浪潮退去，新零售將何去何從？

文 臧成

近年來，在“互聯網+”浪潮的推動下，在求新求變的環境驅使下，零售行業開啟了一輪新的變革。隨著盒馬創新打響新零售的第一槍，各行各業相繼涌入了新零售這一新賽道。一時間，永輝超級物種、京東七鮮超市、美團小象生鮮等新零售品牌開始涌現，其他行業諸如房產、美妝也紛紛趁著這個風口參與進來，新零售發展一度十分火爆。

然而，幾年過去，曾無限輝煌的新零售如今卻頹勢明顯：永輝超級物種回歸線下零售、京東七鮮超市門店數量收縮、美團小象生鮮宣布停止運營……而一度被稱為行業標桿的盒馬也面臨新的生存危機。2022年7月12日，有消息稱，盒馬鮮生正尋求以約60億美元估值融資。這個估值數字，比2022年年初的100億美元少了近一半。

如今，隨著大潮退去，新零售的發展進入“冷靜期”。未來，新零售將何去何從，成為擺在相關從業者們面前一道需要審慎思考的難題。本文以其中極具代表性的盒馬鮮生為線索，分析與探討了近年來新零售模式的發展與未來。

A風口上的新零售

關于新零售，目前尚未有一個明確的官方定義。這一概念最早被提及是在2016年10月。彼時，在阿里巴巴集團的“云棲大會”上，馬云表示，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”

新零售，這一新興模式最早可在阿里商業模式中窺見其雛形。阿里也是最早的踐行者——盒馬鮮生的推出，正式打響了新零售的第一槍。

盒馬的推出是有備而來的。早在2015年3月，盒馬項目便在上海秘密啟動。彼時，創始團隊只有7人，盒馬創始人侯毅的目標是將超市、餐飲、物流三者融為一體，原則是“30分鐘送達；獨立生存；線下體驗，線上消費”。之后，在走訪多地后，通過多次實地考察與比對，最終決定將地址定在上海金橋廣場。隨后，上線測試其物流配送、APP、會員、支付、營銷、財物等全套系統。

2016年年初，金橋店開業，盒馬鮮生正式推出。新店開業并非一帆風順，據有關消息稱，“一開始，效果并不好，單日5000多人進店僅帶來十多萬元銷售額，但一個月后，磨合了選品、菜品、管理等環節，光顧者上升到8000人/天，尤其是周末，銷售額已是開業時的10倍，線下有體驗，線上多消費，兩者互通互助，一體化價值開始顯現。”

隨著盒馬鮮生的成功落地，各企業開始躍躍欲試。一時間，新零售成為了投資的新風口。

其中，受到最直接影響的，是各互聯網大廠。如騰訊系的永輝超市在阿里推出盒馬鮮生之后，推出了超級物種、永輝生活、永輝到家等新零售業務，全方位對標阿里系；京東相繼推出了7FRESH業務，拓展自己的生鮮市場；而美團也相繼推出小象生鮮……此外，傳統線下零售企業也緊隨其后，紛紛入局，如大潤發等傳統大賣場進行新零售改造；便利蜂、Today、有家等新零售便利店也相繼產生。

一時間，新零售在生鮮與便利行業獲得了極大的推廣與應用。而與此同時，隨著新零售持續深入的發展，其他行業也開始紛紛試水，參與進來豐富自身發展業態。據不完全統計，在房產行業，2018年，以萬科、恒大、碧桂園、綠地等為代表的眾多房企已經在原有的業務基礎上進行了不同商業模式的創新和布局；而在美妝行業，歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂、絲芙蘭等美妝品牌也紛紛成為新零售大軍中的一員，新場景、新技術先后登場。

發展進程中，新零售主要衍生出四大商業模式，一是京東到家為典型的網站商業模式，二是每日優鮮為典型的前置倉商業模式，三是永輝生活APP典型的單店賦能商業模式，四是盒馬鮮生典型的新業態便利店商業模式。

