“政—校”協作辦園集團化管理模式的構建與實踐*
——以合肥幼教集團為例

李 紅 劉朝陽

(合肥幼教集團 安徽合肥 230041)

自21世紀以來，集團化辦園已成為擴大學前教育資源的一種重要手段。在此大背景下，合肥幼兒師范高等專科學校(以下簡稱合肥幼專)體現了服務社會的責任擔當，為提供“公益”“普惠”而“有品質”的學前教育，提出“政—校”協作辦園的創新模式，立項安徽省重大教學改革項目，與合肥市多個地方政府合作創辦幼兒園開始實踐探索，集“政產學研用”為一體，探索在“政—校”協作辦園背景下，幼兒園的發展與集團化管理模式，為創新辦學體制、管理模式提供參考與借鑒。

一、相關定義

“政—校”協作辦園即政府通過財政支持保證人員工資，提供場地，配置設施設備，高校提供人才資源，二者共同管理，以辦成符合不同區域、不同形式，滿足社會和普通家庭需求的優質公辦幼兒園。

幼兒園集團化管理模式是指在共同的教育理念和兒童觀的指導下，在園與園之間或園內部，按照一定結構，通過優化整合組織結構、合理配置資源、統一文化建設等措施形成的一套完整科學的管理體系。

“政—校”協作辦園集團化管理模式即指各地方政府與合肥幼專合作辦學，內部管理由合肥幼專統籌，優化、整合資源形成集團化管理，向上對接各地方政府與幼專學校，向下協調各幼兒園進而形成的一種合作式辦園管理體系。

二、“政—校”協作辦園發展歷程及管理模式建構

合肥幼教集團從孕育至今，時間雖短，但亦有其階段特征，按照發展軌跡，大致分為三個階段：第一階段(2015.3—2016.1)，“政—校”協作辦園初生，無明顯管理模式；第二階段(2016.2—2020.1)，快速發展與集團化管理摸索階段；第三階段(2020.2—至今)優化管理模式，穩規模提品質階段。

(一)“政—校”協作辦園模式初生，無明顯管理模式

2015年3月，合肥幼專率先與包河區政府合作創辦公辦園，按省(市)一類園標準配備幼兒園設施設備，按合作約定標準撥付每班兩位教師和行政人員工資，其他經費由收取的保教費(參照公辦園收費執行)解決，管理則由合肥幼專派出的專家團隊進行，包河區教育局對辦園質量進行監管與考核。經過一學期的探索，這樣的辦園模式得到了地方政府以及社會的肯定，實現了由政府辦教育向管教育轉變，由微觀管理向宏觀管理轉變，由直接管理向間接管理轉變，推進“管辦分離”進程，有效改變了政府既當“運動員”，又當“裁判員”的現象。

2015年9月，為進一步挖掘“政—校”協作辦園的優勢，合肥幼專與新站區、高新區政府合作，派出副教授當園長，引進碩士研究生到一線當老師，分別創辦了新站和高新區的第一所公辦幼兒園。

經過一年兩園的實踐，“委托辦園”充分證明“管辦分離”決策的優勢地位，也理順了地方政府、幼兒園和社會的關系，轉變學前教育的管理方式。政府出標準，考核與監督，提高政府管理幼兒園的公平性。與此同時，幼兒園利用幼專學校專業師資團隊與資源優勢，提升育人品質、辦園品位與內涵。

(二)成立幼專幼教集團，摸索集團化管理模式

2016年，基于兩所合作辦園的優勢產生的連鎖示范效應，不僅吸引了周邊商業、醫療、衛生等配套資源的大力投入，更吸引了合肥市經濟開發區、合肥市高新技術開發區等教育主管部門紛紛來園考察，并與合肥幼專達成合作辦園意向。在此背景下，合肥幼專考慮到要辦好批量園所，不是簡單的復制，而是堅持“一園一色，一園一策”，進而調整戰略，開始探索“政-校”協作辦園集團化管理模式：首先任命總園長，負責已有園所的管理及新園的開創，實現幼專幼教集團財務單獨列支與人員的管理；其次在配齊配足幼兒園保教人員的基礎上，派出學前系教師掛職園所業務副園長，單線指導幼兒園保教實踐。

截止到2017年9月，合肥幼專幼教集團開園11所，輻射合肥市五大區域，合肥市政府關注到這種新的辦學模式能從根本上解決現階段學前教育發展矛盾，推動合肥幼專牽頭，組建合肥幼教集團，批復由合肥市政府出錢，引進人員，組建集團職能管理部門，負責集團各項工作科學、有序推進。2017年12月，合肥幼教集團正式揭牌成立。

(三)組建領導班子隊伍，完善組織架構，優化集團化管理階段

2020年，隨著集團發展規模的擴大，教職工人數劇增，黨員人數快速增加且分散在合肥市各區。考慮到幼兒園工作特殊性，同時方便集中管理，集團向學校黨委申請成立集團黨總支，選舉5名總支委員組建合肥幼教集團第一屆黨總支委員會，討論決定集團“三重一大”相關事宜，并向學校黨委匯報；下設三個直屬黨支部，分別開展支部創建與黨員教育管理工作。同時考慮到集團發展管理過程更加規范與合理，向學校申請提拔兩名副總園長，組建了集團行政班子隊伍，在總園長的領導下，班子成員分別分管集團“人”“財”“物”；將園所進行片區劃分，實行分片協同管理，完善集團組織架構(見圖1)。

