相關多元化，企業“做大”的中集模式

何欣

在一個經濟體高速發展的時代，企業的多元化是一個十分迷人的話題。在經濟高速增長持續了近30年的中國，更是如此。

過去40年，中國大多數產業都迎來了黃金發展期，遍地是黃金的機會誘惑，讓無數企業投身多元化浪潮，也確實成就了不少優秀企業。然而近年來，由于宏觀環境的某些變化，很多中國大型企業“突然之間”就遭遇了多元化的滑鐵盧，為過去的擴張付出了慘痛代價。

那么，可持續的多元化到底是什么樣的？

在中國，找一家多元化企業并不難，但要找一家一直堅守在制造業，同時又有多元化成功實踐的企業并不容易。中集這家和招行、平安一樣有著“蛇口基因”的公司，這么多年一直低調地隱藏在大眾視線之外，默默聚焦在制造業，并通過相關多元化，不斷開拓自己的事業版圖。

早在上世紀90年代，中集就開始多種經營。經過30年的市場檢驗，中集的相關多元化已經讓它成為當之無愧的世界級大企業。如今，它的營收已經突破千億，產品暢銷全球100多個國家和地區。顯然，它無法再像以前一樣低調和“隱形”了。

此時，再來回溯中集的相關多元化，意義非凡，因為它能給中國企業當下的多元化困惑提供一些深度啟發。

做了“第一”之后

有人說，集裝箱像是有魔力的盒子，它的生產分布能影響世界制造業的格局。集裝箱從上世紀60年代主要在美國生產，到七八十年代轉移到日本和韓國生產，折射出全球制造業的轉移。在當時，中國只有4家集裝箱廠，中集無疑是最特別的那一家。

1980年，中集由招商局和丹麥寶隆洋行在深圳蛇口共同組建，雖然從股權結構上來說，中集是一家國企，但中外合資的背景、蛇口特區開放創新的基因，讓它一誕生就具備了現代公司治理結構和國際視野，不僅業務布局更靈活，中集的戰略嗅覺也更靈敏，為后來中集的多元化發展埋下了伏筆。

兩年后，即1982年，中集集團的干貨箱正式投產。到1996年中國集裝箱產銷量19.9萬TEU，首次超過韓國成為世界第一。中集從0到1發展中迸發出的潛力，為多元化打下了基礎。

中集的多元化既是順勢而為，也是主動選擇。1993年開始，中集便開始主動承接集裝箱制造業向中國轉移的大勢，開啟在沿海布局生產基地的戰略，先后將大連集裝箱廠、南通集裝箱廠、新會集裝箱廠、天津北洋集裝箱廠等11個企業收至麾下。與此同時，集裝箱產品單一性的風險也逐漸顯現，中集也順勢開啟了多元化發展。

1996年，中集集團著手冷藏集裝箱的生產，又在1999年和2000年，先后進軍罐式集裝箱和特種集裝箱領域。到2002年，中集的集裝箱業務已經占到全球市場份額的50%，市場份額進一步增長的空間有限，但管理層對中集繼續做大做強的信念更加堅定。當年3月10日，麥伯良曾做客央視《對話》節目，喊出了“給我15年時間，還你一個世界級企業”的目標。也是從2002年開始，中集加快了多元化布局的步伐，2002—2007年，完成對道路運輸車輛領域、能源化工裝備、空港裝備等領域的布局和擴張。

中集加快了多元化布局的步伐，2002—2007年，完成對道路運輸車輛領域、能源化工裝備、空港裝備等領域的布局和擴張。

換句話說，在2008年金融危機爆發前，中集的多元化布局已涉及5大業務，隨后，中集又用了8年時間，涉足海工、重卡、消防裝備、自動化物流、液態食品裝備及物流服務，以及支持這些業務蓬勃發展的金融等業務。至2016年，中集經營的多元化業務已涉及10項，這意味著，中集花20年的時間，實現了業務從1到10的多元化布局，公司總資產也從1996年的30億元，增長到2016年的1246億，增長了40多倍。

