高效的團(tuán)隊(duì)怎么工作？復(fù)星用AB角工作制實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作

文/黃震 復(fù)星全球合伙人 豫園股份董事長(zhǎng)兼總裁

組建團(tuán)隊(duì)的四個(gè)基本要素

復(fù)星集團(tuán)從38000元起家，用了不到30年時(shí)間，成為一家5000億資產(chǎn)的公司。復(fù)星的故事一定能激勵(lì)很多創(chuàng)業(yè)者，只要做對(duì)的事，哪怕很難，時(shí)間一定可以證明它的價(jià)值。

復(fù)星集團(tuán)在30年發(fā)展歷程中經(jīng)歷了幾次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每次都是站在系統(tǒng)的高度把握了對(duì)的事。

馬云曾總結(jié)企業(yè)成功的三要素：戰(zhàn)略、組織和人。

戰(zhàn)略是指，做任何一件事都要謀定而后動(dòng)。對(duì)于戰(zhàn)略要辯證地去看，明確方向和目標(biāo)。戰(zhàn)略在不同階段會(huì)隨之進(jìn)化，對(duì)戰(zhàn)略變與不變的度的把握，決定了一個(gè)企業(yè)的生命力。

我到復(fù)星集團(tuán)的第一站被派到了豫園股份，在豫園我做的第一件事就是戰(zhàn)略調(diào)整和升級(jí)。

豫園原來(lái)是個(gè)非常傳統(tǒng)的商業(yè)公司，屬于“老八股”。2017年，我們啟動(dòng)了戰(zhàn)略調(diào)整，讓豫園成為一家產(chǎn)品型企業(yè)，成為一個(gè)以“快樂(lè)消費(fèi)”為主的企業(yè)。這樣的戰(zhàn)略調(diào)整跨度非常大，到今天我們還不能說(shuō)自己調(diào)整成功，但我們會(huì)在這條路上堅(jiān)定地走下去。

戰(zhàn)略之外，另一個(gè)支撐點(diǎn)是人，對(duì)人進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理的過(guò)程就是組織。在這樣的架構(gòu)下，我們開(kāi)始啟動(dòng)組建團(tuán)隊(duì)。

你要做一件事，目標(biāo)已經(jīng)有了，市場(chǎng)上也有大把人才，怎么把這些人和你要做的事情及目標(biāo)相匹配？

我們會(huì)用一種方法——基于戰(zhàn)略的人才盤(pán)點(diǎn)。

第一個(gè)步驟是組織盤(pán)點(diǎn)。親手畫(huà)一張組織架構(gòu)圖，根據(jù)不同的企業(yè)性質(zhì)、所處的行業(yè)以及企業(yè)的發(fā)展階段，選用不同的組織架構(gòu)方案，分析企業(yè)的組織能力、業(yè)務(wù)流程，不斷制定調(diào)整方案，最終形成一張完整的組織架構(gòu)圖。

第二個(gè)步驟是崗位分析，即你要找什么樣的人，做什么樣的事，人和事在組織當(dāng)中怎么體現(xiàn)和連接。這要求你明確影響關(guān)鍵策略實(shí)現(xiàn)的崗位，并對(duì)該崗位的任職者能力進(jìn)行分析和人才畫(huà)像。

第三個(gè)步驟是繼任計(jì)劃。確保關(guān)鍵崗位都有短期和中長(zhǎng)期繼任人選，確保接任者有針對(duì)性培養(yǎng)計(jì)劃。

在當(dāng)下的環(huán)境中，繼任計(jì)劃非常重要。早期，一些企業(yè)會(huì)選擇從一而終，相對(duì)穩(wěn)定，比如我在第一家公司整整工作了23年。但當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和創(chuàng)業(yè)環(huán)境，包括所處行業(yè)資源的可獲得性，導(dǎo)致人們不斷接受挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，職業(yè)變動(dòng)也更加頻繁。然而對(duì)一個(gè)企業(yè)和組織而言，人員經(jīng)常流動(dòng)不是好事。

制定繼任計(jì)劃關(guān)鍵在于如何設(shè)置AB角。復(fù)星集團(tuán)就是采用AB角工作制實(shí)現(xiàn)了分工協(xié)作，讓團(tuán)隊(duì)始終保持最佳狀態(tài)。

