家族企業傳承影響因素
——基于一個案例研究

陳華麗，李前兵

(1.江蘇開放大學 商學院，江蘇 南京 210036；2.淮陰工學院 管理工程學院，江蘇 淮安 223001)

1 引言

家族企業對世界各國經濟發展與社會就業等方面起著至關重要的作用。改革開放40多年來，我國家族企業得益于國家政策迅速發展壯大，經過多年的打拼，一代企業家漸近花甲之年，眾多家族企業正在或者即將面臨傳承問題。據估計，30%的家族企業能夠延續到家族第二代，10%～15%可以傳到家族第三代(Handler,1988,1990)，家族企業實現成功代際傳承之難由此可見一斑。文章以采訪的一個實現成功跨代傳承的真實案例為例，介紹了海智公司創立者李氏家族的傳承過程，重點研究李氏家族的接班準備、接班過程，進而揭示海智家族企業實現成功代際傳承的影響因素。

2 理論基礎

現有研究表明家族企業傳承是一個復雜且長期的社會化過程，其影響因素包括個體、家族、組織與社會等，本案例主要從個體層面進行分析。在個體層面，家族企業傳承過程中涉及在任者、繼承人、家族內非繼任成員、家族企業高管等眾多利益相關者。其中，在任者和繼承人這兩個核心利益相關者最受關注。

2.1 在任者

對于企業的在任者而言，一方面，接受不可抗拒的自然法則，正確面對由傳承所帶來的焦慮主動放權對于家族企業成功代際傳承至關重要。現實中，很多年過花甲的企業家仍然活躍在企業的第一線，遲遲不愿讓位。這是因為企業在其心目中占據極其重要的地位，此外，將企業傳承給下一代意味著在位者對企業失去控制權、話語權，甚至還帶來整個社會地位身份的降低，因而難以克服內心的焦慮與失落感。另一方面，在任者需要對繼任者有充分的信任，并創造良好的接班環境，接班時給予自行管理決策權有利于繼承人企業家才能的發揮。

2.2 繼承人

對于繼承人而言，一方面，繼承人的領導能力、既往經歷與成績會對家族企業傳承產生重要影響，因此，提前對繼承人進行培養有助于其獲取知識、提高領導能力，從而獲得更高的認可度與正統性。另一方面，愿意接班且高度忠誠于企業對家族企業的成功傳承甚是關鍵。繼承人的接班意愿越強烈，對工作會更加積極投入，對企業和家族的熱情與責任感也會增強；同時，對長輩所創立的家族企業會產生更深的認同感，心甘情愿為家族企業付出更多。另外，有研究表明，相比無效繼承人，有效繼承人的家族企業內部工作經歷更長，因此盡可能早地接觸企業有助于繼承人建立內部關系，熟悉企業文化、接受企業價值觀、熟悉員工，進而培養領導才能，做好領導角色準備。而擁有更豐富的外部工作經歷可以增加知識存量與可信度，也有助于實現成功傳承。

2.3 在任者與繼承人之間的關系

在任者與繼承人之間高質量的關系有助于成功代際傳承，兩者相互理解尊重有利于建立信任與反饋的良性互動循環，讓雙方感受到對方的認可與支持，從而促進社會資本、網絡關系與知識的有效代際傳承。

2.4 家族成員間的關系

家族成員間關系包括在任者與其配偶間、前輩與后輩、后輩與后輩之間等的關系。和睦的家族關系可以促進家族成員間相互信任、相互理解，有助于避免爭端使家族企業輕松、愉悅地度過領導權傳接過程。

3 案例分析與討論

3.1 公司概況

海智公司于1993年注冊成立，由老李總帶領其兄弟共同創業而成，老李總是大股東。老李總創業前任職于某電氣研究所，在1993年辭去工作帶領同胞兄弟以及一些技術人員下海創業。公司是專業從事智能低壓電器電子產品開發的高新技術企業，主要用戶為國內外輸配電器制造廠商如西門子、上海電氣等。公司被上海市科委評定為市級高新技術企業、市科技小巨人培育企業，通過ISO 9001質量體系認證。2012年被授予經濟發展貢獻獎，其中部分產品被認定為市高新技術成果轉化項目。目前，公司新產品研發中心正進一步開發擁有自主知識產權、保持國內領先水平的產品，為公司成為具有自主研發與引進創新又領先于國內同行的先進技術企業而奮斗。

