價值鏈角度下的精細化成本管控
——以航空修理企業為例

來永/成都國營錦江機器廠

近年來，為加快航空維修現代化建設，航空修理系統內部單位綜合修理能力快速提升，修理企業之間打破產品壁壘承修不同型號產品，走出了以“技術合作、相互競爭”的跨區域、跨型號修理模式之路，航空維修經費節約化保障的競爭機制已經形成。基于此種情況，航空修理企業要把“科學規范、節約保障”的成本管控思想貫穿于修理全過程，實施有效的精細化成本管控手段，在合作中競爭，在競爭中合作，推動航空維修建設實現跨越式發展。

一、精細化成本管控特點及現實意義

成本管控是以成本管理的科學性為依據，在企業內部謀求最低成本狀態下進行的生產管理與組織運作［1］。航空修理企業具有戰備服務保障的行業特點，圍繞航空修理價值鏈條實施精細化成本管控具有以下特點及現實意義：

（一）精細化成本管控概念及特點

所謂精細化成本管控，就是運用戰略成本思維，細化、分解和整合成本管理措施，從事后的靜態管理向事前規劃、事中監督修正、事后分析考核的動態管控轉變，細化管理顆粒度，精確、深入、細致地采取有效控制措施，促進企業提質增效［2］。

價值鏈角度下的精細化成本管控具有全流程、多維度、全員參與的特點，適用于航空修理企業在實施大修、中修及檢修過程中的成本控制。在維修過程中，將成本管理深入到各業務領域，各部門間高度協同、全員參與，在不同業務流程中采取不同管控措施，從顯性成本控制、建立健全激勵機制、人力資源匹配等方面多維度降本增效。

（二）精細化成本管控現實意義

1.實現軍事效益與經濟效益的統一

航空修理企業秉承“航修報國”的使命擔當，在企業經營活動中，既要聚焦執行任務最堅決、反應最迅速、服務最及時的強軍興裝之路，又要為國家實現經濟效益最大化。在保證修理質量和修理周期的前提下，實施全價值鏈過程的精細化成本管控，對經營活動從修理技術方案制定、航材供應、生產組織及交付等過程成本采取有效方法加以控制，降低成本開支，實現軍事、經濟效益統一，增強軍事經濟實力。

2.有效保證企業實現預期經營目標

成本管控貫穿于企業整個生產經營流程。航空修理企業開展價值鏈角度下的精細化成本管控，建立成本領先的防御型財務戰略，健全成本控制體系，實施內部挖潛增效，形成航空維修經費節約化保障競爭優勢，促進修理能力可持續提升，有助于企業實現預期經營目標，助力企業向上向好高質量快速發展。

二、精細化成本管控舉措

在企業價值鏈條中，成本與各環節、各單位連接最緊密，具有較強關聯性。因而，要樹立“全過程一切成本皆可控”思想，把價值工程作為實現目標成本的重要手段，運用維修過程價值鏈管理模式，精細成本管控。航空維修生產鏈條如圖1所示。

圖1 航空維修生產鏈條圖

（一）技術牽引鏈成本控制

傳統成本控制以財務根據逐月統計料、工、費情況，從事后分析入手，追溯成本控制點，成本管控的效果不盡如人意。前移成本管控關口，從修理工藝技術方案制定入手。分析研究產品型號特性、修理特點、必換件清單、易損件消耗等，編制修理工卡，明確修理事項，事前根據產品狀況確定修理范圍、預判材料消耗和修理工時，采取視情維修或定時翻修等差異化修理方式，避免施修過程中出現多領冒領、超出修理范圍等情況，在成本管控鏈條中發揮技術牽引作用。

（二）物資供應鏈成本控制

一是精準供應鏈需求。為確保器材需求準確性，從裝備入廠接收開始，各修理單元根據故障狀態、修理工藝等提出準確合理的換件需求，物資采購部門據此綜合分析庫存、供貨等情況后組織器材采購，避免形成積壓浪費。二是控制航材采購價格。通過招標比價，按照“同價質優、同質價優”直采直談優先的原則，擇優選擇供應商簽訂采購合同，控制采購價格。三是精準自制件入庫管理。修理企業一般具有自制加工能力，對能通過自制加工的則應減少對外采購來降低成本。為防止自制件加工車間追求內部績效過剩產出，則應設置出入庫周轉率考核，規避盲目發工自制入庫，抑制自制產出過剩。四是定期修訂消耗定額。修理企業根據維修器材實際消耗量，定期組織修訂器材消耗定額，運用ERP系統監督控制材料領用，一方面可促進企業保持合理庫存，降低庫存資金占用成本；另一方面可杜絕器材多領、冒領，有效降低生產成本［3］。五是細化物資器材領用管理。從規范器材領用上，強化“一料一單一令號”，精確器材領用到具體單個產品；修訂器材消耗系數，運用物資管理系統，控制器材多領冒領；設定器材消耗考核指標，并將指標落實到修理班組甚至個人；嚴格控制零部件報廢，加大修理深度，減少零部件報廢領新。

