公立醫院人力資源管理轉型實踐研究

張紅，李晉輝，王杏蕊，任舜禹，俊領，何玥

四川大學華西第二醫院人力資源部，四川 成都 610064

隨著我國醫藥衛生體制改革進入新階段，對公立醫院也提出了新的要求。《國務院辦公廳關于建立現代醫院管理制度的指導意見》（國辦發〔2017〕67號）指出：“推動各級各類醫院管理規范化、科學化、精益化……的現代醫院管理制度。”其中，人力資源管理制度是公立醫院綜合改革的重要議題之一，在推動建立現代醫院管理制度作用方面發揮著重要作用。《公立醫院高質量發展促進行動（2021-2025年）》（國辦發〔2021〕18號）亦提出：“不斷提高管理人員的政治素質、專業能力和管理水平……建成支持公立醫院高質量發展的專業技術和醫院管理人才隊伍。”上述政策文件闡明了醫院人力資源管理的重要性，盡管我國各級各類醫院已經開展了對醫院人力資源管理的轉型探索實踐，但依舊存在著事務性工作繁重，忽視業務部門需求，工作模式被動協同，缺乏流程迭代等問題[1]。因此，如何推動醫院人力資源管理轉型實踐，使之真正成為醫院發展的“戰略合作伙伴”是當下亟須解決的重要議題。

1 醫院人力資源管理轉型的價值要義

1.1 人力資源管理是驅動和支撐醫院發展的基礎

公立醫院的人力資源管理與企業以盈利為目的的價值效標有很大的差異，除職能工作外，人力資源管理者還承擔著提供優質服務，滿足社會需要[2]，節約用人成本以及提升醫院運營效率的要務。不斷攀升的財政壓力，不斷細分的市場發展方向，多樣、多元、多維的就醫需求給醫療機構帶來了極大的挑戰，尤其是承擔著基層醫療重任的公立醫院，既要提供高質量的醫療服務供給，又要使醫療技術、服務更好地與群眾健康需求相適應[3]，更是面臨著重重發展困境。在此背景下，人力資源管理越成為驅動和支撐醫院持續穩步、高質量發展的突破口。

1.2 醫院發展對人力資源管理提出了更高要求

事實上，為產出更多、更優秀的醫院人力資源管理從業者，多所高校已陸續開設公共管理、衛生事業管理、醫療（藥）衛生管理等專業，為醫療衛生機構人力資源管理的轉型升級奠定基礎。但實踐中往往囿于傳統管理模式與管理業務的困境，人力資源工作者仍然難以發揮專長，這對人力資源管理的轉型升級提出了更高的要求：如何發揮人力資源“管理”的作用，從人力資源學科視角出發盤活醫院人才資源；如何將員工個人目標與組織目標有效結合，激發員工歸屬感、幸福感、成就感[4]；如何搭建各序列、各層級、各類型員工的職業生涯通路，構建高水平、高素質、高層次的醫教研管人才隊伍。

1.3 效率與效能的提升促使人力資源管理轉型升級

公立醫院績效考核作為檢驗公立醫院高質量發展的標尺，這對公立醫院的管理效能提出了更大的挑戰和更高的標準。這迫切要求醫院人力資源管理上升至戰略層面，成為醫院的戰略合作伙伴。即以醫院主營業務作為工作開展的核心要義，有效集聚醫院人、財、物等優質資源，實現由外部環境決定的綜合目標。這要求人力資源工作者不僅要有專業的實操能力，更要有開放的戰略思維能力、靈活的資源統合能力和過硬的業務交付能力。促使醫院人力資源管理轉型升級，成為公立醫院高質量發展的重要驅動力[5]。

2 醫院人力資源管理轉型的內在機制

2.1 人力資源管理理念的更新迭代與再思考

公立醫院高質量發展的戰略背景下，資源配置從原有的注重物質要素轉為更加注重人才技術要素[6]，由此引發學界對醫院人力資源管理的再思考，人力資源管理實踐也開始產生一系列的轉型趨勢：①管理決策方面，從憑借經驗、感覺[7]，越來越轉向行為、事件；②管理思維方面，從依靠流程、制度，越來越轉向業務、關鍵績效指標（key performance indicators，KPI）；③管理方式方面，從依托場地、環境，越來越轉向線上、通信；④管理手段方面，從傾向集中、固化，越來越轉向靈活、自主。這意味著人力資源管理理念面臨著更新迭代，應從更加宏觀的視角進行再思考。

