度有效、公平實施的前提是大小股東的利益基本一致，股東與公司的利益基本一致[1]。而實際情況可能并非如此，并且大股東在股東大會中有可能表現出專制的言行。所以需考慮完善一股一票制度的方法。例如，采用累積投票制度、代理投票制度等，幫助中小股東實現其意愿。控制了股東大會也就間接控制了公司的董監高；對中小股東而言，可能須換一個說法——能有效影響股東大會，也就能有效地間接影響董監高。而采用累積投票制度、代理投票制度等，就是為了達到這樣的效果，在公司治理體系中實現更合理的公平。

2002年中國證監會出臺的《上市公司治理準則》第三十一條規定：“控股股東控股比例在30%以上的上市公司，應當采用累積投票制度。”2005年我國修訂的《公司法》引進了累積投票制度，該制度只用于股東會或股東大會選舉董事、監事，并且非強制使用，而是按公司章程或股東大會決議的規定確定是否使用。參見《公司法》（2018年修訂版）第一百零五條。

累積投票制度的運作原理是把總股數乘以一個倍數（此倍數可以是欲選董事數），例如5倍，得到總投票數，即放大了總投票數。這一方法與一股一票一樣，是在尊重股權基礎上的一種平等。各股東可以投票給一位或幾位董事候選人，按得票數排序確定當選人。我國現行《公司法》第一百零五條的敘述“每一股份擁有與應選董事或者監事人數相同的表決權，股東擁有的表決權可以集中使用”，則可從另一個角度幫助讀者理解累積投票制度的運作原理。

小股東可以聯合起來把自己的選票投給某一位或幾位候選人。即使大股東的總票數比小股東們的總票數多（即大股東絕對控股時），大股東也只能把這些選票分配給他們看重的幾位候選人，從而出現小股東們選舉的某一位或幾位候選人的得票數多于大股東們選舉的某幾位候選人的。

累積投票制度有一點田忌賽馬的思想在其中，田忌用自己較好的馬（小股東集中選票與之相似）與齊威王較差的馬（大股東分散的選票與之相似）比賽，確保自己能贏得一回或兩回。

這樣，從理論上講，中小股東也能確保自己看重的某幾位候選人當選（人數可能比絕對控股股東選中的人數少），而不是像普通的投票方法出現的那種結果——當選者都是絕對控股股東選擇的。不過這一有利于小股東的局面的出現有一些前提條件，例如，小股東的股權比例不能太小，小股東能夠保持行動一致，另外小股東的股權不能太分散（太分散則導致人數太多，每位小股東的持股比例又很低），否則也難以保證他們的行動一致。

在這種投票體系中，需要用動態博弈思想計算如何投票（如確定己方的候選人數②），才能確保己方基本的勝局，即當選人數——不一定是絕對的勝利，可能是一定程度的勝利，尤其對中小股東而言。中小股東一般不要指望像田忌那樣以兩勝一負最終勝過齊威王。

股權制衡與股權集中控制往往是此消彼長的關系，較難兼顧，所以更需要研究者和經營實踐者不斷探索更有效的制度和方法，以緩解它們之間的矛盾，完善公司治理。

保護中小股東的權益，包括決策權，有利于推進混合所有制改革，否則非國有資本持有者（其資本規模常常小于實施混改的國企的國有資本規模）會有不少顧慮，參與混合所有制改革的積極性就不高，已參與者治理公司的積極性也不高。此目的就需要股權制衡。從另一個角度看，須進一步利用混合所有制改革解決國有公司股權結構不合理、一股獨大的問題，保障現代國有企業體制發揮優勢，并減少國資國企的其他改革措施遭遇的瓶頸。

本文主要論述國有公司的控股權與股權制衡，從另一個角度看，國有公司和國有投資機構也可以相對控股或參股形式對效益好、前景好或者有發展潛力的民營和外資公司投資，這樣形成的股權結構也是比較平衡的。

六、通過出讓國有股份、降低國有股比例實現股權制衡

第五部分確立了不可偏廢股權制衡的觀念并論述了一些實現方法，本部分和第七部分將論述其他實現方法。政策允許、國有公司生存發展需要時出讓國有股份，變控股為參股（乃至退出某經營領域）是實現國企股權制衡的另一重要方法。

可根據行業特點與公司的具體情況，在可以放棄國企控股權時，把更多股份向資本市場開放，有助于國有企業調整業務結構、適當收縮戰線，也可能增加國有資本的帶動作用和影響面，并通過混合所有制、股權多元化與股權制衡，優化治理結構、完善經營機制。出讓國有股份既可能是國有公司轉型、實現業務增長的契機，也可能是救急的辦法，如同出售一些資產一樣。從宏觀層面看，股權流動有利于證券市場的健康發展，減少對國有控股權流動的限制，有助于在證券市場或所謂的控股權市場形成有益的競爭。

