企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化思考

文/王海靜（北京北控智慧城市科技發(fā)展有限公司）

我國自上個世紀末開始應(yīng)用全面預(yù)算管理體系以來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展越來越多企業(yè)通過全面預(yù)算管理體系完善了自身的管理機制。當前預(yù)算管理體系已不再追求短期內(nèi)的經(jīng)濟效益，而是追求企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，通過戰(zhàn)略目標對企業(yè)預(yù)算工作進行管控。在當前時代下，企業(yè)需要認識到預(yù)算管理工作的要求，通過戰(zhàn)略目標對企業(yè)的預(yù)算目標進行分析，并在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評環(huán)節(jié)都圍繞企業(yè)目標開展，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)既定的管理規(guī)劃。

一、相關(guān)概念

企業(yè)的全面預(yù)算管理體系強調(diào)全員參與、全過程管控、全環(huán)節(jié)管理，是對企業(yè)內(nèi)部各項資源進行有效配置的工作，具計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核、激勵等一系列職能，能夠幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

（一）預(yù)算目標存在短視效應(yīng)

當前很多企業(yè)在確定預(yù)算目標的過程中，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，僅以短期的經(jīng)濟效益為目標開展預(yù)算編制，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生短視效應(yīng)。當企業(yè)的短期利益與長期戰(zhàn)略發(fā)生沖突時，部分企業(yè)會為了短期效益犧牲長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）預(yù)算編制粗糙

預(yù)算編制要求企業(yè)內(nèi)部的全體成員參與到其中，并留出足夠的時間開展編制。但是很多企業(yè)預(yù)算編制工作較為隨意，僅按照上一年度的預(yù)算指標以增量預(yù)算的方法編制預(yù)算，無法確保下一年度工作具有合理性。

（三）預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整不嚴肅

預(yù)算執(zhí)行要求企業(yè)建立動態(tài)分析機制，但是很多企業(yè)對預(yù)算的調(diào)整較為隨意。同時，部分企業(yè)在預(yù)算目標無法達成時隨意對預(yù)算進行調(diào)整，預(yù)算調(diào)整不具有嚴肅性。

（四）預(yù)算考評過于注重財務(wù)指標

很多企業(yè)的預(yù)算考評過于重視財務(wù)指標，忽視企業(yè)的非財務(wù)指標，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算考評工作存在明顯的片面性，不利于企業(yè)內(nèi)部各層級人員主動參與到其中，也不利于預(yù)算考評與預(yù)算目標實現(xiàn)銜接。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化

（一）以戰(zhàn)略確定預(yù)算目標

第一，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)需要結(jié)合戰(zhàn)略目標開展預(yù)算管理，確保企業(yè)的各項管理環(huán)節(jié)順利達成。但是戰(zhàn)略作為相對抽象的概念，如果戰(zhàn)略成為一種口號或文化，將不具有對企業(yè)的指導(dǎo)價值，因此企業(yè)必須要合理確定戰(zhàn)略規(guī)劃。在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)需要結(jié)合自身實際進行分析，確保戰(zhàn)略更具有可操作性。企業(yè)可以通過SWOT分析的方式對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行分析，在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的定位，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，抓住機會，規(guī)避企業(yè)的劣勢并有序應(yīng)對外部威脅。

第二，通過戰(zhàn)略地圖對預(yù)算目標開展分析。企業(yè)確定戰(zhàn)略目標之后，需要將戰(zhàn)略目標分解為具體的目標。在財務(wù)維度上，分析企業(yè)的價值創(chuàng)造，判斷企業(yè)是否能夠長久、穩(wěn)定運作。財務(wù)維度要求提高企業(yè)的營業(yè)收入，避免企業(yè)虧損，擴張企業(yè)業(yè)務(wù)，幫助企業(yè)規(guī)避財務(wù)風險，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)利用水平，幫助企業(yè)推進財務(wù)目標的達成。在客戶維度上，要求企業(yè)提高客戶滿意度，在市場中樹立良好的企業(yè)形象，處理好客戶的不良情緒，關(guān)注客戶的需求，為客戶提供良好的服務(wù)，提高客戶的認同感。在內(nèi)部流程維度，要求企業(yè)提高創(chuàng)新能力，做好運營工作。分析市場發(fā)展趨勢，實現(xiàn)規(guī)范化管理，提高企業(yè)整體經(jīng)營管理效率，促使各部門工作規(guī)范化。在學(xué)習(xí)與成長維度上，側(cè)重提高員工素養(yǎng)和員工滿意度，分析員工的成長能力與管理水平，通過提高員工的能力，幫助企業(yè)培養(yǎng)一批專業(yè)化團隊。