所謂AB角，是指A角對(duì)某項(xiàng)工作主要負(fù)責(zé)，B角應(yīng)主動(dòng)熟悉并協(xié)助做好該項(xiàng)工作，AB角互為補(bǔ)充。這樣做既為企業(yè)未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備了人才，也維持了工作的相對(duì)穩(wěn)定性。

第四個(gè)步驟是人才規(guī)劃。根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，對(duì)組織制定調(diào)整計(jì)劃和人員發(fā)展計(jì)劃。

這四個(gè)步驟是一個(gè)團(tuán)隊(duì)組建的基本要素和基本邏輯，只有如此，團(tuán)隊(duì)才基本成型。

團(tuán)隊(duì)成員的三個(gè)驅(qū)動(dòng)力

搭建完團(tuán)隊(duì)以后，怎么讓團(tuán)隊(duì)里的這些人跑起來(lái)？有三個(gè)驅(qū)動(dòng)要素很重要。

首先是自驅(qū)。自驅(qū)力是團(tuán)隊(duì)和組織的源動(dòng)力，在一個(gè)組織里，首先要激發(fā)每個(gè)人的自驅(qū)力。如果員工自我驅(qū)動(dòng)力很強(qiáng)，不論是管理還是讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生價(jià)值，都會(huì)非常順暢。

如何發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值和自我發(fā)展需求？我在面試以及和員工溝通時(shí)經(jīng)常會(huì)問(wèn)一句話：你5年以后想成為什么樣的人？或者，你對(duì)自己未來(lái)的期望是什么？一定要關(guān)心和了解員工的自我驅(qū)動(dòng)。不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為，給他股權(quán)或經(jīng)濟(jì)利益就一定能激發(fā)他，這些是必要的，但不一定是充分的。

第二是他驅(qū)，即激勵(lì)機(jī)制、競(jìng)合機(jī)制和使命感。這時(shí)的團(tuán)隊(duì)相對(duì)松散，也不會(huì)涌現(xiàn)所謂的“個(gè)人英雄”，那些卓越員工的價(jià)值還未實(shí)現(xiàn)最大化。

此時(shí)要重視第三個(gè)驅(qū)動(dòng)力——文化。文化是團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的粘合劑，所謂的“志同道合”是因?yàn)榇蠹夷芟氲揭黄穑刃颉⒛繕?biāo)和價(jià)值觀一致，工作效率也會(huì)更高。

通過(guò)以上三種驅(qū)動(dòng)因素，能夠把團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員有效地組織和激活。

團(tuán)隊(duì)管理的三個(gè)關(guān)鍵詞

有言道：“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。”在不確定性成為常態(tài)的當(dāng)下，市場(chǎng)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化，企業(yè)戰(zhàn)略也要隨之進(jìn)化。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，不論是團(tuán)隊(duì)建設(shè)還是團(tuán)隊(duì)管理，一定是一個(gè)動(dòng)態(tài)行為，絕不是一蹴而就的，這要求團(tuán)隊(duì)時(shí)刻保持創(chuàng)新、敏捷和活力。

創(chuàng)新

團(tuán)隊(duì)保持創(chuàng)新需要具備以下思維：

1.終局思維。不要追求一步到位，要遵循思維方向，小步快走，不斷校正。

2.回歸本質(zhì)的思維。回歸本質(zhì)有兩層重要含義：第一，戰(zhàn)略先行；第二，客戶為先。

3.跨界思維。打破邊界會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)。

2017年之前，豫園黃金珠寶集團(tuán)連續(xù)3年業(yè)績(jī)下滑，其中固然有市場(chǎng)行情的原因，但更多還是團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。市場(chǎng)和環(huán)境大勢(shì)是作決策的依據(jù)，但絕不能成為做不好某件事的理由。

2017年底，我做的第一件事是重組團(tuán)隊(duì)，而重組團(tuán)隊(duì)過(guò)程中最重要的一個(gè)決定是業(yè)務(wù)人員全部用跨界人才。我用三四個(gè)月時(shí)間，很快組建了一支跨界團(tuán)隊(duì)。有來(lái)自于奢侈品行業(yè)的，有來(lái)自于母嬰行業(yè)的，有來(lái)自于化妝品行業(yè)的，也有來(lái)自于家裝行業(yè)的，我們成立了運(yùn)營(yíng)管理部，建立終端管理的SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作程序），對(duì)整個(gè)加盟渠道進(jìn)行管理，提供數(shù)字化運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)。

