通信企業推進全成本管理的意義及策略研究

申 建

（中國移動通信集團廣東有限公司惠州分公司，廣東 惠州 516000）

隨著通信行業市場競爭日趨激烈，通信企業需要采用成本精細化管理策略，構建全面成本管理體系，達到降本增效、產品逐優、提增利潤的目的。通信企業的業務成本核算不同于一般企業，其業務性質決定了通信企業的產品成本多為網絡通信成本和業務支撐成本（新業務更多的帶來業務支撐成本），網絡通信和業務支撐成本規模龐大，結構繁雜且財務核算方法與實物生產成本管理不盡相同。因此，通信企業在經營管理過程中如何構建完備高效的全成本管理體系，切實發揮成本管控職能，是通信企業管理層必須思考的一個問題。

一、通信企業全成本管理概述

（一）全成本管理的基本內涵

全成本管理又稱全面成本管理，其不僅是一個理論概念，更是一套被現代企業廣泛應用的新的成本管理模式。全成本管理體現出成本管理的全面性、多維性和動態性，其強調企業生產經營活動的每一個作業流程，都必須被納入成本管理的范疇，資源高度整合、流程的全面參與，績效的充分考核是企業實施全成本管理必須完成的基本工作。在此基礎上企業借助一定的信息技術手段構建起一套完善的管理體系，對成本投入與產出的量化關系進行研究，將成本按照業務流程分攤至組織、客戶和產品，以實現降本增效目標。

全成本管理是新型成本管理模式，其與傳統成本管理最大的區別在于全成本管理對于成本的界定。傳統成本管理注重對企業生產環節的成本控制與核算，主要適用于勞動密集型企業。隨著社會經濟的發展，現代企業的成本構成更加復雜，服務性職能部門產生的非生產成本逐漸成為企業成本管理的主要對象。在這種背景下，全成本管理這一全新的成本管理模式，將成本管理的重點放在了流程成本管理上，即從企業經營活動流程的角度出發，探討成本投入與產出，從戰略層面出發梳理企業資源配比關系，不再局限于對生產環節產品成本的控制。

（二）全成本管理的特點

全成本管理相較于傳統成本管理而言，最突出的一點在于企業通過構建全成本管理體系實現了全方位、全過程、全員參與的管理，因此具體來說全成本管理的特點主要有以下三點：第一，全成本管理具有全面性。全成本管理圍繞企業正常經營活動，全面覆蓋生產環節產生的直接成本，也包括研發、銷售、運營等管理環節產生的間接成本；第二，全成本管理具有多維性。全成本管理體系下企業的管理對象是多維的，主要包括產品、組織和客戶三類。同時，成本管理工作開展的前提是要擁有良好的組織結構，基于部門協同、全員參與等原則。因此企業不僅要重視業務產品生產成本的控制，也要重視企業管理活動作業成本的控制，更要以顧客為核心，重視質量成本、環保成本的控制；第三，全成本管理具有動態性（主動性）。與傳統成本管理模式有區別，即以往企業更多重視產品形成后的成本歸集與核算工作，而新型的成本管理體系則傾向于從企業戰略層面出發，貫穿企業生產經營的全過程，囊括了事前決策、事中反饋到事后控制三個環節，三者構建起了成本管理工作的閉環運行體系。

（三）全成本管理體系構建的基本原則

全成本管理這一理念落實在企業管理工作當中便是在企業內部構建起一套完備的全成本管理體系，全成本管理體系的構建涉及企業組織架構的調整、規章制度的設置，業務鏈條的整合等一系列動作。因此全成本管理體系的構建需要遵循一定的基本原則，保證企業成本管理工作有序開展。

1.分步實施原則

全成本管理體系的構建較為復雜，為最大限度發揮全成本管理體系的管理職能，企業應該分步驟按階段實施，具體來說，企業應當做好以下工作：首先，企業管理層應當組織關鍵工作人員成立專項工作小組，在獲得管理層授權的情況下對后續工作進行分析和研判；其次，專項工作小組應按照全成本管理工作需要，著手對企業現行組織架構和人事關系進行調整，依照不同的管理線組建相應的職能部門。最后，企業要根據自身經營活動特點確定具體的成本管理方法并以規章制度的形式加以確認，以便指導后續成本管理工作。

2.全面展現原則

企業在構建全成本管理體系下具體的職能部門時要秉持全面展現原則，在準確把握自身經營活動特質的基礎上盡可能地對企業成本進行全面覆蓋，確保該體系下的各條成本管理線能充分滿足管理需求。以通信企業為例，通信企業的全成本管理體系下一般設立投資建設線、市場經營線、網絡運營線和行政綜合線，依據上述四條管理原則，實現對通信企業經營活動成本的全覆蓋。

