廈門大學馬來西亞分校的跨國戰略及風險應對

胡倩一

一、海外分校發展現狀

隨著世界經濟進入全球價值鏈時代，人類開始進入全球資源深度整合時代，互聯互通和擴大開放成為國家發展的必由之路。在這一背景下，高等教育已經成為“一個全球性的企業，從事市場營銷戰略，銷售他們的知識型產品，吸引外國學生，并穩定國際分支機構”。高等教育應對全球市場的重要途徑就是通過建立海外分校進行拓展。據統計，過去的20年，世界各地的大學都在海外開設了分校，到2017年1月，33個國家的分校數量達到了249所。國際研究和調查確定，在過去5年這個行業的集中度增長了26%。海外分校的相關的學術出版物的數量也經歷了幾何級數的增長。

由于制度和文化差異，不同國家對海外分校的準入制度不同，海外分校分為三種主要形式：第一種海外分校由母體學校全額設立，產權歸母體學校所有，如美國的一些海外分校。該形式有著閉校的巨大風險，不是主流形式，如美國和馬來西亞的一些海外分校。廈門大學馬來西亞分校(XIAMEN UNIVERSITY MALAYSIA，以下簡稱XMUM)就是這種形式。第二種是海外分校由所在地政府、企業或個人的共同投資創建，共同獲益。該形式辦學風險被分散，投資方也相對多元化。截至2016年11月，我國高校在境外建立的海外分校共有7所，除XMUM外，基本都采取與外方高校聯合辦學的形式。紐約大學上海分校已經與華東師范大學聯合運營。第三種是由海外分校所在地的政府或企業提供校園設施和資金吸引海外大學辦學。如迪拜的知識村和卡塔爾的教育城。

海外辦學風險和挑戰同在。海外分校是進入國際市場最不發達和最危險的模型之一，高級管理者的戰略決策包括合法性、地位、制度距離、風險承擔、風險規避和尋求新收入來源等。如果分校失敗， 母體學校將面臨巨大的財務和聲譽風險。海外分校的高級管理者面對著激烈的競爭環境，包括來自本土高校和其他海外分校的壓力。

海外分校具有良好的發展前景方。根據OBHE的一份報告，海外分校的重心正從中東轉移到亞洲，盡管海外分校只占跨境教育活動中的少部分，但其數量會繼續增長，雖然會有因質量問題被關停的海外分校，但隨著高等教育國際化的不斷發展完善，那些幸存下來的海外分校將變得更加強大，可以很好地填補全球化背景下教育市場的需求空白。

二、廈門大學馬來西亞分校的跨國戰略

XMUM于2013年9月獲教育部批準建設，是中國第一所名校全資設立的、具有獨立校園的海外分校，也是第一所在馬來西亞設立的中國大學海外分校。根據馬來西亞高等教育相關法律，廈門大學馬來西亞分校在當地注冊為私立大學。XMUM的創辦是一種文化精神的傳承。如果上世紀馬來西亞華僑陳嘉庚興辦廈門大學，是基于“教育救國”的動機，是出于海外華僑赤誠的愛國主義熱情，那么百年后廈門大學創辦XMUM，則是基于馬中兩國重要的戰略需求，以及中國與東盟在“一帶一路”倡議下的教育共識。

戈沙爾和巴特利特矩陣是用來區分多種形式國際經營業務的常用框架，該框架基于本地響應和全球整合兩個壓力，為希望管理國際業務的企業提供多國戰略、全球戰略、跨國戰略及國際戰略四種戰略類型。其中多國戰略的整合度低，響應度高，旨在通過滿足本地市場的需求來達到利益的最大化。海外分校作為母校全球拓展的主要形式，既有和母體學校相通的學術架構、培養模式和建校風格，又有適應所在地境域特點如文化差異、宗教信仰、制度制約等而進行的戰略調整。廈門大學在海外分校的戰略上更接近跨國戰略，XMUM在辦學方向和目標定位上具有高整合性，以確保廈門大學辦學意志更好地轉化為組織間的戰略。XMUM在戰略實施過程中具有高響應性，以確保解決辦學關鍵問題和緩解跨國文化沖突。