兩年下來(lái)，我們業(yè)績(jī)翻倍，在業(yè)界獲得了良好口碑，甚至引領(lǐng)中國(guó)黃金珠寶行業(yè)的發(fā)展，這一切皆因我們做了行業(yè)內(nèi)沒(méi)有人做的事。

這個(gè)案例的啟示在于，團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)候要敢于打破邊界，嘗試跨界，但前提是，一定要想清楚你做這件事的底層邏輯是否合理。

2021年復(fù)星還做了一件很重要的事——頂層團(tuán)隊(duì)輪崗和換崗。

CFO（首席財(cái)務(wù)官）換成一個(gè)從來(lái)沒(méi)有做過(guò)財(cái)務(wù)的人，CHO（首席人力資源官）換成一個(gè)從來(lái)沒(méi)有做過(guò)HR（人力資源）的人。這兩個(gè)事業(yè)群都調(diào)整為懂業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)端的人負(fù)責(zé)，背后的邏輯是什么？懂業(yè)務(wù)的人管財(cái)務(wù)和人事，才能真正支持到業(yè)務(wù)。當(dāng)然，前提是復(fù)星有一個(gè)專業(yè)的財(cái)務(wù)和HR團(tuán)隊(duì)，可以保證專業(yè)性。

跨界不只是行業(yè)屬性的跨界，有時(shí)候是職能屬性的跨界，從做事用人轉(zhuǎn)變?yōu)橛萌俗鍪拢嵘芾砣瞬诺木C合能力。管理無(wú)常式，沒(méi)有哪一種管理方式能一招鮮吃遍天下，順勢(shì)而為很重要。

敏捷

組織要有靈活性，要能敏捷地滿足外部環(huán)境變化導(dǎo)致的變動(dòng)。抗擊疫情不僅體現(xiàn)了企業(yè)的使命和社會(huì)價(jià)值，更能體現(xiàn)企業(yè)的組織能力和應(yīng)急能力。

復(fù)星是一家產(chǎn)業(yè)跨度和區(qū)域跨度都很廣的企業(yè)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或變化，如何把跨區(qū)域、跨行業(yè)的企業(yè)有效地組織起來(lái)？需要戰(zhàn)時(shí)機(jī)制，而戰(zhàn)時(shí)機(jī)制又要打破組織框架，建立臨時(shí)組織。

復(fù)星建立了戰(zhàn)時(shí)管理機(jī)制，我認(rèn)為有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，最高管理者給予關(guān)注；第二，有授權(quán)和審批機(jī)制，要給戰(zhàn)役組織充分授權(quán)；第三，要讓更多懂業(yè)務(wù)的人有機(jī)會(huì)；第四，要有激勵(lì)，通過(guò)組織工具、機(jī)制、文化創(chuàng)新，建立高效的組織，形成組織驅(qū)動(dòng)、激勵(lì)驅(qū)動(dòng)、文化驅(qū)動(dòng)。

2020年1月24日晚上11點(diǎn)，復(fù)星成立了疫情暫時(shí)指揮部，所有復(fù)星全球合伙人上線開(kāi)會(huì)。會(huì)議上，我們又成立了二十個(gè)抗疫小組，分頭行動(dòng)、快速應(yīng)對(duì)，第一時(shí)間發(fā)揮復(fù)星全球化優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)采買口罩、防護(hù)服等抗疫物資。

戰(zhàn)時(shí)組織最關(guān)鍵的兩點(diǎn)：一是快，二是最高管理層發(fā)起。

在馳援抗疫過(guò)程中，我們發(fā)掘了一個(gè)機(jī)會(huì)——口罩時(shí)尚化。當(dāng)防護(hù)口罩成為必備品，中高端消費(fèi)者想戴一些好看的口罩，與其他人形成差異。我們立即梳理手上的資源：復(fù)星沒(méi)有口罩供應(yīng)鏈，也沒(méi)有一個(gè)品牌有口罩品類，但我們有很多服飾品牌和時(shí)尚品牌。隨即，我們跨產(chǎn)業(yè)組建了全球時(shí)尚口罩團(tuán)隊(duì)，搭建了供應(yīng)鏈體系。兩個(gè)月后，我們推出了15個(gè)sku（最小庫(kù)存單位）的時(shí)尚口罩品牌矩陣，三個(gè)月后，GMV（商品交易總額）超過(guò)兩億元人民幣，凈利潤(rùn)超過(guò)10%。