（三）生產過程鏈成本控制

1.建立“微利潤”中心

在修理過程中，以產品部件和修理工序為單元，設置“微利潤”中心，細化成本控制指標到具體零備件和個人，并將料、工、費以及修理進度實行可視化監督，延伸成本控制深度。一是建立“X部件成本=X 產出收入-微利潤”的成本控制思想，倒擠確定成本控制目標。二是建立修理工序成本可視化跟蹤，通過ERP系統及時反映該工序X部件材料領用、裝機數量、耗費工時等成本數據，及時發現、控制不正常成本波動，對異常情況實施對策，提高成本實時過程管控。三是實行修理工序成本績效考核，依據X部件和工序成本指標考核評價成本控制效果，不斷改善“微利潤”中心成本，控制PDCA循環效果［4］。循環管控流程如圖2所示。

圖2 “微利潤”中心PDCA循環管控圖

2.實施成本激勵約束機制

為促使各責任中心深化挖潛增效，企業在目標成本基礎上，細化分解目標成本構成項目，對可控項目進行分析，由財務部門和各責任中心共同協商，確定實施考核的協議成本，在協議成本基礎上，對實際激勵約束額給予激勵獎勵或約束處罰，以此激發員工參與成本管控的主動性和創造性，有效控制成本費用。

激勵約束額=累計月激勵額-累計月約束額

月激勵額=（協議成本-月平均實際材料成本）×激勵比例（根據實際情況確定）

月約束額=（月平均實際材料成本-目標成本）×約束比例（根據實際情況確定）

注：月平均實際材料成本小于協議成本適用月激勵額公式；

月平均實際材料成本大于目標成本適用月約束額公式；

月平均實際直接成本介于協議成本和目標成本之間則當月激勵約束額為0。

3.建立內部價格交易平臺

修理企業為強化各責任中心成本管控，增強市場競爭意識，在企業內部引入市場運行機制，建立內部價格體系，實行內部價格轉移，進而全面反映各責任中心經營成果，促進各中心關注中心成本費用、重視經營效益，最終達到提高企業經濟效益的目的。企業財務部門作為內部價格轉移的主管部門，負責建立內部市場價格交易平臺，健全內部價格體系作為指導價格，各責任中心對于提供產品或勞務的單位來說表示收入，對于使用這些產品或勞務的單位來說則表示成本，實行完全市場議價。以內部勞務結轉為例，受托單位完成勞務項目后向委托單位報價，委托單位從成本控制角度出發與受托單位協商價格（雙方商議無果以指導價格作為結算依據）并確認數量，雙方按協議價格進行內部結算。由此可見，通過內部價格交易結算，促使各責任中心增強以成本控制為中心的經營意識，提高成本管控參與積極性，以成本控制驅動各責任中心經濟價值貢獻。

（四）管理支持鏈成本控制

1.形成成本競爭機制模式

成本是合理的，具有競爭力的成本。要提升成本競爭力，需做好“兩個牽引、兩個優化”。一是以修理能力建設為牽引，快速形成新產品研制集群效應，整合修理資源，綜合技術經濟性考量，優化經濟結構。二是以技術創新為牽引，實施成本領先戰略，優化成本過程動態跟蹤，細化到具體某項零部件修理，實時反映修理成本狀態。

2.科學合理優化資源配置

從人力資源上有效供給合理配置，推行崗位柔性化建設，從承修產品結構、任務均衡性、修理技術升級、工藝分工和維修流程等方面柔性化確定崗位、人員、培養目標及授權范圍；從營銷資源上注重效益性原則，堅持先入先出生產組織模式，視產品狀況分類制定、考核生產周期，加快產品產出，形成投入產出的良性匹配；從能源資源上提升管理手段，合理分配峰低谷能源使用，分時段供給，精準服務，促進資源高效使用。

3.柔性化財務績效考核

管理學家德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本和提高效率，也就是從管理的角度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力［5］。實行柔性化財務績效考核，首先實施自主保障能力激勵，從外委轉自修、深擴修技術研究、故障攻關及生產效率提升、零備件研制等方向推行“揭榜掛帥”，按照等級評定、責任掛鉤、項目考核的原則給予政策激勵，立足內部挖潛提質增效。其次識別各責任中心生產特性，形成以成本中心考核為主體、輔以利潤中心考核的柔性化績效考核模式，通過各責任中心對收入、成本等整體情況的反映，尋求經營增長突破口以及管控關鍵點，從而采取有力的控制手段，促進各責任中心全面節約成本提高盈利意識，激勵各中心降本增效。

企業成本管理的重要目標是提高資源利用效率，實現合理利潤，創造更多價值。科學實施成本管理，以大數據成本管理為支撐，以生產全過程價值鏈為主線，形成全面集成化成本管理系統，實現維修經費節約化保障，促進修理能力持續提升，確保航空修理企業高質量快速發展。