基于企業(yè)轉型視角的組織領導力研究

任藝錦 京東科技

從經濟學角度來看，企業(yè)的生命周期并不是一成不變的，具體而言，可分為企業(yè)轉型、學習創(chuàng)新以及市場重塑等。從時機來看，我國的學者多將眼光放在企業(yè)發(fā)展的成熟期和衰退期，但是這樣的選擇也意味著高成本和高風險。從企業(yè)轉型的類型來看，有著主動和被動之分；但是從實際狀況來看，我國企業(yè)的轉型方式多表現(xiàn)為混合型轉型，即在主動轉型失敗時導致被動轉型，而對于被轉型的企業(yè)而言也能夠通過適當?shù)臋C會化被動為主動。除此之外，學者對于組織領導力的研究也由來已久，文章中所提到的組織領導力是個人能力、團隊能力以及兩者相互關聯(lián)的一種合力。

一、組織領導力在企業(yè)轉型中的決定作用

組織領導力在轉型企業(yè)中有重要作用，其行為主體包含工作人員以及工作團隊。企業(yè)轉型中，個人領導力以及團隊領導力有一定概率會發(fā)生相互消耗的現(xiàn)象，因此其不能決定企業(yè)轉型，但組織領導力可以決定。

（一）個人領導力

在我國，有部分企業(yè)在轉型時利用了個人領導力，但卻沒有充分考慮個人領導力可能在企業(yè)轉型中出現(xiàn)的弊端，比如相互消耗等，這對企業(yè)轉型有很大影響。企業(yè)在轉型時把個人領導力當作主體時，會出現(xiàn)三種不同的關系，即正相關、負相關和不相關。所謂正相關，指的是在發(fā)展期企業(yè)轉型時個人利用其領導力提升自身領導力。負相關則是企業(yè)中有領導力的個人在該企業(yè)有重要職責，其可以主宰轉型，但是當高領導力的人遇到決策問題時，若做出錯誤的判斷，則會對企業(yè)造成非常大的影響，這種影響甚至是不可逆的。不相關指的是企業(yè)地位較低的人員，其接觸不到企業(yè)轉型時所需做決定的事項，自然不會對企業(yè)轉型造成影響。

（二）團隊領導力

團隊領導力在企業(yè)轉型時的影響較大，其與團隊在企業(yè)的地位、規(guī)模、職能都有很大的關系，團隊的地位在企業(yè)中占據(jù)重要位置的話，在企業(yè)轉型時可以起引導作用；若地位低，則只能由企業(yè)高領導團隊實現(xiàn)企業(yè)轉型，這也是團隊領導力的不相關。在企業(yè)中，地位較高的團隊往往對企業(yè)轉型的影響較大，當團隊決定要轉型時，團隊會盡全力去實現(xiàn)轉型，這也就是團隊領導力的正相關。若團隊不認可轉型時，他們會在企業(yè)轉型時不支持，甚至反對、通過負能量等形式對轉型進行破壞，這就是團隊領導力的負相關。

（三）組織領導力

組織領導力，即上述兩種領導力的結合所形成的合力。其在運作時不會偏向于個人或團隊領導力，會對二者進行融合互動，并且是對二者內部影響以及其產生的合力進行研究所形成的。從我國企業(yè)轉型過程來看，組織領導力的強弱直接影響到轉型的成功與否，而成功轉型的企業(yè)所得的經驗又將促進組織領導力的提升，因此，組織領導力是企業(yè)轉型的首選。組織領導力較弱的企業(yè)往往面臨著轉型時成功率不高的窘境。而在其轉型失敗的經驗之中，個人及團隊領導力起著重要的負面作用。由此可見，企業(yè)要想提高組織領導力，就必須掌握好個人以及團隊領導力的合力，同時，企業(yè)還需要預測企業(yè)轉型過程中會出現(xiàn)的阻力，尤其是可能導致企業(yè)轉型失敗的阻力，要做到及時發(fā)現(xiàn)、及時排除。

二、成長期企業(yè)轉型的組織領導力結構

通過上述分析，組織領導力和企業(yè)轉型呈現(xiàn)顯著的正相關關系。這就說明，企業(yè)若想提升轉型成功的幾率，首先要提升組織領導力。組織領導力的強弱直接能夠影響到企業(yè)轉型成功與否。另外，在企業(yè)進行轉型時，要考慮以下問題：轉型方向（where）、依靠什么轉型（who）、怎么實現(xiàn)轉型（how）、什么時候開始（when）、下一次轉型可借鑒什么（what），在對問題進行分析解決后，可大幅提升轉型成功的概率。成長期的企業(yè)一般都屬于上升期，其對自身特點不夠了解，因此企業(yè)要積極調動各部門的能力以提升綜合組織領導力，并且發(fā)揮其產生的合力作用。

