企業內部控制存在的問題以及對策研究

黃文斌

（中國人民大學商學院，北京 100872）

一、引言

本文以A企業作為研究案例，案例企業A為建筑行業企業。隨著全國建筑行業的飽和度變高，建筑行業受到內部和外部的挑戰和沖擊越來越大，其競爭壓力也在不斷增加。建筑施工企業需要在市場環境不斷變化的情況下進行自我完善和優化，從而實現長久的可持續發展，加強企業內部控制勢在必行。內部控制是為保護企業而設計的，它能夠確保相關經營單元的資產免于被濫用或者遭受損失。

二、企業內部控制的背景和必要性

（一）內部控制是現代企業實現管理目標的核心要素

對于現代建筑施工企業來說，由其行業特性所決定，企業的管理面臨非常復雜的情況和挑戰。因此，建立健全的內部控制制度，是企業順利實現管理目標，完成生產計劃的核心要素。建筑行業的資金占有量大，人員流動性強，生產協作較為復雜，無論是人力資源還是生產資料，都存在管理難度大，棘手問題多，不可控因素強的特點，這些都需要企業加強內部控制，規范企業的管理運營模式，使企業內部的各個部門之間建立一個良好協作的溝通關系。

而內部控制是企業風險管控的重要手段，內部控制的相關技術措施，使企業在風險（包括管理風險、運營風險、生產風險、市場風險、資金風險、監督風險等）來臨的時候能夠快速有效地采取應對措施，確保企業平穩度過風險期，保障企業的可持續發展。

（二）內部控制的定義

在平準編著的《企業內部控制基本規范詳解與實務：風險點識別+關鍵點把控+實操成本+案例詳解》中，對內部控制做了一個比較準確的定義：所謂內部控制，是一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全、完整，保證會計信息資料的正確、可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。內部控制的目標是保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息完整，提高經營效率和結果，促進企業實現發展戰略。總的來說，內部控制對企業的持續向好發展具有至關重要的作用。

（三）企業內部控制的特點

企業內部控制在實施過程中，有其固定的運行規律和特點，主要體現在以下四個特性：一是全面性。內部控制是公司整體布局規劃的指引性管理策略，貫穿決策、執行、監督全過程，涉及公司運營業務的方方面面，控制對象為企業經營管理活動及企業全體員工，具有全面性的特征。內部控制的這一特性對企業相關人員提出了統籌兼顧的要求，企業管理人員要全面考慮運營、財務、會計與人事等方面的具體情況，掌握第一手信息并及時溝通傳遞，從而實現多個部門協調合作，完成配套的優化方案。二是經常性。內部控制工作是一項長期性的工作，關系到多項業務的日常運行，企業必須將內部控制活動作為一項常抓不懈的工作，給予足夠的人力和物力，通過經常性地對各項業務的檢查考核，使其在企業管理中發揮出最大效用，以確保各項業務平穩高效合規開展。三是潛在性。企業的內部控制與日常管理活動及業務開展密不可分，其控制意識與控制行為伴隨在企業的各項商業活動的計劃與執行中，具有潛在性的特點。四是關聯性。企業的內部控制涉及多個部門和業務，各部門、各業務環節、各控制行為之間都有極為密切的聯系，任何內部控制方案的制定和實施，都會對相關的環節產生直接或者間接的影響。每一種控制行為的構建，都有可能導致另一類控制行為的強化、減弱，甚至是直接被取消的后果，這種關聯性有其深層次的內在邏輯支撐。

三、內部控制環境的主要問題

（一）控制環境不良，存在領導缺失

企業重視程度不足，培訓流于形式。通過對A企業的調查和分析可知，該企業從領導層到員工，對企業的行為準則重視程度不夠，也缺乏對企業的行為準則進行更新和優化的意識。該企業現行的行為準則近年來都沒有進行更新或者修改，準則的具體內容也都比較陳舊，無法匹配該企業不斷擴大的規模和不斷變換的外部環境。企業行為準則中對于違反準則的行為有明確的規定，并明確了通過企業的人力資源程序來處理的基本模式。但對特殊的違規事件要向權威機構報告的原則，并未作出具體的規定和更新。加之企業并未對員工強化對其行為準則的遵循，員工們對準則有所認知但程度有限。

除此之外，A企業對員工缺乏對準則的定期培訓，這也是導致員工對企業行為準則認知程度有限的重要原因。企業只是對新入職的員工有過企業準則方面的相關培訓，且培訓內容缺乏專業性和全面性，也沒有相應的監管和考核手段支持，新員工對準則也只是有了大體的了解，并無深入的認知。隨著時間的推移，企業的行為準則就變成了一種虛無的背景，無法對員工的行為和決策提供有力的依據。這也從根本上影響了A企業的內部控制環境，這為企業的健康發展埋下了一定的隱患。