（控）股權流動有利于強化資本市場對公司經營管理者的約束，促使其搞好經營管理。非國有性質的投資者或其他國有性質的投資者爭奪某國有公司的控股權——這暗指現有控股股東不愿放棄控股權；而在有的情況中，例如公司經營、盈利狀況糟糕，現有控股股東愿意出讓控股權。這兩種情況都將對該公司當前的經營管理者造成壓力，促使他們盡心工作，因為控股股東一旦更換，經營管理者（包括董監高）都將面臨洗牌，甚至普通員工也受到鞭策和激勵。對國有股份控制權的競爭，也有利于控股權的優化配置。

國有股份合理、有效的流動與轉讓，對解決國企困境（出售股份，獲得資金）、激發國企活力（例如經營轉型、開展新業務）、使國有資產保值（從前景不好的領域盡快退出）增值、優化社會資源配置（例如讓購買國有股份的股東參與盤活存量資產）、促進國民經濟發展是有利的。

這里講出讓國有股份與確保國有經濟主導地位并不矛盾，出讓收入可被投入到其他領域，擴大國有資本影響。即使被投入國家基礎設施建設和改善民生也無可厚非，這是符合國家政策的，也是國有資本的使命。

七、實現國企股權制衡的其他方法

實現國企股權制衡的方法還有引入非國有性質的戰略或財務投資者（仍屬于出讓國有股份、降低國有股比例的方法）、引入國有法人股東、跨行政區或部門參股等，其中既有新股東進行增量投資（因而稀釋了原國有股），也有原國有股東出讓股份（第六部分頭兩段論述的）。引入其他國有性質的戰略或財務投資者形成股權多元化，也能實現股權制衡。

戰略投資者通常擁有善意的參與動機和較強的議事與決策能力，期望實質性地參與（國有）公司治理和管理，因此他們一般都會要求獲得較大份額的股份和對公司的影響力，這樣就能對投資的（國有）公司施加一定的影響。與財務投資者相比，戰略投資者常常具有同行業的重要戰略資源，與被投資公司的業務有一定的關聯性，且與被投資公司的原控股股東具有長期的共同戰略利益，也就是說合作期或投資期可能比較長，合作也更緊密。

引入非國有性質的投資者的增量投資能降低國有股比例，但在有的情況中國有公司并不缺資本，因此增量投資并非最佳方案；在有的情況中，政府需要從某些領域撤離國有資本，轉讓存量國有股份才是正確的方法。政府可把轉讓產權或股權獲得的大筆資金投入更需要、更合適的領域。

引入國有法人大股東是既可保持國有控股權又可平衡股權的一個方法。一般而言，在國有公司監管方面，國有法人股東比國資監管機構股東甚至國資投資經營公司股東更有動力、更積極，因為前者受到的激勵與約束更強。不過相對于非國有性質的股東，國有法人股東更容易與（原）國有控股股東共同影響中小股東利益。

跨行政區或部門的參股除了整合資本、實現股權制衡，還能整合不同地區和部門的資源。合資鐵路項目及伴生的合資公司就是一種有效應用，涉及不同的地方政府、地方國有公司、非國有公司、鐵路部門、其他部門的合資與合作。合資鐵路項目促進了我國鐵路事業的發展，緩解了中央政府的投資、管理壓力。

八、可借鑒的出讓國有股權、實現國企股權制衡的案例

2019年年初新疆生產建設兵團就打算轉讓三家國有公司的控股權，以擺脫它們的經營困境。同年年底格力集團為擺脫困境，出售15%的股權，使珠海明駿成為格力電器的第一大股東。

格力集團出讓國有控股權。在經歷引入財務投資、引入戰略投資者、引入經銷商持股三個改革階段后，為更有效地改善公司治理結構，進一步完善激勵機制，促進珠海格力電器股份有限公司國際化、多元化戰略的有效實施，格力集團選擇出讓國有控股權，繼續深化混合所有制改革。2019年4月格力集團第四階段的混改之路拉開了序幕，格力集團通過公開征集的方式，將其持有的15%的格力電器股份以大約每股46元的價格出讓給非國有投資者珠海明駿投資合伙企業，共計9億余股。同時該集團還將給予格力電器高層管理團隊不超過4%的股權激勵。

格力集團對格力電器基本上不再持股，但前者并不會因此變成空殼集團而需要被撤銷，它是珠海首家國有資本投資運營平臺，旗下還有其他諸多全資子公司和控股公司，涵蓋房地產和化工業務、格力商標、羅西尼商標（羅西尼手表）和MMC商標。格力集團通過出讓國有控股權使格力電器管理團隊和該公司的利益關系更加緊密。格力電器自此形成新的股權結構（除股票市場中的投資者，新進大股東、高級經理團隊與核心經銷商共同持股）、治理機制和利益格局。