（一）戰(zhàn)略能力

戰(zhàn)略對一個企業(yè)來說是非常重要的。戰(zhàn)略方向指的是企業(yè)未來的發(fā)展朝向，有回答“轉型方向（where）”的重要作用。成長期企業(yè)一定要充分理解并探究自身的戰(zhàn)略能力，因為企業(yè)戰(zhàn)略能力的強弱會直接影響企業(yè)發(fā)現(xiàn)新機會、捕捉市場動態(tài)的能力。而這種能力需要非常扎實的專業(yè)知識以及豐富的實踐經驗。還在成長期的企業(yè)一般來說更依賴于領導人的戰(zhàn)略洞察力去觀察社會的變化。

（二）人才能力

由于還在成長期的企業(yè)正處在企業(yè)發(fā)展的上升期，其面臨著人才資源短缺等問題。成長期企業(yè)在確定轉型方向目標后、啟動轉型計劃之前，需要著重考慮“依賴誰轉型、誰來實施轉型（who）以及如何在有限的時間內解決人才資源短缺”等問題。對于部分上升期企業(yè)已經滿足了轉型人才需求的，就要對人才職位、配置資源等問題進行討論，為轉型服務做出保障。對于一些有潛力但是不適合本次轉型的人才，要對其進行培訓并且實行試崗制度，在培訓試崗時要增加其信心與相關能力。

（三）組織能力

組織能力是企業(yè)配置資源一起發(fā)揮作用的能力，同時也是成長期企業(yè)的戰(zhàn)略能力轉化為實際結果的重要要素之一。組織能力是回答“怎么實現(xiàn)轉型（how）”的重要因素。其主要作用體現(xiàn)在轉型企業(yè)內部組織結構的調動、相關業(yè)務流程的規(guī)劃、工作人員職位、企業(yè)文化營造以及獎勵員工等方面的能力。對于大多數(shù)成長期企業(yè)來說，這些方面還沒有成型或剛剛成型，因此其組織慣性小，轉型方案與組織體系、企業(yè)文化之間的矛盾小，這個時期的企業(yè)對于這些方面的調整較為容易。

（四）把控能力

對于成長期的企業(yè)來說，在轉型過程中可能遇到各種風險。比如，損失當前企業(yè)利益以及轉型失敗等，都屬于嚴重轉型風險，這可能導致企業(yè)直接破產。因此，企業(yè)在決定轉型前，要充分對轉型方向和進度節(jié)奏進行把控，若把控能力掌握得好可以很好地避免風險產生。企業(yè)在轉型戰(zhàn)略形成后，要著重對轉型的過程進行把控，做到進程監(jiān)控、定期評估以及轉型預算。在轉型前要對績效進行預估，在過程中要對實際績效與其進行對比，隨后再對“什么時候開始、介入時間（when）”進行回答并調整，企業(yè)要充分利用把控能力把握轉型的節(jié)奏，盡量避免轉型產生的風險。我國現(xiàn)階段有很多成長期的企業(yè)在考慮轉型，但是因為“不轉型等死，轉型怕轉死”一直沒有下定決心，若這些企業(yè)有足夠的把控能力，對風險進行預估，就可以提高轉型成功的概率。

（五）學習能力

企業(yè)轉型不是一蹴而成的，是需要長期經營的。在此過程中，可能遇到很多問題需要調整轉型計劃。對于進入成熟期或者衰退期的企業(yè)來說，可能需要經歷多次轉型。成長期的企業(yè)若進行轉型肯定是一次對未知市場的探索，必定會遇到從未遇到過的問題。在沒有可借鑒經驗的時候，企業(yè)就必須要具備學習能力，要從每一次轉型中總結經驗，回答“下一次轉型可借鑒什么（what）”的問題。另外，企業(yè)的領導者需要從經驗中進行反思，為未來轉型儲備能量。

戰(zhàn)略能力、人才能力以及學習能力是提升個人、團隊組織力的重要能力，組織能力和把控能力是組織領導力合力的有效保障。針對成長期企業(yè)來說，在計劃轉型的時候，要充分考慮其戰(zhàn)略能力。實施轉型的時候，人才、組織、把控能力是最重要的。企業(yè)在轉型后，學習能力是很重要的。企業(yè)轉型的每個步驟都離不開這五種能力，只是在不同時期的作用有所差異。企業(yè)要注意這五大能力必須相輔相成形成一個完整的體系，這樣才能夠保證合力發(fā)揮出最大協(xié)同效用。