從中集多元化發展的歷程中，我們可以清晰地看到中集多元化的路徑：先產品多元化，后業務多元化。具體來說，中集的多元化先從干貨集裝箱向冷藏、罐式、特種等多類型集裝箱拓展，然后，再圍繞集裝箱服務，逐步拓展到車輛、物流、能源化工裝備等相關業務，堅持確保集裝箱主業占比30%以上。這一點，在中國企業多元化浪潮中頗為珍貴，也讓中集在中國企業的多元化浪潮中脫穎而出。

值得一提的是，中集多元化涉及的業務，大部分依舊是制造業范疇，而且打造了24個世界冠軍。這也讓中集成為相關多元化的典型，成為北京大學、清華大學、華南理工大學工商管理研究的正面案例。

多元化，更專業化

業務專業化或專注主業，往往被認為是企業的健康發展之道。但在上世紀50年代，出于分散風險的考量，多元化戰略開始在全球流行。

最早研究企業多元化戰略的學者是美國著名企業戰略理論家安索夫。1965年，安索夫在專著《企業戰略》中，將多元化分為四種類型：水平多元化、垂直多元化、同心圓多元化和混合型多元化。而R.P. 拉梅爾特對此的研究，更加強調業務的相關性，并提出相關化率這個指標，來衡量企業最大一組相關業務的銷售額占企業總銷售額的比重，并將多元化企業分為單一業務型、主導業務型、相關業務型和無關業務型四大類。

企業謀求多元化發展，最便捷的方式通常是并購。翻看眾多公司的并購案例，可以看到兩種常見模式：一種是以財務投資為目的的并購，將并購作為一種跨行業的投資手段，如伯克希爾、騰訊等巨頭公司，他們一般有專業的投資并購團隊，更注重投資回報；一種是圍繞自身業務而展開的產業鏈并購，如思科、通用電氣等，通過并購實現多元化發展分散風險，同時獲得更大的增量市場，這種并購注重并購后的協同效應。

中集無疑是后一種的典型代表，在并購整合過程中，麥伯良說會給標的企業和管理層足夠長的時間、耐心和極大的誠意，讓這些企業逐步適應并融合到中集的體系中來。對此，洛陽凌宇汽車的劉寶山感受頗深。

2002年，麥伯良在央視《對話》上的豪言壯語，讓劉寶山感受到了中集及其麥伯良團隊的雄心。當得知麥伯良有整合車輛業務的目標，在2006年宇通退出后，劉保山主動表達想加盟中集的意愿。最終，在2008年，洛陽凌宇順利并入中集車輛業務板塊。

并入中集車輛后，中集對洛陽凌宇重新定位，產品瞄準了攪拌車和散裝水泥車。為此，中集幫助凌宇完成公司的搬遷、擴產。凌宇的廠區，從原來城區的100畝廠區搬遷到開發區400畝的工業園區，罐車工藝則采用了全球最先進的工藝。用劉寶山的話說就是：“現在只要客戶到廠區看了公司的生產工藝，一般都不會跑掉。”

不過，凌宇的重生并不是一帆風順的。加入中集車輛不久，根據中集集團統一銷售的政策，凌宇訂單突然就沒有了，而倉庫里面還有大量的高價鋼材。更糟糕的是，當時凌宇還面臨2008年世界金融危機和因工廠搬遷導致人員流失的雙重打擊。于是，僅2008年，凌宇的虧損就達1700萬元。

為此，劉寶山曾三次當面向麥伯良表達自己的擔憂。麥伯良安慰他說：“你放心，我會給你時間的。”有感于這份信任，劉寶山的凌宇團隊攻堅克難，堅持只拿1/3的工資。皇天不負苦心人。2009年，凌宇彌補了2008年的虧損。在接下來的2010—2011年，隨著凌宇的融入速度加快，兩者的協同效應顯現，凌宇的產品銷售穩步增長，實現盈利3000萬～4000萬元。