2.2 人力資源管理職能的重新分工與再定義

醫院人力資源管理轉型的首要任務是對職能進行重新分工與再定義。現階段，多數公立醫院已經完成了從人事部門向人力資源部門的轉型。但從部門職責和崗位職能方面來看，卻仍然從事著傳統人事部門的工作，如員工招聘、勞資社保、員工考核、職稱評審、專家服務、人事系統管理等。故轉型的第一步，是要在原有組織架構的基礎上，對醫院人力資源管理部門的職責進行再定義：除負責日常事務性和流程性工作之外，更應通曉醫院人力資源部署和排布，并能夠為醫院發展提供良好建議的戰略咨詢專家；成為能夠深入臨床業務線，為員工提供良好職業發展建議的資深業務合作伙伴。

2.3 人力資源管理模塊的縱橫交叉與再部署

現行醫院人力資源管理工作開展的模式多依照“六大模塊”[8]。事實上，該管理模式下的人力資源僅觸及流程層面，人力資源從業者也難以從現有的工作模式中跳脫出來，深度思考工作的價值和意義。而引入戴維·尤里奇的人力資源管理“三支柱”模型，對人力資源管理的模塊進行再思考后發現，以橫向思維對原有縱向模塊的分工進行統籌是解決上述問題的有效措施。例如扮演著業務合作伙伴角色的HR應深入臨床業務一線，對所對接的業務部門的人員規劃和配置進行建議指導；扮演著專家咨詢角色的HR應從專業視角對組織人力資源管理的現狀和問題進行診斷，提出相應解決措施。

2.4 人力資源管理手段的變革探索與再優化

與管理模塊再部署相適應的人力資源管理手段變革優化主要體現在4個方面：①人員信息系統為載體，充分利用數據可視化、便捷化、定量化的特點，做好人力資源的總體規劃；②部門對接制度為依托，深入業務一線，實際感知業務部門的工作運行，以此為依據提供有效的建議和咨詢；③資源共享機制為驅動，應當暢通資源共享渠道，整合內部資源、共享外部資源；④垂直管理制度為保障，作為業務部門的人力資源專家和人力資源部門的業務專家，對組織負責、對員工負責、對上級負責。

3 醫院人力資源管理轉型的實現路徑

3.1 基于“三支柱”的人力資源管理模型

將原有六大模塊轉型成為“三支柱”的人力資源管理模式，是推動醫院人力資源管理轉型升級的重要手段。參照人力資源的“四角色”理論[9]可以將醫院人力資源職能概括分為：共享服務中心（human resource shared service center，HRSSC）、業務支持中心（human resource business partner，HRBP）、專家咨詢中心（human resource center of expertise，HRCOE）。其中，共享服務中心對應著人事綜合崗，主要負責人事流程跟進、各類手續辦理；業務支持中心對應著業務支持崗，主要負責業務部門對接、政策制度宣貫；專家咨詢中心對應著人才發展崗，主要負責人力資源規劃、戰略方針制訂。見表1。

表1 人力資源管理模塊核定分工

3.2 專家咨詢中心——人才發展崗運行模式

人才發展崗履行HRCOE的職能，即為組織健康成長提供專業指導意見。主要對應群體為人力資源部門的資深業務骨干及對團隊管理有一定經驗和感悟的管理干部。要求既精通專業技能，又深諳管理之道；既熟悉醫療衛生行業狀況，又通曉醫院發展戰略部署；既了解醫院歷史沿革，又能創新現有制度和流程。重點關注醫院未來中長期的發展規劃，做好醫院未來3～5年內的人員規劃；參考人才發展的全生命周期，制訂相應的培養方案；依據共享服務中心和業務支持中心反饋的問題，提供解決方案與優化對策。