三、成長期企業(yè)轉型領導力開發(fā)策略

（一）組織環(huán)境

從組織環(huán)境層面來看，成長期的企業(yè)在轉型時主要從兩方面入手：一是選擇轉型領導者。拉姆·查蘭（2010）在提出領導力轉型“績效/潛能九宮格”的時候特別強調，一個領導者在當時職位上工作表現(xiàn)優(yōu)秀，不能證明其具備晉升至更高領導層的能力（領導能力、時間管理能力等），企業(yè)不可以將當時工作優(yōu)秀領導者直接選為轉型領導者。二是創(chuàng)造支持轉型環(huán)境。轉型企業(yè)要鼓勵評選出的轉型領導者，給予其足夠的權利，這樣才可以讓轉型領導者發(fā)揮出最大效用，但在授予權利時要適當控制。

（二）轉型領導者

組織領導力固然重要，但更重要的還是轉型領導者的能力，若領導者能力強，則轉型成功概率大，反之失敗的可能性較大。領導者的領導力可以直接決定轉型成敗。轉型領導者在工作的時候，要格外注意自身是否滿足轉型能力的要求，要定期與轉型追隨者進行溝通，還可以邀請追隨者參與共同愿景的相關計劃，在此過程中要對追隨者給予鼓勵與支持。

（三）轉型追隨者

凱勒曼認為追隨者能有效影響領導力的發(fā)揮。因此，追隨者在企業(yè)轉型時是必不可少的，其可以幫助企業(yè)推動轉型進度，促進企業(yè)發(fā)展。成長期企業(yè)在轉型時，需要追隨者的支持鼓勵，從而促進企業(yè)更好地實現(xiàn)轉型。

領導者以及追隨者都是轉型的重要因素，二者與組織環(huán)境一起形成了成長期企業(yè)轉型組織領導力的重要開發(fā)策略，合力提升企業(yè)的戰(zhàn)略、人才、組織、把控以及學習能力。在組織環(huán)境、轉型領導者和轉型追隨者的共同效用下，可以最大限度地激發(fā)領導組織力，從而促進成長期企業(yè)轉型成功。

四、轉型挑戰(zhàn)及展望

在企業(yè)的轉型期內必然會面臨著巨大的挑戰(zhàn)。具體而言，首先是決策的艱難，如今的市場經濟呈現(xiàn)出復雜多樣的局面和態(tài)勢。在這樣的背景之下，是否轉型、什么時候轉型以及轉型的方向如何都需要決策者進行充分考慮，與此同時，在看似高枕無憂的時機進行轉型勢必會造成很大的壓力和對抗，這也意味著必須要有挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的魄力和能力。其次，成長型企業(yè)在轉型過程中的風險較大，在以往經營過程中謀取的利益可能受損，在轉型過程中將會面臨人才不足、組織結構不合適等多種困境。最后，轉型過程是需要磨合的過程，若磨合期難以逾越，成長型企業(yè)將會舉步維艱。但是，市場環(huán)境的變化對于企業(yè)而言也是機遇，我國經濟發(fā)展長期向好的局面不會改變。筆者認為，企業(yè)在其成長期做好準備能夠及時防范風險，在轉型期充分發(fā)揮組織領導力的正面作用能夠切實促進企業(yè)的長期發(fā)展。

五、結語

從我國目前的市場環(huán)境來看，企業(yè)若想實現(xiàn)長遠發(fā)展就必須重視企業(yè)轉型的重要作用，企業(yè)決策者只有把握機會積極主動地促使轉型過程的有序進行，才能切實提高企業(yè)的經濟效益和社會效益。與此同時，企業(yè)主動轉型的過程并不是隨意進行的，必須高效發(fā)揮組織領導力的正面作用。我國目前在組織領導力方面的研究仍有所欠缺，因此，文章立足于企業(yè)轉型視角，從組織領導力是企業(yè)轉型的決定力量、企業(yè)轉型中組織領導力的內容框架以及開發(fā)企業(yè)組織領導力的現(xiàn)實路徑三個方面展開了相關論述，認為企業(yè)在其成長期做好準備能夠及時防范風險，在轉型期充分發(fā)揮組織領導力的正面作用能夠切實促進企業(yè)的長期發(fā)展。