3.準確歸集原則

根據業務產品形成的不同階段，按照成本歸集原則、分攤方法等對不同成本要素進行細化，形成成本費用報告，并保證各項成本數據的精準性與客觀性。

4.客觀評價原則

通信企業最為基礎的經營主體是本地網點，本地網點是企業收入利潤貢獻和全成本管理政策落地執行的責任主體。因此，通信企業要推進全成本管理，就必須建立與成本相關的評價指標體系，為各網點提供對比標桿。

本地網點全成本財務評價指標體系，對本地網點進行多項目、多維度的對標，企業內部可以以省、市為區域進行指標對標管理，外部可以和行業主要競爭對手進行指標對標管理，了解企業整體管理層級、成本費用形成的資源要素等，并從投入產出率和發展潛力等多個角度開展評價工作，準確定位企業的經營優勢和管理 缺陷。

二、通信企業全成本管理體系的意義

（一）通信企業推進全成本管理的必要性分析

1.全面成本管理是通信企業“降本增效”的內在要求

隨著通信行業的市場競爭日益激烈，通信企業為了獲得更高的經濟效益，就必須對成本費用實施精細化管理，通過這種方式“擠出”更大的利潤空間。由于通信企業的業務具有一定的特殊性，其絕大部分的業務類型主要是網絡通信服務，其發生的生產成本在企業總體成本中占比較低，反而是管理成本、研發成本、網絡運營成本、業務支撐成本和市場營銷成本等服務成本在企業總成本中占據了較高比重。傳統成本管理模式只重視對生產成本的核算與控制，這就要求通信企業必須采用全成本管理模式，從經營流程角度出發，將服務成本也納入成本管理的工作范圍內，更加高效地利用和配置通信企業的現有資源，降低企業經營成本，提升企業經濟效益。

2.通信企業推進全成本管理是改進管理機制，提升管理水平的必然選擇

在全成本管理體系下，通信企業將成本管理的權限與責任下放給了下屬的各本地網點，它們實際上成為二級成本管理中心。本地網點作為二級成本管理中心能夠充分認識到自身的實際盈利能力并以此制定合理的經營目標；同時隨著成本管理權限與責任的下沉，通信企業的成本管理工作主動性得以強化，企業所獲得的成本費用信息的時效性與準確性更高，并導向企業決策環節，影響管理層的判斷，也能夠實現成本管理成效進一步提升。

（二）通信企業推進全成本管理的重要性分析

1.通信企業推行全成本管理有利于調動企業員工的工作積極性

全成本管理體系下重視成本管理成效的績效考核，考核結果與各管理線上的員工薪酬水平掛鉤，極大地調動了企業員工的工作積極性，也有助于提升企業員工的成本管理意識。

2.通信企業推進全成本管理有利于提升企業產品質量與服務水平

全成本管理與傳統成本管理相比，其管理對象更加多元化，組織、產品、客戶都被納入了成本管理的范圍之內。企業基于產品和客戶實行全成本管理一方面可以優化產品質量、靈活調整產品的生命周期，使得企業的產品種類更加多元化；另一方面企業可以針對不同的客戶群體采取不同的服務及營銷策略，極大地提升用戶黏性，提升企業的市場競爭力。

三、通信企業全成本管理優化路徑研究

（一）通信企業應當建立健全成本管理制度

通信企業要順利推進全成本管理在企業內部落地實施，首先需要完善全成本管理制度，完備的規章制度，是保障全成本管理體系有效發揮職能的重要前提條件。具體來說，通信企業要完善全成本管理制度，需要對企業現行的規章制度進行分析研究，再根據開展全成本管理工作的實際需要，由管理層牽頭對現行制度體系進行補充或修訂。目前來看，為保障全成本管理體系的順暢運行，通信企業應該補充訂立全面預算管理制度、成本費用管理制度及相應的績效考核制度。全面預算管理制度應當從預算管理的四個環節：預算編制、預算執行、預算調整及財務決算（預算目標績效管理）四個方面入手，對預算審批程序、預算目標績效指標的選取與設置等具體工作給出制度指引。成本費用管理制度則應該確立新的成本管理辦法，即對企業經營活動發生的成本費用進行分類集中管理。具體而言，全成本管理體系下通信企業的各項成本費用的發生動因不盡相同，為了更清楚地了解成本投入與產出的關系，實現降本增效的目的，各管理線上的成本管理中心應當將同類型的成本歸集統一管理，同時配合預算管理制度，給不同類型的成本費用分別賦予不同的預算控制力度。此外，通信企業也要推動績效考核制度的完善。績效考核制度的核心在于績效考核指標的選擇，企業在設置績效考核指標時，要根據全成本管理線的業務性質，為全成本各個管理線設置合理的績效考核指標和績效考核程序。