B“顛覆者”

風口之上的新零售，一度成為市場的寵兒。其間，以盒馬為代表的新物種們以“顛覆者”的形象迅速進入了各大市場。

而這一新風口的造就，與當年的相關政策緊密相關。

2016年11月11日，國務院辦公廳針對零售業頒布了《國務院辦公廳關于推動實體零售創新轉型的意見》。這份文件的出臺，代表著國家對電商發展和實體商業創新轉型的同時關注和相同權重的重視。這加速了零售迭代變革的步伐，成為新零售發展的重要契機。

那么，究竟什么是新零售？與傳統電商相比，它又有何不同呢？

通過比對與分析，人們總結出一個基本的概念：新零售，即企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。其特征在于：全渠道、數字化、新型店鋪、線上訂單超過線下訂單、去庫存。

相關研究者指出：“新零售和電子商務不同，我們通常理解的電子商務是有平臺的，比如淘寶、京東，其集店平臺像傳統零售意義里的百貨大樓，但是新零售本質上是實體零售通過+互聯網進行賦能，也就是說未來的新零售是依托實體店，但每一家實體店都會有自己專屬的網絡銷售渠道，一家實體店配一套自己的網店。”

“新零售將打破傳統的電商與實體店之間的隔閡，將線上引流與線下實體店面相結合，讓消費者既能享受網購的便捷又能得到實體店鋪的用戶體驗。”他樂觀估計，“隨著新零售模式的逐步落地，線上和線下將從原來的相對獨立、相互沖突逐漸轉化為互為促進、彼此融合，電子商務的表現形式和商業路徑必定會發生根本性的轉變。當所有實體零售都具有明顯的電商基因特征之時，傳統意義上的電商將不復存在，而人們現在經常抱怨的電子商務給實體經濟帶來的嚴重沖擊也將成為歷史。”

在新零售這一模式興起之際，人們滿懷期待與期許。“基于該種模式，消費者既能獲得傳統線下零售的良好購物體驗，又能享受到傳統線上電商的低價和便利，而各種新興科技對人們購物全過程的不斷滲透將使企業提供的商品與服務得以融入更多的智慧因子，進一步產生 1+1>2 的實際效果。”

C頹勢漸顯

然而，事與愿違的是，曾發展得如火如荼的新零售，其發展現狀并未達成人們的期許，反而在經過了幾年的風吹雨打后，頹勢漸顯。

以盒馬鮮生為例，“老客流失、新客越來越少”成為擺在盒馬面前的一大難題。近兩年來，客流量流失的焦慮，籠罩著整個盒馬團隊。特別是隨著2021年年底阿里巴巴在集團業績承壓的背景下開始推行“經營責任制”以來，盒馬更感發展艱難，壓力倍增。

曾立志從“線上線下一體化創新”“最后一公里的終端配送”“搶占生鮮電商的窗口期”等多個維度突圍傳統零售的盒馬鮮生，在經過一系列創新嘗試失敗之后，如今也不得不面對自身的生存危機。

2022年的疫情反彈，更是讓以北京、上海為主陣地的盒馬雪上加霜。有人表示，“盒馬曾引以為傲的優勢，包括‘店倉一體化’模式、不斷向上游探索供應鏈和30分鐘即時配送，都在疫情反復的情況下，成為其不能承受之重。”

據相關財經新聞報道，繼今年3月被曝裁員20%后，盒馬5月再次陷入裁員風波，對區域采購、運營等具體的業務部門優化調整。而同一時期，盒馬也迎來史無前例的關店力度。3月1日，盒馬鮮生在南京、青島、成都、廣州4個城市同時關閉了5家生鮮大店。4月，“明星業態”盒馬鄰里全面退出北京、西安、成都、武漢市場，只保留杭州、上海、南京的自提站點。

與此同時，盒馬鮮生的跟隨者們也面臨著同樣的命運。據消息稱，永輝超市的超級物種在騰訊入股后快速擴張，到2019年在全國開設了80余家門店，超過盒馬。但高速擴張沒有換來高質量的增長。2016年至2019年，超級物種虧損26億元，大幅拖累永輝超市，被剝離上市公司體系。