3.2 接班準備

對創始人來說，為家族企業尋找和培養合格且優秀的下一代企業家甚為關鍵，目前，“子承父業”的傳承模式仍是我國很多家族企業的首選。而在家族企業“子承父業”式繼任時，創始人的價值觀與家族文化在傳承中很重要，很多時候創始人在家族企業創立初期很少考慮企業傳承問題，但是在他們為企業生存以及整個家庭日日奔波的時候，已經撒下繼任的種子。可見，家族企業傳承過程與企業家庭的發展是同步的，貫穿家族企業創始人從創立企業到完成整個領導權交接的始終。這一過程在海智公司李氏家族的傳承過程中得到了體現。

(1)創始人對二代的培養。老李總有兩個兒子(見圖1)，大學主修的都是電氣自動化專業。大兒子小李總大學畢業后先是進入某研究所做了幾年研究，后來因為企業創業的需要，參與到了父親與叔叔的企業創業過程中。老李總擔任海智公司的董事長和總經理，大兒子任副總經理，小兒子不參與公司事務。由于父子同處一家企業使大兒子小李總覺得自己的能力得不到充分的發揮、證明，因此，在2001年由家族出資成立了子公司交由小李總全權負責。之后家族對二代的培養就形成了這樣的模式：由家族出資成立子公司交給后代全權負責，而父親與叔叔則不占有股份，也不參與企業管理。目前大兒子小李總主管的一家子公司，由大兒子擔任總經理全面負責公司的經營管理事務，小兒子擔任子公司副總經理負責技術。子公司成立了董事會，但是重大決定有分歧時最終決定權在于小李總本人，表現出強硬派的領導風格。隨著小李總接班海智公司，子公司慢慢轉由職業經理人打理，老李總的小兒子不進入海智公司，只負責子公司的技術。由此看出，老李總在創業初期讓大兒子小李總參與就已經撒下了繼任的種子，使得之后的接班人選擇和接班過程自然平穩。

圖1 海智李氏家族譜系

(2)接班人對傳承的理解。在大兒子小李總看來，傳承的過程不僅是產業、財富的傳承，更重要的是精神層面的傳承，包括創業精神、信仰、熱情等，這些本質上的東西很難傳承，傳承之后能不能發展也是問題；另外，他推薦閱讀《洛克菲勒回憶錄》以及杜邦等世界偉大家族企業的回憶錄，強調對人的思考，他認為有能力的人對金錢的欲望不高，他接班企業是出于對企業和家族的責任感以及通過做企業實現自我價值。

3.3 接班過程

目前公司正處于交班過程中，小李總表示，交班之后老李總及其兄弟將退居二線，不再管理企業。大兒子小李總接手企業，主要管理人與財務，其余日常經營事務由職業經理人負責。他認為接班是否成功由以下三個方面決定：①接班人是否有思想上的接班意識；②外部條件的創造，需要“老中青”的幫助——“老”是指與父輩一起創業的叔叔及老一輩管理人員，“中”是指外部咨詢顧問，“青”是指自己組建的管理團隊;③交班期間企業的外部大環境。

小李總認為接班是出于對公司、家族以及社會的責任，體現了個人的價值觀，接班過程中對企業所做的改變主要是整個公司思想觀念的轉變。老一輩追求的是企業的發展，而他更注重企業的文化、價值觀建設。接班前海智公司舊有的管理制度沒有發揮作用，小李總認為公司管理制度的有效性在于核心價值觀是否深入人心，因此在接班的過程中，他經常與管理層、員工直接溝通，傳遞企業的價值觀，希望以此促成思想、精神層面的統一，使企業根基更穩固。

