財務共享模式下業財融合的實現路徑與優化方案

王詩麗 鄭洪旺

（合肥工業大學 安徽合肥 230009）

隨著市場化程度的不斷提高，市場競爭日趨激烈，大數據、云計算等新技術的快速發展，給企業帶來了新的機遇和挑戰。在傳統管理模式下，財務部門和業務部門相互分離，可能會造成部門間的信息壁壘，企業的價值運動和業務活動相互分離，無法為企業創造最大價值。而財務共享中心平臺可以將企業內部的數據和信息匯總、處理、共享，實現信息及時有效的傳遞，因此，財務共享中心將會是一個非常好的途徑以實現企業業務與財務的有效融合。

本文通過基于財務共享的業財融合模式研究，梳理一般企業通過財務共享實現信息化，進而實現業財融合的路徑，為企業提供業財融合的理論基礎。結合相關學者研究及目前業財融合的實施現狀，整理出實現業財融合的一般性問題，最后，提出相應的建議，為企業有效開展業財融合、實現財務戰略轉型提供指導及借鑒。

1 文獻綜述

隨著“大、智、移、云、物、區”等新技術的快速發展，信息化程度不斷提高，通過財務共享實現業財融合的路徑，在理論上有很多相關研究，同時還有企業通過財務共享實施業財融合的案例。郭永清(2017)認為，業財融合是業務部門與財務部門通過信息技術手段實現業務流、資金流、信息流等的及時共享，為實現價值最大化共同進行規劃、決策、控制和評價的管理活動；王亞星，李心合(2020)認為，業財融合的目的是通過優化決策和控制機制有效防控風險，通過知識共享和監督機制確保決策科學化；李桂榮，李笑琪(2020)認為，業財融合是企業財務管理的發展方向，財務共享則是企業有效實現業財融合的重要平臺基礎和技術保障；崔瑜如，宋丹鳳(2021)從企業內部管理需求及外部環境變化影響兩方面分析建筑企業業財融合的原因，隨后以某企業為例，從建立財務共享服務中心、調整財務組織架構、改造具體業務流程三個層面詳細介紹建筑企業業財融合的實現途徑；蔣盛煌(2022)以流程再造理論為基礎，以財務共享中心助力企業業財融合戰略轉型為切入口，系統介紹了A企業財務共享中心從初步運行到中期改良，再到重塑再造的實踐經驗，并從理論高度提煉業財融合實踐過程中存在的問題及應對策略。

由此可見，學者們對通過財務共享中心實現業財融合的路徑進行了大量研究。但根據相關研究和企業實踐可知，該模式在實踐過程中還存在一定的問題。而本文的主要工作是通過梳理財務共享實現業財融合的一般路徑，為想要通過這種路徑實現業財融合的企業提供理論基礎，并總結目前相關案例企業在實現業財融合過程中遇到的一般性問題，提出針對性的優化建議。

2 業財融合建設一般路徑

由曹翠珍和張敏的研究可知，建設財務共享中心能夠推動企業財務信息的高效化、集中化處理，并為企業業財融合實現打造良好的基礎。本文研究的業財融合實現路徑就是以財務共享中心的建立為基礎，從而提高企業信息化程度，實現信息共享，再通過對企業業務流程再造，提高業務財務的融合程度，逐步實現企業業財一體化。

2.1 財務共享中心建設

財務共享中心建設需要大量的人力、財力，企業內部要進行可行性分析，制定長遠的目標規劃，組織人員和相關部門在進行嚴謹的調研基礎上規劃財務共享中心建設的整體實施方案。因此，建立財務共享中心的前提是要有一個規范、完備的邏輯框架，然后企業再依據本身的具體環境和目標規劃逐步實施財務共享中心的建設。

2.1.1 財務共享中心建設框架

筆者通過閱讀大量的文獻資料發現，財務共享中心的系統框架會因企業所處的行業、規模等因素而略有不同。本文通過查閱資料整理財務共享中心的核心框架，企業可依據自身的具體情況建立適合企業的框架。