三、廈門大學馬來西亞分校轉型戰略的規劃和實施

制度理論被廣泛地運用于跨國企業的研究中。斯科特梳理了政治學、經濟學和社會學的早期制度理論，提出了制度的三大基礎要素，即規制、規范和文化認知。庫斯托娃用“制度距離”來概括母國與對象國之間的制度環境差異。菲利普斯等人借鑒新制度理論來豐富制度距離的概念，提出了制度距離的不確定性，用組織領域的概念來探討制度距離。跨國公司總是試圖最大限度地克服或縮小制度差距。

高等教育進入海外市場，首先需要面對和對象國之間的制度距離和制度差異，是實施全球一體化戰略還是本土化戰略，母體學校的優勢和劣勢是什么？是否面臨機遇和挑戰？選擇什么樣的東道國和以什么方式進入？如何制定和實施戰略決策？這些都是海外分校建校之初需要考慮的問題，這些問題對海外分校在海外市場是否能生存下去有著決定性的作用。XU和SHENKAR指出，具有全球化戰略的跨國公司將選擇制度距離較小的東道國進行投資，否則將在跨國合作中遇到困難。而實施多國本土化戰略的跨國公司在投資海外市場時具有更大的自由，往往會選擇與母國有著較大規范和認知性制度距離的東道國市場。

XMUM在選擇進入馬來西亞之初，充分考慮了兩國之間高等教育的制度距離。馬來西亞是東南亞典型的多元族群國家，有著復雜的文化、宗教和政治背景，同時有著東南亞最發達的國際教育，尤其是私立高等教育。XMUM的創辦適逢馬來西亞提出“區域卓越高等教育樞紐”的發展愿景，這一愿景和廈門大學的國際化戰略是相符的。跨國公司的組織績效與國家之間的制度距離緊密相關。同時跨國公司與子公司業績的關系取決于對象國與母國之間的不同程度，即國家之間的距離越遠，效果就越差。XMUM在戰略上的高響應性縮小了與馬來西亞教育環境的制度距離，在建校之初就取得了較好的組織績效。

(一)建筑風格的折中與多元

建筑不僅僅是造型和形式的問題，還包含著人們探索世界的知識形式，跨國建筑體現出一種身份認同的焦慮，這種焦慮往往呈現為修辭隱喻的話語模式。廈門大學的主體建筑是由陳嘉庚親自設計而成，這些建筑既有對西方大學教育發源地建筑風格的致敬，又有民族國家的本土化建筑風格，“穿西裝、戴斗笠”是“嘉庚風格”的重要標簽，也成為廈門大學最重要的身份認同，XMUM的選址和布局是跨國文化沖突下的整合和折中，最終呈現出來的是多元的風格。馬來西亞是伊斯蘭教國家，清真寺遍布全國，廈門大學也有著百年不變的鐘聲，如今正在使用的鐘，是廈大80周年校慶時所鑄。同時，在建筑風格方面為避免爭議，在設計方案中加入了飽含馬來西亞特點的熱帶雨林元素，形式上綜合瞭望塔和中式鐘樓的共同特點，顏色為“廈大紅”，這一方案得到了中馬雙方的認可。

(二)市場選擇的需求導向

XMUM面臨激烈的競爭環境。馬來西亞目前已有13所世界知名大學的海外分校，這些學校的辦學時間都相對較長，享有較好的辦學聲譽，且具有英語語言和管理模式方面的優勢。XMUM以私立大學的形式創辦，并不能享受馬來西亞政府的任何資助，需要完全自負盈虧。開辦海外分校首先要解決的就是生源問題，XMUM的辦學在戰略上很好地適應了馬來西亞華人和中國籍學生的教育需求。據統計，2016年2月順利開學后，4月預科報名人數達到291名，大大超出預期。廈門大學馬來西亞分校9月招收中國籍學生440名，馬來西亞籍學生206名，分校第一年的招生以將近1350名的規模、超過原預期總數約兩倍半的成績邁出歷史性的第一步。這說明XMUM的創辦極大地滿足了馬來西亞華人的入學需求。