第三，從平衡計分卡的維度設(shè)置具體的預(yù)算目標。在財務(wù)維度設(shè)置預(yù)算目標時，需要分析企業(yè)盈利能力、營運能力、償債能力方面的目標，判斷營業(yè)收入、營業(yè)成本、差旅費、辦公費、稅費等方面的目標。在客戶層面，要求分析市場需要的產(chǎn)品，結(jié)合客戶群體的需求與企業(yè)的管理現(xiàn)狀，分析企業(yè)的目標客戶群體，逐步增加企業(yè)的市場占有率，幫助企業(yè)達成既定的財務(wù)利潤規(guī)劃。設(shè)置市場份額、舊客戶保持率、客戶滿意度等方面的目標。在內(nèi)部流程層面，要求分析企業(yè)經(jīng)營管理方面的指標，考慮企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展，促使企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定運營，分析市場好評率、新產(chǎn)品投入運營量、內(nèi)部溝通效率等方面的目標。在學(xué)習(xí)與成長維度，分析員工培訓(xùn)情況和專業(yè)素養(yǎng)，可以分析員工歸屬感比例、員工考試通過率、員工培訓(xùn)時長等方面的目標。

（二）細化預(yù)算編制

第一，建立預(yù)算編制的組織架構(gòu)。預(yù)算編制需要得到企業(yè)內(nèi)部全體人員的參與，因此企業(yè)需要在內(nèi)部構(gòu)建完善的組織架構(gòu)體系。首先，建立預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會負責審核預(yù)算編制原則、批準預(yù)算編制草案、開展預(yù)算決策等工作，由企業(yè)的董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，負責對董事會授權(quán)內(nèi)的各項事項進行決策。其次，在企業(yè)的預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)部主導(dǎo)，其他部門參與到其中，負責預(yù)算編制的協(xié)調(diào)等方面工作，并在預(yù)算執(zhí)行過程中監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況。再次，明確各職能部門的分工。企業(yè)的各職能部門作為預(yù)算管理的歸口部門，需要主動配合預(yù)算管理辦公室的要求開展管理，確保各部門在工作過程中，主動按照自身的管理要求開展管理。企業(yè)需要明確企業(yè)整體的預(yù)算管理要求，并通過合理管控企業(yè)的資金分配與資源配置計劃，保障企業(yè)的管理目標順利達成。最后，開展全員培訓(xùn)。只有全體成員都認識到預(yù)算管理的工作要求，才能讓員工重視預(yù)算管理工作，將預(yù)算管理和企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動緊密結(jié)合，以達到全員參與預(yù)算管理工作的效果。企業(yè)可以聘請外部的專家到企業(yè)內(nèi)部開展培訓(xùn)，為企業(yè)內(nèi)部員工開展預(yù)算工作提供指導(dǎo)，并且可以讓企業(yè)內(nèi)部的人員到外部預(yù)算執(zhí)行效果較好的企業(yè)進行學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的預(yù)算管理思路，從而真正做到全員參與。

第二，優(yōu)化企業(yè)預(yù)算編制流程。企業(yè)在預(yù)算編制時，為了提高人員的主動性，確保預(yù)算指標具有可操作性，需要采用上下結(jié)合的預(yù)算編制方法進行編制，促使企業(yè)的全體員工都參與到預(yù)算管理中，讓各層級人員結(jié)合自身的工作規(guī)劃明確預(yù)算目標[1]。同時為了確保預(yù)算編制工作更加嚴謹，需要留出足夠的編制時間。首先，企業(yè)應(yīng)該在每年第三季度末開始對企業(yè)的預(yù)算目標進行分解，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃判斷下一年度所承接的預(yù)算目標，在此基礎(chǔ)上由企業(yè)的預(yù)算管理委員會將預(yù)算目標分解到企業(yè)內(nèi)部的各部門，通過對預(yù)算目標的層層分解形成具體的年度預(yù)算目標。