企業首先要確定財務共享中心的戰略定位，再確定企業的戰略目標。本文研究的主要是通過財務共享中心的建立，促進企業業財融合的實施。如圖1所示，財務共享服務的戰略定位處于框架的統領位置，為財務共享中心的建立指引方向。而財務流程是建設財務共享中心的關鍵步驟，建設初期企業以財務流程的梳理、優化、再造為主，將簡單、重復的核算工作進行集中處理。區域性的財務共享中心用于處理流程不健全、不規范或涉及稅務的業務，以滿足業務需要。組織人員是財務共享中心的運營主體，良好的組織結構和人力資源配置，可以保證財務共享中心運行效率，同時有利于后期優化和性能的提高。信息系統是實現財務共享、信息共享的重要工具與技術支撐，可以解決由于部門分工造成的信息壁壘問題。財務共享中心的建立使得財務部門能夠及時獲取業務數據，通過信息系統對數據進行處理、分析，為業務部門決策提供信息支持，從而為企業創造更多價值。運營管理要素的設計，則是財務共享中心建設和運行的管理保障措施。此外，在實施全程中，變革與風險管理會貫穿始終。

圖1 財務共享中心核心框架

2.1.2 財務共享中心實施過程

企業確定財務共享中心的核心框架后，需要進一步細化組成部分，按照邏輯框架和企業規劃的目標，有組織、有計劃地逐步搭建財務共享中心。財務共享中心的實施過程一般包括以下步驟：

(1)組建共享中心實施團隊。財務共享中心建設需要眾多不同專業的人才組合到一起，相互配合，共同組建共享中心，并在有能力的領導的帶領下，由上而下進行推廣，不同專業的知識互補，不同角度的全面探討，才能幫助共享中心更好地建設。

(2)規范管理制度。財務共享中心的建設和完善離不開財務管理體系的支持，因此要推進財務共享模式，就需要對管理制度進行規范和完善。在開展業務時，要嚴格按照管理制度執行，高層領導嚴格審核，保證財務共享中心工作的有效開展；并對員工進行管理制度和財務共享理念的培訓，規范相應的業務流程，完善規章制度，保障業財融合的實施。

(3)選擇試點單位。財務共享中心建設需要逐步進行，在實施過程中不斷優化建設方案。在組建團隊和規范管理制度后，企業可選擇業務流程規范、具有代表性的部門作為試點，有利于降低實施的阻力，及時獲取反饋信息。一般而言，財務共享服務的費用報銷流程、應付流程是流程試點的首選，而集團總部或主要分子公司是流程試點單位較好的選擇。

(4)逐步推廣。在試點工作取得滿意成果后，總結試點時發現的問題、解決問題的方法并形成具有推廣價值的方案后，制定推廣計劃并分階段實施。財務共享服務的實施對財務流程帶來的影響和沖擊是巨大的，因此在實施過程中還需加強員工培訓，避免員工對財務共享中心缺乏認知產生抵觸情緒。同時，高層領導的參與也可對推廣起到積極作用。

本文主要介紹財務共享中心建設的一般步驟，因為企業間的情況各有不同，但企業經過上述步驟按照核心框架可以逐步建立起適合自身的財務共享中心。財務共享中心的建立，可以提高企業的信息化程度，實現信息的有效傳遞，從而為業財融合奠定基礎。

2.2 再造業務流程，促進業財融合

建設一個業務與財務高效融合的財務共享信息化平臺，首先要對公司業務流程進行全面梳理，只有業務流程清晰明確，財務共享中心才能有效實現將業務與財務融合[9]。因此，企業可根據圖2對企業業務流程進行梳理。

圖2 業務梳理流程圖

通過對業務流程進行優化或再造，財務共享中心可利用積累的財務數據分析業務狀況；打破業務和財務之間的信息壁壘，實現財務流程的規范化，推進業務及財務信息系統的融合，從而有效提升企業內部管控水平，加快企業財務轉型步伐，達成企業業財融合的目標。