2016—2019年，深圳證券交易市場共有14家國有上市公司讓渡了控制權，企業也從國有企業變成了民營企業。表1是近年深市國有上市公司控制權的讓渡情況，各年讓渡的國有資本其盈利情況不同，讓渡目的也不同。2016年，讓渡的都是虧損的國有資本，讓渡是為了增值；2017年，讓渡的都是盈利的國有資本，讓渡目的是保值；2018年，讓渡的既有虧損的國有資本也有盈利的國有資本，但盈利的多于虧損的，因此基本上也是為了保值[2]。

表1 深圳證券交易所國有上市公司控制權讓渡情況[3]

更早的案例還有1994年上海建材集團把上海凌光1200萬股（占上海凌光總股本的35.5%）以協議方式轉讓給珠海恒通公司，此次交易在國有資產的盤活和優化方面產生了積極效應；2001年，通過增量分配及股權認購，TCL管理團隊和員工的持股比例高達42%；2004年，為擺脫經營困境，深發展的四大國有股東分別把各自持有的深發展國有股權，合計348103305股（占深發展總股份的17.89%），轉讓給新橋投資，新橋投資成為深發展的第一大股東，深發展也成為我國第一家外資控股銀行；上海家化每年上交的收益是4000萬元，2011年上海國資委以51億元整體出售了該企業。

國有（控）股權合理、有效的流動與轉讓，對解決國企困境、激發國企活力、使國有資產保值增值、優化社會資源配置、促進國民經濟發展是有利的。即使在有的情況中，國有資本完全或大部分退出一些國有公司，這些公司轉制為民營公司或外資公司，只要符合政策、有利社會發展，仍值得肯定與鼓勵。

但轉讓國有控股權、改制為非國有企業絕非易事，會遇到許多阻力。民營公司河北建龍集團成為吉林通化鋼鐵集團股份有限公司的第二大股東有三年歷史，其間并未遭遇通鋼集團職工的巨大阻力，因為沒有改變職工的“國有身份”。一旦建龍集團想重組通鋼集團并控股，就會遭遇通鋼集團職工強烈反對的大型群體事件，甚至就是嚴重的暴力事件。所以對涉及國有控股權轉讓的改革一定要慎重，制定周詳的、兼顧各方利益的方案，包括各種應急預案。

2009年廣汽集團跨區收購湖南長豐汽車股份有限公司29%的股權，收購資金約12億元，未觸及原第一大股東的絕對控股權。長豐汽車公司的短板是只集中于SUV業務，缺少主流轎車產品，產能利用率較低，遇到了發展瓶頸。而廣汽參股后，長豐汽車能及時獲得發展資金，如愿獲得新車型產品線，從而打開盈利空間。

不過股權制衡也非完美之物。股權集中度降低可能導致決策效率降低；股東間沖突增加可能導致弱化監管經營管理者，給內部人控制創造了機會；非國有股份比例增加可能加強了資本逐利性而弱化了企業社會責任，尤其國有公司的維穩、導向作用及其他政策擔當。[4][5]

九、正確認識控股權與控制權

在公司所有制性質或股權控制方面應認識到，第一機構大股東（即使它是控股股東）與公司終極控制者并不一定等價。通過追溯復雜的股權控制鏈（法人、自然人之間的控制鏈），有時候這種控制鏈是多條并行的，我們可能發現某公司的終極控制者，并且可能會對該公司的所有制性質（國有或私有、外資）有不同于從該公司股權比例的表面現象獲得的認識，通過追溯獲得的認識可能更全面、深刻。

在推進混合所有制改革中，盡量避免復雜的合資、參股、交叉持股，否則容易混淆股權所有制性質，并使公司最終控制人不清晰。尤其在國有股持有者到位不充分的情況中較容易使國有股權益受損。

在股權分散或者大股東相對控股的公司中，控股權與控制權亦不一定等價，因為小股東可通過征集委托投票權、聯合投票取得控制權。蔣志穎認為，為促進非國有資本有效進入國有企業，促進各類資本在資金鏈、產業鏈、價值鏈的融合，當前混合所有制改革的思路已從重視控股權向控制權轉變[6]。

注釋：

① 阿里巴巴以合伙人制度在美國上市時，當時持股31.8%的軟銀和持股15.3%的雅虎等大股東同意持股13%的馬云等合伙人對董事會的安排具有實質影響。大股東們對管理團隊的要求除了上述13%的比例，還要求馬云的持股比例不低于1%。把核心人物的利益與公司捆綁，大股東們對自身在公司里的利益和公司的經營才更放心。

② 對中小股東而言，欲選舉的候選人越多則中小股東的選票越分散，其候選人獲得的選票往往越少，勝算也越小。大股東當然也會有這種情況，只是中小股東尤甚。