圖1 合肥幼教集團黨總支組織架構圖

三、“政—校”協作辦園進行集團化管理的辦學模式分析

(一)取得成效

服務地方政府，創新“政上校”協同辦公辦園模式，探索學前教育“管辦分離”機制，補充了安徽省公模式，進一步推動各類集團化辦園模式的興起，推動學前教育公辦園規模快速達成規劃目標。

服務高校，通過校園融合，實現產學研用成果有效轉化。首先，創新了人才培養機制，為幼教集團定向培養教師，在不斷反思與整合“校—園”協作辦園資源過程中，構建高校—幼兒園“雙元”育人體系，為學校人才培養提供了途徑，也為學前教育人才質量的提升起到積極的推動作用；其次，開啟校園融合，教師掛職模式，支持、引領集團幼兒園專業發展，提升集團園所辦學內涵；最后，創建高校學生實習實訓基地，合作共研。其成為安徽省校企合作示范基地，為合肥幼專《“反思性實踐者”目標引領下的幼兒教師培養模式的改革與創新》獲得2018年職業教育國家教學成果二等獎提供了實踐支撐，為2019年“校企共建學前教育專業實習實訓基地”獲教育部“高等職業教育創新發展行動計劃”國家級項目認定提供了實例支持，實現了學校自身建設與發展。

服務社會。目前通過“政—校”合作集團化辦學30所，輻射合肥市6區1縣，提供了13000余個學位，為老百姓提供優質的學前教育服務；為高校畢業生、社會勞動力提供1000余個就業崗位；發揮了學前教育專業優勢，多所園成為各區輔導網組長園，引領區域學前教育發展。

促進了集團自身的發展。首先，集團在探索過程中，挖掘內部優勢，結合自身情況，高度提煉國內政府主導的幼教集團與企業主導的幼教集團管理模式精華，形成了集團特有的合作化管理體系。其次，構建集團內部人才建設與培訓體系，創建“內培外引”工程，對外引進優秀人才，對內打通行政與業務雙向晉升通道，保證每一位教師能在適合的崗位安心工作；構建“線上+線下、日常+假期、園本+集中、校內+校外、園內+園外”相結合的分層、多維培訓體系，更新、建構、拓展、深化全體教職工的專業知識體系。最后，創新了后勤保障體系，幼兒園貨物采購根據自身需求制定申請、審核、采購、報銷流程，同時實現幼兒園食堂招標配送，保證幼兒園工作暢通。

(二)需要關注的問題

合作中的政府職能尚未完全理清。首先是合作辦園建筑后期的維修、維護問題。近幾年合作辦園所使用的幼兒園建筑，均為開發商贈送，因此無法保證建筑主體質量、布局合理以及裝修合格等。絕大部分園所從開園的第二年就開始維修與改造，導致本應該關注園所保教質量的提升管理人員花費了大量時間與精力在園所建筑安全上，同時大批園所的改造維護受限于政府的維修改造資金，導致大部分隱患暫不能得到及時解決。其次，幼兒園設施設備的采購，均通過政府招標采用最低價中標原則，或多或少采購了一些不適合幼兒園的物品，存在資源浪費；有的因為質量或者技術方面的問題，未到維修或者報損時間，就已經無法正常使用。

體制機制不明確限制了集團的發展。合肥幼教集團由合肥市政府批復成立，作為合肥幼兒師范高等專科學校的二級機構，以合肥幼兒師范高等專科學校附屬實驗幼兒園為獨立事業法人單位，其體制機制與獨立法人事業單位的差別較大，主要體現為無事業編制，經費投入保障不足，機制運行不夠順暢，學校、集團兩級管理體制不夠完善，尤其是集團辦園主體地位及規劃部署無法自主，限制了集團的發展。

辦學模式要與教育現代化融合。在教育現代化進程中，教學模式創新不足，教學信息化水平不高，信息技術支持的教學與學習方式創新不夠，數字化教學資源建設與應用亟待加強。教學質量保障體系需要完善，教學與學習評價體系、評價手段等均需要進一步改進。在總結“十三五”，謀劃“十四五”的進程中，辦學與教育模式，勢必要突破傳統教育不適應未來發展的部分，真正去適應和開創與時代相融合的辦學與教學模式。

專業高水平人才匱乏。從集團建設與發展的需求和實現集團長遠發展目標的規劃而言，管理隊伍、師資隊伍的數量與質量尚不能滿足需要，高水平、高層次的行政管理人員、學科帶頭人嚴重缺乏。

教科研水平有待進一步增強。高水平科研成果數量較少，推送區域學前教育發展的理論成果較為欠缺，科研創新能力、教科研水平還需要大力提升。

四、“政—校”協作辦園集團化管理建議

厘清與各合作地方政府的職能，做好維修、改造，資產采購等后勤保障工作，讓幼兒園有更多的時間和精力去研究幼兒，提升保教質量。

明確單位體制機制，突出辦園單位主體地位，多渠道爭取教師編制，創建教師安心工作的環境，減少骨干教師的外流。

與教育現代化要求緊密結合，在原有辦學模式基礎上融合、創新辦學體系。

多途徑引進專業人才，建立“職能健全、管理規范、運行高效、保障有力、充滿活力”的科研管理體系與激勵機制，提升整體教科研水平，增強和拓展集團社會服務能力。