在某種程度上而言，家族企業的企業文化在第一代時往往深具企業創始者個性的烙印，然而因為個性難以繼承會導致繼任后的家族企業文化變遷。這種代際間文化上的沖突尤為突出，這通常與兩代人的成長歷程與環境有關，創始人在其創業過程中逐漸形成其企業家才能，文化水平較低但是能夠吃苦耐勞善于經營并處理人際關系。而后代家族繼承人大多生活優越、接受過高等教育，其中不乏海歸、MBA 精英甚至博士。對國際環境、現代管理模式有更為深入的了解，然而多數創業經歷為零。不同的成長歷程與教育背景，造就了家族企業兩代人在企業文化和制度上的認識差異。但是對于海智李氏家族而言，老李總與大兒子小李總同時具有高學歷和創業的經歷，有助于減少兩代人之間的分歧。

3.4 接班分析

常見的家族企業接班人的接班困境有兩方面：其一是長輩的不合作，即和企業主一起創業的家族或企業元老不支持家族繼承人；其二是同輩之間的競爭，當接班人有兄弟時，往往會出現親兄弟之爭、堂兄弟爭權。但海智公司的接班并沒有遇到這種情況，這與李氏家族對后代的培養方式、接班人自身能力以及家族成員間的關系有關。

(1)接班人培養方式。對家族繼承者提前進行教育與培養以幫助其獲取必要的專業知識、提高領導能力，從而獲得認可與正統性，是促進企業實現成功代際傳承的重要方法。對于海智電氣李氏家族而言，首先老李總的大兒子小李總接受了高等教育，本科畢業于華中科技大學自動化專業，畢業后在某電氣研究所從事了幾年的研究工作，之后又接受了華中科技大學的MBA教育。其次，小李總參與了父輩的創業過程。另外，家族出資成立了子公司交由大兒子全權負責，培養其管理能力、領導力。

(2)接班人能力。家族接班人的技能、成績和領導經歷可以幫助接班人提高可信度并獲得正統性。作為老李總的大兒子，小李總大學時主修的是自動化專業，又接受了MBA教育，因此對行業技術、管理模式有較深的了解。而且大學畢業后參與了父親與叔叔的企業創業，自己也管理了一家子公司，因此其管理經營能力和業務能力得到了父輩和公司高管的充分肯定，與父輩和公司元老高管并無本質上的沖突，具備接班能力。

(3)家族成員間的關系。目前老李總的兩個兒子都尚未成家，小兒子30歲出頭，大學自動化專業畢業，對企業管理不感興趣，無意進入海智公司，只負責子公司的技術。大兒子小李總40歲左右，性格外向穩重，對公司和家族具有強烈的責任感和接班意愿。而堂兄弟方面，并無其他堂兄弟對海智公司感興趣，都各自作為子公司的大股東負責由家族出資成立的子公司。因此接班時并無兄弟之爭、堂兄弟爭權現象。

上述因素都有助于海智李氏家族順利平穩地完成交接班。

3.5 公司的未來

在小李總看來，老一輩創立的企業根基不穩，因此接班過程以及接班后需要做較大的改變。首先是思想層面上的統一，制定一套公司自己的核心價值觀，建立核心管理團隊。其次，要實現企業的轉型升級，由于公司現有產品主要是為國內外知名輸配電器制造廠商服務，因此具有較大的風險。接班時其開始注重企業的自主研發，目前已經開發出一些新產品，也在考慮進入新領域。另外，建立自己的一套管理制度，使企業運行標準化、流程化，降低企業員工流動成本、保證產品質量持續提升。

4 結論

當前，在我國改革開放初期創立的企業其家族普遍面臨傳承問題。由于傳承具有長期性與復雜性，許多企業家對如何成功實現跨代傳承還存在很多困惑。文章通過對實現成功跨代傳承的家族企業真實案例進行分析，可以為企業家提供一些有益的啟示。