3.3 業務支持中心——業務支持崗運行模式

業務支持崗履行HRBP的職能，即深入臨床業務部門為業務部門提供管理咨詢。該崗位由人力資源部門派駐業務部門的管理員工組成，主要對應的群體為人力資源部門入職3～5年的業務骨干。要求具備一定的人力資源管理理論知識儲備和經驗總結，協助業務部門做好人員規劃與配置、人才培養與發展等工作[10]；為業務部門進行組織問題診斷和咨詢，為各序列員工提供職業生涯發展規劃和建議；能夠運用管理工具和相關實踐案例借鑒，為業務部門優化管理流程，完善管理制度，提升部門和員工績效。

3.4 共享服務中心——人事綜合崗運行模式

人事綜合崗履行HRSSC的職能，即將傳統人力資源管理實務和流程集成處理。主要涉及人事異動、勞資社保、考勤休假、員工關懷等業務的辦理。設立該崗位能夠集中解決人力資源工作中日常實務的繁復流程，既可以將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來從事更加貼近業務線的工作，又可以簡化流程為員工提供更加便捷化、標準化的服務。要重點關注標準化流程的打造和事務的統合綜效，巨大的信息流、工作流可能會給該崗位帶來巨大的挑戰[11]，需要分清流程的輕重緩急，做好時間規劃，提高辦事效率。

4 醫院人力資源管理發展的未來趨勢展望

4.1 醫院人力資源管理的系統性、整合性要求

隨著醫藥衛生體制改革的深入及公立醫院綜合改革的推進，尤其是公立三甲醫院更加重視人才在醫院獲得軟性競爭實力方面的作用。人力資源管理也會更加注重系統性和整合性，在醫院運營過程中將各個業務單元緊密聯系在一起，而不再作為一個單獨的職能部門，僅僅發揮著人事行政功能。而人力資源相關理論研究也將不斷深入，從實踐研究轉向探索管理模式背后的機理[12]。將更加注重研究和挖掘人力資源管理變革前后對醫院運行效率和效能的影響，及對醫院人才結構的作用機制與改善成效[13]。

4.2 醫院人力資源管理的精細化、專業化趨向

公立醫院高質量發展要求建成一支高質量的專業技術和醫院管理人才隊伍，這預示著未來醫院人力資源管理向著更加精細化、專業化的方向發展。如三支柱之間如何更好地實現承接與配合；如何讓HRCOE的決策和咨詢更好地支持到業務工作；如何讓HRBP更準確地把握服務對象需求并提供精準幫扶；如何讓HRSSC有效承載巨大的數據流和信息流并達到完美交付效果都是亟須解決的問題。而這也將引導公立醫院的人力資源管理朝著精細化、專業化方向不斷改變和進步，真正為醫院發展提供不竭動力。

4.3 醫院人力資源管理的學科交叉與融合發展

人力資源管理學科本為一個多學科交叉融合的結果。從最初的人事管理，演變為人力資源管理，到后期的戰略性人力資源管理，可以發現人力資源在組織中越來越發揮著戰略、決策、咨詢等作用，而人力資源背后的學科也越來越多地介入和融合。正因為有管理學、社會學、心理學、組織行為學等基礎學科支撐，人力資源管理學科能夠繁榮發展。而醫院人力資源管理納入了醫學類學科的屬性，在管理實踐探索的過程中存在其特殊性。因此，未來醫院人力資源管理將普遍性與特殊性相結合，在學科交叉融合中不斷發現管理的真諦。

4.4 醫院人力資源管理的本土根植與守正創新

醫院人力資源管理的轉型是內外部環境共同影響的結果[14]。從外部環境來看，日益激烈的市場競爭，尤其是民營醫院近年來的迅猛發展對公立醫院的發展走向提出了巨大的挑戰；從內部環境來看，公立醫院內部的人才結構失衡、優質資源稀缺、醫療人才的斷層長期困擾著公立醫院發展。但醫院人力資源管理終究要為醫院發展服務，還是要基于醫院發展節奏，以業務需求為基石，落實職能分工[15]。同時，更要堅持守正創新，順應時代發展趨勢，適時調整轉型節奏與步伐，最終實現變革初衷。