預(yù)算管理辦公室要結(jié)合預(yù)算管理委員會的預(yù)算目標，設(shè)置下一年度的預(yù)算指導(dǎo)文件，詳細說明各職能部門需要開展的工作，明確各職能部門履行的責任和義務(wù)。在十月底，要將預(yù)算管理的相關(guān)要求下達到各部門。其次，企業(yè)的各職能部門需要認真學(xué)習(xí)預(yù)算編制的指導(dǎo)性文件，在企業(yè)內(nèi)部由各部門員工對自身工作規(guī)劃進行探討，通過集思廣益分析預(yù)算工作的要求，確保相關(guān)工作得到全員參與。各部門在內(nèi)部討論預(yù)算目標之后，需要編制本部門的預(yù)算草案，編制完成后由本部門負責人初審。部門負責人檢查預(yù)算草案是否存在不合理之處并予以完善。例如銷售部門要預(yù)測未來銷售收入情況、應(yīng)收賬款催收情況等；采購部門需要預(yù)測下一年度的采購情況，分析預(yù)計準備的采購資金，確定最佳的采購量。再次，企業(yè)的各部門在預(yù)算編制完成之后，需要將預(yù)算草案提交預(yù)算管理辦公室匯總，預(yù)算管理辦公室分析預(yù)算是否基本符合要求，基本符合要求之后提交預(yù)算管理委員會審核，預(yù)算管理委員會對預(yù)算草案提出調(diào)整意見，并將調(diào)整意向反饋給各部門，各部門結(jié)合調(diào)整意見對預(yù)算草案進行調(diào)整，通過反復(fù)的調(diào)整形成最終的預(yù)算草案。最后，預(yù)算管理委員會對預(yù)算草案通過最終審核之后，報由企業(yè)的董事會批準，董事會批準之后形成企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃落實到各部門執(zhí)行。

第三，優(yōu)化預(yù)算編制方法。企業(yè)在預(yù)算編制的過程中，需要采用多種編制方法。傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)的預(yù)算編制僅采用增量預(yù)算的方法，雖然增量預(yù)算對預(yù)算編制的要求較低且省時省力，但是過于依賴增量預(yù)算的方法容易導(dǎo)致不合理的費用延續(xù)。因此企業(yè)在預(yù)算編制時，對變動較大的費用，如廣告費、業(yè)務(wù)招待費等可以采用零基預(yù)算；對于涉及周期較長的費用，應(yīng)采用滾動預(yù)算，例如重大固定資產(chǎn)構(gòu)建、在建工程建設(shè)等。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整

第一，對預(yù)算執(zhí)行的全過程進行跟蹤與分析。

首先，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中，需要建立動態(tài)的經(jīng)營預(yù)測機制。企業(yè)要認識到僅實現(xiàn)對預(yù)算的事后反饋，只能起到亡羊補牢效果。因此企業(yè)在預(yù)算管理的過程中，需要建立動態(tài)跟蹤分析機制，防范企業(yè)的工作嚴重偏離預(yù)算目標的情況。各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要結(jié)合當月的經(jīng)營環(huán)境及自身的工作實際，分析當前的工作繼續(xù)執(zhí)行是否會導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生差異，當可能產(chǎn)生差異時，需要對差異產(chǎn)生的原因進行分析，并制定恰當?shù)慕鉀Q措施。通過預(yù)算的經(jīng)營預(yù)測機制，幫助企業(yè)分析預(yù)算管理工作中存在的問題，以動態(tài)優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算偏差，不斷改進企業(yè)的工作機制[2]。

其次，建立事后分析機制。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中，需要確保預(yù)算執(zhí)行的各環(huán)節(jié)得到全體成員的參與。企業(yè)的預(yù)算管理辦公室需要對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，在各部門進行自我分析基礎(chǔ)上，預(yù)算管理辦公室在每月10日之前需要收集各部門上一月度預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)，并針對上一月度預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析是否存在差異，若存在偏差則需要進行整改，以減少預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差。

第二，明確預(yù)算調(diào)整的要求。預(yù)算目標一經(jīng)確定不得隨意更改。預(yù)算調(diào)整機制是為規(guī)范預(yù)算調(diào)整工作而設(shè)置的體系，只有當國家政策發(fā)生重大改變、企業(yè)經(jīng)營范圍發(fā)生重大變化、業(yè)務(wù)種類發(fā)生重大調(diào)整等重大不可預(yù)見事項發(fā)生之后，才能對預(yù)算進行調(diào)整，以確保企業(yè)的預(yù)算調(diào)整具有規(guī)范性。同時為了確保企業(yè)的預(yù)算調(diào)整兼顧權(quán)威性和效率性，企業(yè)要針對不同重要性的預(yù)算調(diào)整明確預(yù)算調(diào)整工作的要求，對于不涉及企業(yè)總體預(yù)算目標的調(diào)整，例如對銷售費用、采購費用的調(diào)整，僅需企業(yè)總經(jīng)理批準就可以調(diào)整；對于涉及企業(yè)總體預(yù)算目標的調(diào)整，則需要由企業(yè)的預(yù)算管理委員會審批，并經(jīng)董事會審核通過之后方可調(diào)整。