3 業財融合建設一般性問題研究

通過對財務共享模式下實現業財融合的一般路徑研究，我們歸納出了普適性的基于財務共享的業財融合實現方案。隨著數字化轉型的潮流對各行各業的影響越來越大，再加上新冠疫情的影響，越來越多的企業看到了建設智能財務的重要性和必要性。但目前，從業財融合的整體建設情況來看，還存在著一定的普遍性問題。

3.1 財務與業務融合不足

業財融合的根本目的是通過財務驅動業務，為企業創造更大的價值。業財融合是雙向融合，既有財務參與業務，也有業務參與財務，但以前者為主(王亞星等，2020)。但就目前來看，企業的財務與業務融合仍舊不足。在業財融合的模式下，財務與業務人員本應在財務核算、資源配置、經營決策和風險管理上都相互交流合作，做到信息共享，而從目前企業內部財務對業務的“協管”“協辦”的情況來看，財務人員與業務人員的交流依舊較少，許多財務人員不了解企業的業務流程，無法抽出時間和精力同業務人員進行交流。在傳統的財務管理模式下，業務人員對財務人員普遍懷有一種抵觸心理，若這種心態沒有得到完全的轉變，那么業務人員就不會及時且完全地將業務信息、市場信息告知財務，也不會接受財務對業務提出的建議。

3.2 企業信息化程度不足

業財融合的實現必定離不開技術的支持，上文提及的要實現財務信息系統更加全面的智能化，也必然需要眾多技術的支撐。要實現業財融合，必須打通業務和財務的聯系，實現財務端和業務端的連接，而且從最小的將實物票據數字化、圖像化的過程，到整個企業的數字集成、數字分析、預測、風控、投融資管理等環節，都需要依靠技術的支撐方能實現。例如，在一個簡單的發票識別環節中，要保證發票的識別準確率足夠高，其中必然涉及OCR技術，并基于深度學習和AI算法來不斷訓練模型，從而做到讓系統可以對著發票準確提取和分辨信息。

此外，根據《2021年中國企業財務智能化現狀調查報告》顯示，企業財務人員認為，目前智能財務的重點仍舊聚焦在財務的基礎交易工作上，如會計核算、費用報銷等，缺乏對績效管理、風險控制和經營預測方面的考量，而這部分也是企業智能化提升最為迫切的地方。在目前的財務分析、財務預測、財務決策工作中，人工操作的比例依舊很大，誤判漏判錯判的現象時有發生，這也說明企業的智能化信息化應用程度不足(見圖3)。

圖3 財務信息系統中各功能模塊的智能化程度和智能化提升迫切程度

3.3 財務人員綜合能力不足

在業財融合的模式下，企業的財務人員必須向前掌握基本業務，向后懂得戰略管理，同時熟練掌握和使用企業的信息化系統。但是，由于傳統的財務管理模式已經實行了很長一段時間，財務人員難免會過于專精，對企業的信息化接受有困難，同時在思想上也將自己禁錮于財務工作，既無法熟知業務，對業務進行基于事前管控和事中糾偏，也不通管理知識，無法從財務數據中提取決策有效信息。

由圖4可以看出，在《2021年中國企業財務智能化現狀調查報告》的受訪者中，有35%的財務人員非常熟悉所在企業的財務信息化情況，有50%的財務人員做到了比較熟悉，而仍然有13%的財務人員僅僅是一般了解。財務智能化轉型一定要適配復合型財務人員，尤其是在數字化的浪潮下，更加數字化、智能化的工作方式對財務人員提出了更高的要求。