而被京東定義為“無界零售”的7FRESH問世后，由于過度創新和雜糅的業態導致京東始終沒有建立起自己的壁壘，7FRESH的定位也逐漸模糊，在美食超市和生鮮超市之間搖擺不定，多家門店陸續關停。

同樣的問題，其他行業也未能幸免。如經過急速擴張的美妝新零售，如今也迎來新的生存問題——這樣的高客流量可持續多久？這些店的客單價與傳統美妝店持平，但門店面積卻大2至3倍、選址地段也多處于城市核心商圈，未來的客流量能否支撐高昂的租金成本？

在遭遇重重失敗沖擊后，部分企業選擇了斷臂求生，轉投傳統零售的懷抱，而部分企業仍在堅挺地選擇走下去。走還是停？成為擺在從業者們面前一道難題。

D新零售，向何處去？

如今，隨著狂熱發展的浪潮退去，人們開始冷靜下來，重新審視新零售。

在這一形勢下，“由人們的行為習慣和消費習慣的轉變所帶來的增長能量愈發捉襟見肘，如何在保持互聯網時代積累下來的先進經驗的基礎上，借助新的商業模式和邏輯來獲得新的發展成為包括互聯網巨頭在內的互聯網從業者們必須審慎思考的重要課題。”

由此，人們開始重新評估新零售的價值。成功與失敗，于今天的新零售發展而言，具有同等重要的借鑒意義。

在雨后春筍般崛起的新零售項目中，就在大家一股腦涌入存量市場為會員打磨商品時，湖南一小賣部老板針對增量的下沉市場，開辟了精準用戶+精準商品的新模式——興盛優選。興盛優選的成功在于經過數年打磨，更加符合當地特色——摸清楚了本地消費者的口味，選擇好了商品組合，打磨好了與供應商、物流商的合作等所有環節，精準地抓住了消費者的每分錢。

興盛優選的成功或許不具備普遍推廣性，但其“以人為核心”的用戶精神，值得我們進一步領會與學習。而這，也正是近年來企業在發展過程中在逐漸流失的。

通過觀察與分析新零售發展過程中出現的種種失敗案例，我們發現，隨著風口而崛起的新零售之所以未能長久興盛下去，其本質便在于在發展過程中日漸失去了自己的初心——為人們提供服務。“在營造新物種、場景營銷時，商品不再是第一位，物理的粉飾和技術噱頭成為首要的。大家玩概念癡迷，商品權重衰落了，那么顧客的地位還會是第一位的嗎？這個問題，很多人來不及思考就陷入泥潭，正因為這種物理粉飾，導致零售企業成本激增，負重經營。”

與此同時，以盒馬鮮生為代表的試行者們，在這一次次試錯中所總結的經驗，也具有其無可取代的借鑒意義。

近年來，盒馬對新模式、新業態的嘗試腳步從未停歇，從創立至今，盒馬曾嘗試過十幾種不同的業態模型。僅2019年，盒馬就曾一口氣推出過五種業態：盒馬Pick'n Go、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站等，但最終這些業態都被逐漸優化淘汰，退出市場。“系列失敗的創新業態嘗試證明了，盒馬在新業態的規劃和整個線下運營體系、組織能力、人才培訓機制以及人才梯隊等方面還沒有建立起來。”從業人員表示，“但不可否認的是，正是因為盒馬這條鯰魚的存在，才促進了國內整體傳統零售行業的數字化轉型。另外，在一些人看來，作為新零售先鋒，盒馬踩過的那些坑，對同樣處于陣痛中的新消費企業，也具有一定借鑒意義。”

靜而思遠。當大潮退去，進入“冷靜期”的企業家們在審慎思考過后，新零售將擺脫早期的野蠻生長，獲得新的生機，進入到一個全新的發展階段。