（四）以平衡計分卡開展考評

第一，建立預(yù)算的責任管理制度。企業(yè)要明確預(yù)算管理的具體責任要求，通過設(shè)立目標責任制，將企業(yè)對預(yù)算管理工作的要求分解到企業(yè)內(nèi)部的各層級人員，讓各層級人員都了解自身的工作規(guī)劃，從而形成主動參與預(yù)算管理工作的意識。同時企業(yè)在預(yù)算考核的過程中，除了按年度開展考核，還可以按月度、季度開展考核，并結(jié)合考核的結(jié)果對員工開展績效工資的發(fā)放，從而促進員工主動參與到預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)，提高員工參與預(yù)算工作的積極性。

第二，優(yōu)化預(yù)算考核的指標設(shè)置。企業(yè)在開展預(yù)算考核的過程中，需要基于平衡計分卡的角度開展考核，以促使企業(yè)的考核更加科學(xué)，幫助企業(yè)分析各層級人員在工作過程中是否落實管理規(guī)劃[3]。

首先，在財務(wù)維度不僅需要關(guān)注企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤等方面的指標，還需要判斷其各項指標和預(yù)期目標存在的差異，以此合理判斷財務(wù)維度目標產(chǎn)生的偏差，并結(jié)合偏差落實責任。

其次，客戶維度要分析企業(yè)是否達成了預(yù)期的客戶管理規(guī)劃，判斷企業(yè)是否滿足了客戶的要求，防范由于客戶維護管理不當給企業(yè)的正常經(jīng)營帶來重大影響的可能性。

再次，內(nèi)部流程維度要側(cè)重于提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，注重預(yù)算管理工作質(zhì)量，提高各部門溝通效率。最后，在學(xué)習(xí)與成長維度要求企業(yè)內(nèi)部全體員工參與其中，分析當年投入的員工教育經(jīng)費及員工參與的培訓(xùn)時間等方面因素。例如A企業(yè)明確了平衡計分卡的考評指標，在此基礎(chǔ)上通過德爾菲法確定不同指標的權(quán)重，由企業(yè)的預(yù)算管理辦公室對各項指標達成結(jié)果進行評分，在評分基礎(chǔ)上形成預(yù)算的考核分數(shù)（表1）。

表1 A企業(yè)預(yù)算考評表

A企業(yè)通過德爾菲法設(shè)置各指標權(quán)重并評分之后，結(jié)合各指標分數(shù)計算得到最終的預(yù)算分為20%×88+20%×84+15%×93+10%×94+10%×90+15%×88+5%×91+5%×87=88.85分。

第三，建立有效的獎懲機制。企業(yè)在預(yù)算考核評分之后，需要建立有效的獎懲制度，實現(xiàn)對員工有效考核。企業(yè)在對員工考核時，需要將物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合，對于不同層級人員制定恰當?shù)募罘绞健τ谄胀▎T工的激勵需要重視獎罰并重，引導(dǎo)員工在企業(yè)內(nèi)部加強橫向競爭，通過提高獎金、績效等方式予以激勵。對于企業(yè)的管理層，需要重視不同崗位工作性質(zhì)的差別化考評，在考核時需要將短期激勵和長期激勵相結(jié)合，短期激勵包括年薪和獎金，長期激勵包括股票期權(quán)、限制性股票等。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理體系有利于企業(yè)實現(xiàn)對內(nèi)部各環(huán)節(jié)的全面控制。但是當前很多企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中，還存在一定的局限性，因此企業(yè)在未來需要確保企業(yè)的預(yù)算目標設(shè)置、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等各環(huán)節(jié)都科學(xué)合理，并確保企業(yè)的各環(huán)節(jié)工作都圍繞預(yù)算目標開展，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標順利達成。

相關(guān)鏈接

單式預(yù)算，是指將政府在一個財政年度內(nèi)的全部財政收支匯編于單一格式的總預(yù)算表內(nèi)，而不區(qū)分各項財政收支的經(jīng)濟性質(zhì)。單式預(yù)算起源于英國，是一種傳統(tǒng)的國家預(yù)算方式，它的優(yōu)點是整體性強，編制簡單，易于操作，主要缺點是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果難以得出正確的結(jié)論。在國家預(yù)算收支規(guī)模較小，功能單一，且一般不舉債的條件下，單式預(yù)算適應(yīng)了國家編制預(yù)算的要求。然而，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，政府收支范圍不斷拓寬，公共經(jīng)濟的比重越來越大，單式預(yù)算難以適應(yīng)政府干預(yù)經(jīng)濟的要求，因而逐步為復(fù)式預(yù)算所取代。