（二）企業片面追求擴張速度，人力資源管理難度大

近年來，A企業的擴張速度越來越大，作為傳統建筑企業，該企業員工的基數本來就很大。而為了滿足巨大工程量的要求，新加入的員工數量也很多。建筑行業的市場競爭越來越激烈，對人才的要求也越來越高，但該企業的領導層對員工的資質要求并沒有相應的提升，只是片面地擴大企業的規模。新入職的員工中缺乏專業技術人才和復合型人才，高精尖的技術型人才更是稀缺。這些原因導致企業的人力資源優化程度和企業規模的擴張速度不匹配，企業的人才結構反而愈加不平衡，如果這種趨勢延續下去，將會導致企業內部控制環境的失衡，帶來一定的風險隱患。A企業每年的工程量大，工程分布的區域非常廣，工期也相對較長，員工在工程期分布在各個地域，難以進行統一的有效管理。這些因素都給企業的人力資源管理帶來了不小的難度。除此之外，作為一個內部人員關系較為復雜的傳統企業，企業內部的人事關系比較復雜，因為一些人力資源制度上的缺陷，包括選拔、任用、培養、保留、繼任等方面的制度不完善，以及監督部門的職能流于表面，使企業在人力資源的運行方面，常常是人情大于制度，企業有資歷的老員工也存在任人唯親的現象。企業的獎懲標準不夠明確，未與業績和實際利益直接掛鉤。這都造成了企業的人力資源制度比較陳舊，人員的管理具有一定的安全隱患，員工的業務水平并未得到充分的發揮。

四、企業內部控制優化策略

（一）完善企業行為準則，強化員工守則意識

A企業應對企業的行為準則（或體現為企業的內部管理手冊）進行適時的修訂，根據企業的發展情況和現實問題進行優化和更新。此項工作可通過兩種方式來完成：一是在企業內部建立一個跨部門的聯系團隊，其團隊成員應在業務能力和工作經驗、誠信道德方面都有較好的評價，團隊成員應來自人力資源部、安全管理部、財務資金部等部門，并聘請專業的法律顧問來進行指導，由該團隊形成新的行為準則，對企業的員工的道德行為、利益沖突、企業財產、法律遵循、業務要求等方面進行全面具體的規定，并提出違反準則情況下的糾正行動和懲戒措施，其懲罰行為應與員工的績效、升職等切身利益掛鉤，其準則的制定應符合企業的現實狀況和當前的外部環境，通過準則建立科學統一的行為機制。二是聘請公司以外的專業團隊來擬定準則，并由公司的內部員工為其提供信息數據和情況建議，確保準則制定的客觀依據真實有效。在對企業準則進行優化和完善后，企業應定時定期對員工進行準則的培訓，考慮到當前的疫情形勢和防控風險，培訓可使用實地培訓和網絡培訓兩種方式。企業準則的制定者和專業人士應負責培訓內容的教授，企業還應派遣專門的人員對員工的培訓情況進行管控，并在培訓結束后通過考核、問詢、研討、意見反饋等方式，對企業的培訓效果進行監督，避免培訓過程中很多人“磨洋工”或者只是“網絡打卡簽到”的情況發生，真正讓一個科學、全面、合理、完善的培訓準則建立起來，并切實強化員工的守 則意識。

（二）完善企業組織結構，明確部門權責分配

A企業的組織結構比較簡單，沒有一個獨立于管理層的職能部門，其對管理層的監督職能完全通過審計監察部來運行。在該企業的組織結構框架比較穩定的前提下，企業可以定期聘請專業的咨詢公司對企業的重大決策進行評估，在咨詢公司進行評估期間，由企業的審計監察部門進行聯動配合，為公司提供企業準確的內部數據，并對其評估過程進行監管。而針對該企業的內部組織結構，應將總經理領導下總經濟師負責制進行明確的規定。企業的管理和運營最終由總經理決定，但其決議必須處于監管部門的嚴格監控下，而下級對公司業務的向上匯報則應進行歸類處理，該企業工程項目運營期間的財務數據問題，則應由各個項目部的項目總工統一收集匯報，經過企業總經濟師的統一審核，并提出應對策略，并由總經濟師向總經理匯報。整個運營過程都要受到嚴格的內部監督，而具體到每個崗位的工作，公司員工都有權利和義務向牽頭部門提出改進意見和優化方案，并由項目總工統一收集向上匯報，以便更好地提升企業的運營效率。企業各部門的權責分配當前比較混亂，應在優化企業管理手冊后進行統一的明確，嚴格遵循不相容崗位相分離的原則。企業的成本管理部在需要進行決策性業務的時候，如需抽調其他部門的骨干力量，必須經過嚴格的審批和考核，其決策人在下一階段的項目運營中，絕不能參與接下來的項目具體實施。企業還應對各個部門的職能和管理權限做進一步具體明確的規定，達到各個部門職能之間相互獨立又密切聯系，不重復，不遺漏的原則；而各個部門的管理權限嚴格遵循上下級之間授權管理，評級之間權限獨立，互不干涉的原則。而在部門內部的管理中，部門的分管領導也應明確每名員工的職責和權限，保證員工各司其職、各負其責。在企業的項目業務比較繁重的階段，如有特殊要求或需進行職務變更時，要嚴格履行審批程序向上級匯報，避免企業的規范化管理變成部門領導個人決定的情況發生。