（二）通信企業應當健全成本標桿體系

成本標桿法是全成本管理中較為常用的一種成本管理方法，通信企業健全成本標桿體系有利于全成本管理工作的推進落實。成本標桿體系下通信企業的產品標準成本一方面與同行業龍頭企業的同類產品的成本費用進行對標逐優，提升產品的競爭力和經濟效益；另一方面企業內部不同區域的本地網點之間就成本管理工作進行對標逐優，能夠有效提升成本管理水平，增加經濟效益。因此健全成本標桿體系可以幫助通信企業及時調整成本管理策略，確定最佳的成本定價，更好地實現企業的戰略目標。具體來講，通信企業的成本標桿體系應當從外部同類企業和內部本地網點兩個方面，樹立起涵蓋通信企業投資建設線、網絡運營線、市場經營線和行政綜合線四條全成本管理線的成本指標，真實反映通信企業的成本管理成效。以大型通信集團企業為例，在預算管理工作上，企業可以將行業收入利潤率引入成本標桿體系，參考制定企業的預算總體目標；對集團企業下屬本地網點進行分組分類，將成本費用管理成效最好的本地網點的各類指標引入成本標桿體系，在后續的預算目標分解和預算管控中，和各網點進行對標，分析其成本控制中存在的不足，督促改進。在績效考核工作中，成本標桿也發揮著重要作用。在進行成本管理績效考核時通過參考成本標桿體系，能將企業下屬本地網點按照預算完成情況進行分類管理，對業績考核較差的本地網點予以重點關注，以便企業能聚焦于成本管理工作的薄弱環節，不斷提升全成本管理質量。

（三）通信企業應當加強全面預算管理

預算管理是全成本管理體系中的核心環節，通信企業通過預算管理將經營目標逐級分解落實到各個本地網點這個實際上的二級成本管理中心，在這個過程中完成對成本費用的控制和企業資源的重新分配，因此通信企業要推行全成本管理就必須強化全面預算管理。具體來說，通信企業應當分別做好以下工作：第一，企業首先組織架構層面上做好全面預算管理的準備。企業在管理層應當成立專門的預算管理委員會統一領導預算管理工作，并需設立二級機構，分別負責各管理線的預算管理工作，對專業預算全過程負責；第二，企業要確保預算編制的科學與嚴謹。企業需要創新使用多種預算編制辦法，改變傳統成本管理模式下長期使用固定預算編制辦法的局面，視業務的整體需要采取彈性預算、零基預算或滾動預算等；通信企業要加強對預算執行的控制力度。各成本中心應強化預算執行的跟蹤、監測與分析工作，對經營過程中各管理線上成本費用信息及相關風險進行分析并采取相應的控制措施。此外，通信企業應當建立預算執行報告制度，定時、定期（季度）對各管理線的預算執行情況進行記錄、分析并上報各預算管理辦公室。

（四）通信企業應當完善全成本管理體系績效考核

全成本管理體系下通信企業應當健全成本管理績效考核機制，對企業本期成本管理工作進行考核，并根據考核結果對成本管理措施進行修正，讓績效考核成為戰略執行的強力工具。具體來說，通信企業應當從以下幾方面著手完善績效考核機制：一方面，構建全面、多維的績效考核體系。在原有的KPI績效考核的基礎上，引入“投資建設、網絡運營、市場經營、行政綜合”四條全成本管理線考核指標，納入各級專業部門的 KPI考核，構建多維度、多層級的考核體系。另一方面，選擇合適的績效考核指標。全成本管理體系下通信企業主要通過KPI關鍵指標方式完成成本管理績效考核，因此通信企業在選取績效考核指標時一方面要保證績效考核指標的可行性，還要保證績效考核指標能夠被準確量化。

（五）通信企業應當提升信息化建設水平

全成本管理工作要取得一定成效需要通信企業具備完善的信息支撐系統，為全成本管理體系提供技術支持。因此，通信企業要提升信息化建設水平，注重對先進信息技術的引進和研發。全成本管理是對企業經營活動全流程、全方位的管理，這就要求通信企業的成本管理中心必須要及時掌握企業業務活動、管理活動的成本費用信息。雖然我國通信企業現階段已經在企業內部建立起了ERP系統（會計信息系統）和業務支撐系統，但兩套信息系統并沒有實現信息數據的高效融合，存在著未預留數據接口、數據標準不統一等問題，嚴重影響了成本費用信息的傳遞效率。因此，通信企業要基于大數據建立數據庫并確保其和ERP系統（財務信息系統）及業務支撐系統之間的數據接口標準統一，傳輸通暢，保障成本管理中心高效運作。

四、結束語

全成本管理不僅是通信企業降本增效，優化管理機制的有效途徑，也有助于通信企業提升產品質量與服務水平，增強自身的市場競爭力。因此，通信企業必須從健全成本管理制度，建立成本標桿體系、加強全面預算管理、完善成本管理績效考核機制與提升企業信息建設水平五個方面著手助力全成本管理工作落實推進，不斷提升通信企業的經濟效益，促進通信企業高質量發展。