活力

組織要有活力，保持活力的關(guān)鍵是善于激勵(lì)。激勵(lì)之難在于，用不好就會(huì)走偏。比如KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），原本是個(gè)很有效的工具，能夠統(tǒng)一大家的思想，衡量工作的標(biāo)準(zhǔn)，但如果在管理中太拘泥于KPI就會(huì)走偏。

要應(yīng)付KPI有很多方法和手段，但這些方法和手段會(huì)損害企業(yè)和組織的長(zhǎng)期利益。如果什么事都唯KPI論，就把激勵(lì)想簡(jiǎn)單了。在激勵(lì)時(shí)除了可以運(yùn)用KPI，還有短期激勵(lì)、中期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)、正向激勵(lì)、反向激勵(lì)以及專項(xiàng)激勵(lì)等，與KPI形成互補(bǔ)。

2020年，如果按年初的KPI，不僅復(fù)星90%的企業(yè)，社會(huì)上的很多企業(yè)也都無(wú)法完成年初設(shè)定的目標(biāo)。但我們不建議輕易改KPI，因?yàn)镵PI有它的嚴(yán)肅性。當(dāng)KPI出現(xiàn)問(wèn)題，不能成為有效管理手段的時(shí)候，做專項(xiàng)激勵(lì)會(huì)成為有效的補(bǔ)充。

正向和反向激勵(lì)，精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)都是相輔相成的，只有這樣的互補(bǔ)機(jī)制才能真正挖掘人的潛能。此外，還有一種保持活力的工具——“271排名”，根據(jù)業(yè)績(jī)排名，20%績(jī)優(yōu)，70%競(jìng)合發(fā)展，10%待改進(jìn)。一旦把人數(shù)最多、彈性最大的70%的人激活，企業(yè)的組織水平會(huì)有很大提升。

怎樣在團(tuán)隊(duì)中更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力

除了保持創(chuàng)新、敏捷和活力，領(lǐng)導(dǎo)力在團(tuán)隊(duì)管理中也發(fā)揮著很重要的作用。

領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰H·曾格提出過(guò)一個(gè)著名的因果律：領(lǐng)導(dǎo)者-員工-顧客-公司利潤(rùn)。糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力最終會(huì)讓公司利潤(rùn)衰落，一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)頭人，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

領(lǐng)導(dǎo)力是個(gè)老生常談的話題，但卻沒(méi)有固定的標(biāo)準(zhǔn)，100個(gè)人有100種管理方式，這100種管理方式可能成功，也有可能失敗。

作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人如何自建領(lǐng)導(dǎo)力，如何體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力？

首先，要有情懷和理念，也就是我們常說(shuō)的企業(yè)家精神。你是否熱愛(ài)你的行業(yè)和企業(yè)，是否對(duì)自己有信心，如果這三點(diǎn)都能做到，你初步具備了領(lǐng)導(dǎo)力。

其次，要有邏輯和常識(shí)。所謂的邏輯和常識(shí)，有四點(diǎn)很重要。

以終為始：做決定的時(shí)候不忘初心。

換位思考：要有同理心，有換位思考的意識(shí)。

否定之否定：反復(fù)思考再作決定。作為領(lǐng)導(dǎo)者，作決定一定要謹(jǐn)慎，朝令夕改非常傷害組織。

窮盡一切可能：做任何事情不要太絕對(duì)，要留有余地。

第三，要有權(quán)威。權(quán)威來(lái)自于自律，自律建立在經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的基礎(chǔ)上，還體現(xiàn)在做事要有邊界、有底線、有原則，保有一定的邊界感，不要做有違法律和道德的事，堅(jiān)守底線和原則。

最后，要有考核意識(shí)。管理上要有紀(jì)律和標(biāo)準(zhǔn)，要公開(kāi)透明，同時(shí)懂得運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制管理團(tuán)隊(duì)。商