航天總裝廠戰略導向型組織績效管理體系的研究與實踐

李鶴鵬 許旭鵬 林森 吳彩艷 畢榮榮 北京星航機電裝備有限公司

績效管理是指在組織使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰略目標而進行的績效計劃、監控、評價及反饋的循環過程，涵蓋戰略績效、組織績效、部門績效和員工績效四個層面，對應戰略規劃、年度計劃、部門職能、崗位職責。組織績效是確保員工的工作行為和結果與組織期望保持一致，實現戰略任務和目標的最核心環節。績效管理工具直接來源并應用于管理實踐，最開始只限于表現性評價，后來依次發展出目標管理、標桿管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等，在橫向上不斷擴寬評價范圍，從財務指標擴展到全面考察；在縱向上不斷提升關注經營的功能，從單純的績效評價上升到組織戰略的承接與落實。

一、研究背景

發展航空航天裝備對促進我國航空航天工業結構調整和轉型升級有重要意義。北京星航機電裝備有限公司作為航天裝備制造產業鏈總裝源頭單位，是我國航天事業和國防科技工業的中堅力量。為實現高質量發展，企業制定了“十四五”發展規劃，以國企深化改革及對標管理提升為契機，開展戰略導向型組織績效管理變革，力求通過考核體系和激勵機制的不斷優化，實現“治理規范化、制度體系化、管理流程化、考核結構化”的組織轉型，克服發展瓶頸和短板問題，引導價值創造，推動“十四五”規劃目標高質量實現。

二、總體思路

（一）設計思路

本文以“戰略目標一體化、組織效能最大化”為思路，開展戰略導向型組織績效體系研究。戰略目標一體化是指以戰略目標為績效導向，構建戰略地圖實現指標系統分解，從戰略與財務、上級與客戶、流程與管理、學習與成長、安全與風控五個維度解碼，在確保財務預期的前提下兼顧業務驅動因素，監控可持續發展所需能力和無形資產的獲得過程。組織效能最大化是指以職能要素為基礎，通過平衡記分卡解析關鍵成功要素，構建以激勵為導向、以可衡量指標為抓手、以戰略落地為目標、真實反映企業核心業績的正向激勵機制。清晰界定各管理機構、責任部門、責任人的權利責任及義務，保障戰略目標分解及部門管理職責落實。

（二）實施模型

針對績效產出的價值判斷構建了“四位一體”的實施模型。應用平衡計分卡（BSC）工具，對戰略規劃和年度計劃解碼，識別關鍵輸出并繪制戰略地圖。采取關鍵績效指標（KPI）工具，以各部門核心業務和產出為主構建關鍵指標庫，每季度提出績效計劃與總結，并形成監控、評價、反饋與應用的管理閉環。采取積分制（MPM）工具，搭建獎金與產出業績關聯機制，實現績效激勵考核制度的全閉環。

應用“冰山模型”識別各單位顯性產出和隱性績效。考核組織產出、組織行為等顯性績效的產出數量、質量和效益，識別組織效能等隱性績效對可持續發展的影響效果。在組織產出關鍵績效指標中，抓住核心發展維度判別核心指標、綜合指標和紅線指標，明確工作重心；抓住關鍵成功要素，有針對性地設置基準值、目標值和超越值，基準值確保職能職責充分發揮，目標值確保組織運營高效穩健，超越值確保核心關鍵績效卓越達成。在激勵閉環中，通過績效積分、強制分布、二次分配等措施實現考核結果的精準應用。

圖1 航天總裝廠“十四五”發展戰略地圖

三、主要做法

（一）解碼戰略目標，繪制戰略地圖

在“十四五”規劃中，企業明確了“全面建成世界一流飛航武器裝備制造企業”的發展愿景，圍繞戰略引領、科技創新、人才驅動、質量保證、數字管控、風險防控等六大核心能力提出發展目標。為將戰略規劃轉化為執行層面的語言，利用平衡記分卡模型對發展目標進行解碼，形成結構性的戰略主題和戰略指標。

1.解析戰略主題與發展目標

戰略與財務方面，企業積極推動全員牢固樹立“高質量、高效益、低成本、可持續”經營理念，所有管理和創新活動必須在該理念下發揮作用，財務指標需要概括過去的可衡量的經濟結果，顯示戰略的實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻，通過壯大經濟規模、提高經營質量、實現保值增值等主題實現戰略引領力的提高。

上級與客戶方面，企業客戶涵蓋了政策鏈、產業鏈上的每一個主體，績效管理導向要使員工思維模式、工作行為以顧客為中心，資源配置圍繞客戶需求展開，因此為獲得國家、軍方、上級、政府的認同，支撐積極的財務反饋和價值回報，需要在在科技引領、質量效率、品牌文化等方面取得突破。

流程與管理方面，科研生產任務的高質效完成是實現顧客需求的基礎，安全生產、敏捷制造、創新管理等內部流程的核心目標，是保障科研生產的順暢、高效運轉。因此要明確供應鏈、生產管理等最關鍵流程并提供價值主張，并進一步改善運營流程和完善制度體系，在提高創新和精益管理能力方面做出努力。

學習與成長方面，內部流程的優化來自于管理創新，基礎在于企業職工不斷地學習和成長，進而實現技術、人力和文化等無形資產與戰略協調一致，主要包括支持戰略所需技能、才干和知識的人力資本，支持戰略所需信息系統、網絡和基礎設施的信息資本，以及執行戰略中發動和變革流程組織能力。