圖4 2021年財務人員對所在企業財務信息化的熟悉程度

4 業財融合優化建設方案

通過對業財融合過程中企業所面臨的主要問題進行分析，針對上述問題提出有針對性的解決方案與優化建議，通過思想、技術與人才的多方面提升，優化當下的業財融合實施路徑。

4.1 提升管理者對業財融合的重視程度

企業能否順利推動智能財務，實現業財融合，最關鍵的因素應當是管理者對智能財務的認識程度和對業財融合的重視程度。只有管理者意識到建設業財融合的必要性，才能從企業的戰略層面出發，基于企業的整體發展，做好頂層設計，制定合理的戰略目標，明確各職能定位，對業財融合的整個實現流程予以統籌規劃，對企業的任職人員做好思想教育工作，提升企業上下對建設業財融合模式的認可度和積極性。

4.2 提高企業信息化程度

業財融合的最終目標，是要為企業創造價值，而創造價值的實現路徑，一方面是財務要向業務端深入，幫助業務前端做出更科學的決策；另一方面是要向管理決策端深入，為管理決策提供有效信息。因此，企業也應做到四個層面的信息化，即業務層、財務層、管理層和決策層的信息化。具體來講，業務層的信息化主要是系統、便捷地實現費用報銷、資金支付等前端的業務工作；財務層的信息化是要實現信息化核算、自動生成報表、資金管理及發票管理和檔案管理等工作；管理層的信息化是要在財務層信息化的基礎之上，集成調用財務數據，通過系統自動分析和管理預算情況、成本收益情況、績效情況等，從分散的數據中挖掘出影響企業戰略發展的信息；最后，在管理層信息化的基礎上，實現決策層的信息化，也即在分析出目前的經營管理情況之后，根據企業的發展戰略，通過技術分析，給出下一步應做出的反應，為決策者提供有效建議。

4.3 提升財務人員綜合素質

財務人員，或者說傳統意義上的會計人員，給人的普遍印象就是做賬的或是承擔基礎的分析工作，但未來在業財融合模式下，企業需要的是懂會計規則、懂管理方法、懂技術工具、懂數據科學、懂商業戰略的綜合型財務人才(陳虎，2021)。

第一，要做管理型會計、決策型會計，其根本依舊是會計，會計準則依舊是安身立命之本，只有熟知會計準則，才能知曉企業的基本業務類型、資金的流轉情況及法律框架所在，才能最大限度地在合法合規的范圍內行事。

第二，財務人員要為企業創造價值，必然要從為外部人員提供數據信息轉為向內部人員提供數據信息，而提供什么樣的信息才是有助于管理決策的，這就需要財務人員具備基礎的管理知識，懂管理、懂激勵、懂評價。

第三，業財融合離不開技術支持，因此，財務人員作為參與到業財融合的主要人員，也應當掌握一定的技術，雖然不一定要做到像編程人員那般懂代碼懂開發，但應當知曉在何種應用場景應當使用何種技術系統，能夠使得場景得到優化，因此，更準確地說，財務人員應具備學習和使用新興技術工具的能力。

第四，財務人員要懂數據科學，信息技術的使用，能夠為企業挖掘和匯總更具體、更全面的數據，財務人員必須懂得提取有效數據，懂得分析數據并且懂得應用數據，才能為管理決策做好據信息支持。

第五，業財融合是一個戰略層面的問題，是整個企業要為之共同努力的，而財務人員則需作為參與到作業層面的監督員、管理者，在企業戰略的把持下，在合適的時候對業務的實行情況進行及時糾偏，對業務作業進行指導。

5 結語

隨著市場競爭的愈發激烈，尤其在數字化背景下，單據數字化、數字信息化、信息資產化將會是大勢所趨。本文希望能通過總結業財融合實現的一般路徑，分析存在的問題并提出優化建議，從而優化和促進企業的業財融合發展，促進財務工作的轉型升級。

財務共享服務中心建設可以解放財務人員，對于財務人員來說，不是意味著失業，而是在倒逼著財務工作者們做出進步，從核算型財務升級為決策型財務，更多地實現決策有用的目標。業財融合也并不意味著業務財務的完全一體，而是在業務執行的全過程中，增加了財務人員的實時管控，在處理財務的過程中，有了更多的業務輔助。在將來不長的時間里，必將會有越來越多的企業進行共享服務建設，建立業財融合的管理模式。