(三)培養方式的國際化

XMUM的培養目標。廈門是我國對外開放的特區之一，廈門大學有著獨特的地緣和區位優勢，開放辦學是廈門大學的優勢和傳統。馬來西亞作為東南亞發展中國家，20世紀90年代以來采取了一系列政策吸引海外優質辦學資源，以達到“區域卓越高等教育樞紐”的建設目標，并最終提升綜合國力。XMUM代表了廈門大學在“雙一流”建設中走向國際化的重要一步，其培養目標契合了中馬兩國政府的愿景和市場發展的需要。XMUM采取語言策略是雙語教學和全英文教學相結合的方式，廣告學、新聞學、會計學、金融學等14個專業采取全英文教學，這適應了馬來西亞高等教育的語言要求。堅持中醫學和漢語言文學采用中英文雙語教學，這是馬來西亞華僑期望的最好回應，對漢語的推廣成為XMUM最重要的特色。另外，海外分校的課程設置應充分考慮東道國的教育需求，XMUM開設了多門具有中國特色的課程，同時還利用廈門大學優勢，開設了一些尖端及特色課程，以適應馬來西亞對海外分校的需求。

四、廈門大學馬來西亞分校在環境、行業和組織因素方面的風險應對之策

根據WTO《服務貿易協定》規定，教育的輸入和輸出均屬于貿易服務的范圍，教育活動和商業活動一樣，遵循一定的規則在全球范圍內以服務貿易的形式獲取經濟利益。隨著高等教育越來越多地轉移到商業模式實踐中，海外分校作為最具市場風險和尚未探索的模式之一，成為全球關注的話題。這些風險包括聲譽風險、財政風險、控制權以及市場反應能力等。斯蒂芬·威爾金斯借鑒制度理論、波特的行業觀點和巴尼的資源基礎等商業管理理論，提出了一個基于系統化、數據驅動方法的框架。供高等教育機構的戰略決策者在評估在國外發展分校的機會時參考。在這一框架中，有三個主要因素有助于確定與設立新的海外分行相關的風險與回報之間的平衡，即：環境因素、行業因素和組織因素。

第一，在環境因素方面，為了獲得組織的合法性，高等教育機構必須遵守外部和內部環境中存在的規則和制度體系。XMUM采取了具有高整合度和高響應性的跨國戰略，在內部環境方面，XMUM的辦學定位、辦學目標和資源配置和母體學校有著一脈相承的關系。在外部環境方面，馬中兩國有著共同的高等教育國際化的發展愿景，XMUM的創辦得到了兩國政府的大力支持，XMUM的建筑風格綜合了馬中兩國多元的文化因素，XMUM在培養目標、語言策略和課程設置等方面是綜合考慮了國際化導向和中國文化的因素。

第二，在行業因素方面，基于行業的戰略觀認為，戰略制定的本質是能夠應對競爭。行業的不確定因素包括輸入不明朗因素(如勞工供應)、市場不明朗因素(如學生/需求)和競爭不明朗因素(例如新入市者)。一方面，XMUM的創辦契合了馬來西亞對華文教育高等教育的巨大需求。另一方面，XMUM的發展也充滿著不確定性因素，比如在財務可持續性和非商業精神存在矛盾。

第三，在組織因素方面，海外分校需要動態能力(DYNAMIC CAPABILITIES)才能在快速變化的國際市場中成長，這種能力應包括擁有獨特的資源；有效地配置這些資源以及通過動態學習提升能力。XMUM的創辦是出于文化傳承和現實考量，有著鮮明的辦學方向和辦學定位，在東南亞有著廣泛的支持和辦學優勢。同時也有著潛在的戰略風險，需利用跨國戰略中的高整合性和高響應性解決可持續發展的問題和文化沖突問題，XMUM是中國高等教育走向世界的可貴嘗試，它仍需進一步優化專業布局，提升教學質量，拓展生源范圍，維持收支平衡，以保證母體學校聲譽和自身可持續發展。