安全與風控方面，大安全體系完善與流程優化，是確保企業健康可持續發展、創造長期價值的基石，尤其在高質量發展階段，尤其需要注重財務、審計、法律等方面的風險防控。

2.繪制戰略路線和戰略地圖

航天總裝廠“十四五”發展規劃涵蓋5 個發展維度共16 個戰略主題，通過解析關鍵成功要素得到戰略績效指標37 項，為進一步清晰表達戰略傳導路徑，將戰略主題實現路徑用圖形表達，通過路徑線連接各績效指標，形成企業“十四五”發展戰略地圖。

戰略地圖對高質量發展要素進行了解構，使命指引核心價值觀的形成，使命和核心價值觀指引發展愿景與戰略的形成；財務層面和客戶層面分別描述組織期望達成的財務績效和市場績效，界定戰略執行的績效效果；內部業務流程層面和學習成長層面分別描述了組織創造價值的關鍵價值和無形資產，判斷達成預期績效結果的戰略性驅動因素。財務層面是目標，顧客層面是核心，內部流程是關鍵，學習與成長是基礎，風控目標是輔助環節，五個方面相輔相成，共同促進戰略目標的實現。

（二）戰略目標一體化，完善績效指標體系

將戰略指標落實到組織績效管理中，需要進一步完善部門級指標體系。在戰略層面，基于戰略地圖對規劃目標進行量化分解，明晰上下層指標之間的因果邏輯和數據鏈路。在經營層面，將年度計劃與戰略規劃目標整合與二次分解，通過季度績效跟蹤考評，確保落地執行。在綜合管理層面，基于部門職能職責對管理要素分解，形成基礎管理計劃、重點管理工作、部門間協作要求等定性要求，提高跨部門、跨業務單元的協作效率，確保勞動資源和業務要素圍繞戰略主題發揮集成效益。最終形成企業“十四五”戰略績效指標，包括37 項企業級一級指標和65 項部門級二級指標，如表1 所示。

表1 戰略績效指標體系-戰略與財務維度（示例）

（三）組織效能最大化，健全績效激勵機制

1.區分顯性績效與隱性績效

高質量的組織產出建立在高效組織管理的基礎上，在組織績效評價時需要對組織產出、組織行為和組織能力進行考評。顯性績效包括組織產出和組織行為，組織產出由關鍵績效指標構成，聚焦于實際工作成果；組織行為包括部門間協同能力和部門內基礎管理。隱性績效即組織能力，是指管理對業務的賦能效果，包括人才梯隊、創新能力、精益管理等，確保組織核心競爭能力與持續發展潛力。

2.確定顯性績效的考核方式

在顯性績效考核中，按照“業績產出為主、行為過程為輔”的原則，組織產出與行為的權重分別占比80%和20%。按照“灰度管理”思想，產出指標的具體權重由業務單位自行設定，企業戰略目標、年度經營計劃事項是必選核心指標，且規定了目標值，業務單位按需提出超越值可獲得超額激勵，保證重點經營生產事項不遺漏，發展主線不動搖。組織行為是指部門間協同或業務協作的水平，分為紅線指標及強相關部門評價，前者由企業管理要求和規章制度作明確，后者通過對協同效率、影響能力、相互成就結果等方面進行評價，確保打通部門墻和業務壁壘，聚合組織效能。

3.按照隱性績效評定能力級次

隱性績效即組織能力，是指管理對業務的賦能效果，包括人才梯隊建設、創新驅動能力、精益管理水平等，確保組織核心競爭能力與持續發展潛力。績效考核評定中，根據隱性績效評定各部門能力級次，再根據顯性績效核定績效檔級，最終得到各部門的績效系數。

按照年度評定能力級次，季度考核績效檔級的原則。每年對職能部門和業務單位分別進行能力級次評定，分為3 級能力系數，形成差異化競爭條件；各季度再進行組織產出與組織行為的考核，按照正態分布規律，將同一能力級次內的單位分為4 個績效檔級，對應不同績效系數，拉大激勵差距，促進良性對比和競爭循環。

（四）完善績效管理閉環機制

在績效管理與激勵方面，企業搭建了激勵獎金、管理閉環、考評機制、結果應用四層框架，實現了績效計劃、跟蹤、考評和反饋全流程閉環。績效計劃與提報方面，各部門每年末提交下年度績效計劃，將目標計劃分解至各季度；每季度考評績效完成情況，形成總結。績效跟蹤與考評方面，年初組織能力評定用于部門獎金包預算，按照年末績效目標達成情況核定年終獎分配；每季度對各單位績效計劃和完成情況進行跟蹤，形成組織產出和組織行為的考評結果。績效結果反饋應用方面，同級次單位強制正態分布，形成績效級次用作季度獎金核算；在季度周期內抽查督辦重點計劃，針對薄弱環節定向疏堵。

四、有益效果

航空航天裝備制造業研發投入大,制造工藝精密,其企業競爭力的強弱是一個國家科技,工業和國防實力的綜合體現。航天總裝廠戰略目標分解貫穿，管理層在重視財務指標的同時，愈發強調流程運營、知識管理和人才梯隊的關鍵作用。經營層在職能制度化、工作標準化、業務流程化、管理信息化方面進一步發展。業務層實現了組織與崗位績效管理思路的貫通，正向激勵導向得到彰顯。精益管理激發流程變革，戰略目標、經營目標、職能目標實現了模型量化描述，指標體系實現全維度覆蓋、結構性關聯和系統性支撐，以全局視角實現了戰略目標與經營目標的數字化描述，有力推進了要素協同，提高了業務協作效率。助力企業數字化轉型，戰略地圖和指標體系推動了業務指標化描述，加快了隱性知識的顯性化、顯性知識的系統化，通過指標鏈、數據鏈與業務鏈的聯動，推動業務數據的標準化表達、系統性貫通和結構化集成，輔助企業經營管理活動模型化、知識模型化。