（三）建立企業的風險評估機制，強化風險識別能力

A企業具有其特殊的行業性質，企業應在管理層的驅動下，切實建立起一套完善的風險評估機制。對企業運營過程中的各個環節進行科學有效的風險評估和識別，主要從以下三個方向入手。一是企業應成立一個獨立的風險管理部門。該部門應由成本管理部負責風險管控的骨干力量組成，并聘請專業的風險評估師對其進行技術指導，對企業的項目合同風險、戰略風險、盈虧分析預測和結算風險等實行總負責制。同時，該部門應建立一套完善的風險識別、估計和評價制度，對企業的戰略風險、運營風險、財務風險和信息風險進行統一的管控并對其負責，從根本上提高企業的風險管控水平。二是企業應及時關注新的風險。企業的管理層和風險管控人員應及時更新信息和觀念，針對企業有可能出現的新的風險未雨綢繆。在新的風險出現時，第一時間運用專業知識對其進行評估，并對其發展趨勢和環境影響因素做出科學的推斷和預測。在識別風險的過程中，企業應充分利用多方面的資源，對風險情況做出全面的判斷，包括企業的內部資源和外部資源。對建筑施工企業來說，企業管理層要尤其要重視外部環境的變化，包括政府的政策方向、自然環境和社會環境的變化等。三是企業應把風險評估作為一個動態過程來考量。風險評估不是一次性的，是有可能循環反復出現的，企業應由專人對潛在風險進行持續性的評估，把定期評估和重點評估相結合，從而完整掌握風險的發生規律曲線，將風險評估列為企業日常管理的重要環節，使其常態化、標準化。

（四）嚴格執行企業控制程序

在前文中，我們對企業的不相容崗位相分離有可能存在的問題和權責分配的弊端進行了策略分析，提出建立一個明確的權責體系來規范企業的控制制度，以杜絕崗位和權責混亂的現象發生。這些控制活動的制度一旦確立，最重要的環節就是對控制程序的嚴格執行，將控制制度真正付諸企業的實際管理運營中。在對企業控制程序執行的過程中，有四個方面的舉措，來保障企業控制制度的實施。一是強化企業員工的問責機制。把控制活動的相關職責具體到個人，比如當企業再次出現違背不相容崗位相分離原則的情況時，從當事人起按級追責，使其承擔有可能造成的一切風險后果，并適當剝奪其管理權力。二是合理分配人員崗位。在控制程序運行的過程中，把勝任能力強的員工分配到企業的關鍵崗位，勝任能力的評估應從員工的業務能力、職業道德、匹配程度等多方面進行權威評估。三是加強控制程序的信息化建設。通過搭建信息系統對控制程序的對象及主要流程進行規范，并匹配專業的人才進行操控，確保企業的控制程序及時有效地予以貫徹，在發現問題時也能得到快速的反饋，給管理層充分的時間提出缺陷解決的具體方案。四是定時對控制程序進行評估，采取科學的方法對控制程序的運行環節和實際效能進行評估，管理層和監控人員定期開展評估工作，以確保企業的控制活動始終適應情況變化。

（五）企業應進一步完善績效考評制度

A企業的績效考評制度一直比較陳舊，企業應著力于完善績效考評制度，把員工的績效標準量化，使其考評制度真正實現真實、合理、客觀的標準，激勵員工的工作熱情，可從以下三個方向來著手。一是明確績效考評指標。在績效考評時規避一些模糊詞匯，量化考評標準，讓考評的相關指標具有明確的可測量性。績效目標不僅要包括產出、成本，還應充分考慮經濟效益、社會效益，可持續影響等績效指標、企業應將績效目標設置作為項目入庫和申請預算的前置條件，重視績效目標編報的規范性，提高預算資金的匹配度，對不符合相關要求的，不得進入下一步預算編審流程。二是保障考評制度的客觀公正性。企業應避免人情因素對考評的影響，讓企業的考評制度在完全公正透明的環境中進行，并加強考評者的考評素質和專業技能的培訓，確保其考評結果具有一定的權威性。同時，應對考評者進行定期的資質審核，確保考評者的業務能力和道德標準符合要求，對任何一個環節出現問題的考評者，要立即取消其考評資格并予以追責。三是推進考評制度的常態化和規范化。企業應確保考評制度定期進行，對員工的考評作為一項常抓不懈的持續性任務，而不是在出現問題或者人員調整時才實施的活動。對考評制度應采取規范化的標準，使其變成對員工日常行為約束的重要手段之一，從而加強員工的責任意識和危機觀念，從根本上激勵員工提升核心競爭力。必要時還可委托第三方進行專業的績效考評，提交評價報告，并及時反饋給相關部門及企業領導。

五、結束語

一個科學、健全的內部控制體系還可讓企業有堅實的根基來應對外部環境的變化，這也是現代企業管理所必備的基本素質。建筑施工企業的施工周期長，無論是從資金的調配，施工的過程還是產品的交付，都受到自然環境和社會環境的巨大影響，加上政府宏觀調控和經濟環境的變化，使得建筑企業面臨的經營風險也相對較大。因此，建立完善的風險評估制度，加強企業的風險防范意識，對企業的長久運營具有決定性的作用。