中集的策略很明確—成功的多元一定是堅守自己的能力半徑，同時通過創新運營，讓新舊板塊之間產生協同，通過協同最終又讓每一個板塊的專業化更上層樓，做到行業最頭部。

凌宇的重生只是中集眾多并購業務的一個縮影，也是反映中集及麥伯良團隊并購—協同思路的一個截面。中集的策略很明確—成功的多元一定是堅守自己的能力半徑，同時通過創新運營，讓新舊板塊之間產生協同，通過協同最終又讓每一個板塊的專業化更上層樓，做到行業最頭部。換句話說，中集的擴張，本質上是一種極度專業化基礎上的多元化，既深且廣，最終形成了強大的系統性內生合力，推動系統內的產業板塊不斷向前。

協同效應與治理

作為最早研究多元化戰略的學者，安索夫發現，企業多元化發展的一個根本原因是最大限度地發揮和利用協同效應。

如何才能發揮這種協同效應？1962年，美國著名經濟史學家錢德勒在著作《戰略與結構—工業企業發展的歷史階段》中給出了答案。他的研究發現，美國的企業會經歷數量擴大、地區擴展、垂直一體化、多元化經營階段，在不同的發展階段企業會采取不同的發展策略，因此，也會對企業提出不同的組織結構需求。而在多元化戰略階段，與之相適應的是事業部制的組織管理結構。

如今，回過頭來追溯凌宇加入中集后的重生，除了麥伯良團隊對所并購企業融入的包容和耐心，最根本的是中集內部有一套針對多元化業務的組織管理制度—業務板塊負責制。

2010年，中集在內部啟動命名為“升級行動”的組織變革，實行分層管理，責權利有序下放至業務板塊，任命業務板塊負責人。如劉學斌、黃田化先后被任命為集裝箱業務板塊負責人，李貴平為車輛業務板塊負責人，高翔為能源化工裝備業務板塊負責人，等等。板塊負責制度，實際上是一種以業務為主導的放權機制，充分激發各大板塊的潛能，或將釋放更大的業務增量。而集團公司，作為戰略管控單位，負責協調和建立各業務單元的聯系機制，最大限度發揮協同效應。兩者各司其職，讓中集相關多元化走得更穩健。

顯然，升級組織架構，極大限度發揮相關多元化背后的協同效應，是中集為中國企業多元化探索提供的前瞻性組織變革實踐。在更上層的集團層面，相對均衡的所有權結構和優秀職業經理人的治理機制，以及精益求精的ONE管理模式，更使得中集可以為相關多元化模式下的各板塊公司實現高效的公司治理，打下一個堅實的制度基礎。

板塊負責制度，實際上是一種以業務為主導的放權機制，充分激發各大板塊的潛能，或將釋放更大的業務增量。

回顧歷史，中集的多元化，總是充滿了前瞻性。如前文所述，集裝箱業務不僅有單一產品無法抵抗市場波動的風險，也有其市場的天花板，而中集圍繞集裝箱，展開的諸如道路運輸、能化裝備、空港業務等多元化發展，也抓住了全球制造業產業轉移和客戶不斷更新的需求，是順應市場趨勢和需求的行為。

從這個角度來看，或許中集給其他多元化企業或行業提供的參考價值是，從一開始，它沒有被當時的外貿紅利誘惑而滿足于簡單的來料加工、訂單式生產，而是瞄準了國內國際兩個市場，選擇了一條更艱難的路—獨立自主研發，這顯然是一種長期主義的選擇。

這么多年一路走來，可以清晰地看到，中集不僅逐漸構建起業務體系、人才隊伍，還搭建了現代企業的公司治理體制機制和文化體系。這些都賦予中集的相關多元化以生命力，助力中集成為不但“大”而且“強”的世界級企業。