國企中層管理者績效評價體系及激勵機制問題研究

陳海栓

（珠海市供水機械工程有限公司，廣東 珠海 519000）

一、國有企業中層管理者績效評價體系及激勵機制現狀分析

（一）國有企業中層管理者的作用

國有企業中層管理者是企業的中堅力量，在執行與決策上具有承上啟下的作用，是企業中的重要連接紐帶，中層管理者的積極性、實際貢獻以及執行決策產生的影響，將決定企業是否持續健康發展。首先，國有企業中層管理者是企業戰略的執行者；其次，中層管理者是企業戰術決策的制定者；最后，中層管理者是國有企業高層領導者和基層管理者之間溝通的橋梁。

（二）國有企業中層管理者績效評價的現狀分析

由于國有企業與民營企業在特性及企業文化上的不同，導致績效評價與激勵機制的應用上存在較大區別。民營企業對中層管理者在績效評價及激勵應用方面比國有企業靈活，例如，民營企業在組織架構上較為靈活，對中層管理者側重業績貢獻考核，并進行相應的激勵，有效地提升管理者的工作積極性；而國有企業穩定性較強，在績效管理方面實行較保守的行為準則，例如，實際貢獻與薪酬不直接掛鉤、崗位職級退出機制不完善等，導致中層管理者很容易出現工作懈怠思想及“吃大鍋飯”等現象。在這個經濟快速發展的時代，企業的發展面臨越來越多的不確定性，市場競爭加劇，人才爭奪也呈現白熱化，一個企業和團隊更需要管理者的正確判斷和及時應對的能力，去推動、去落實。因此，績效管理對于國有企業十分重要，國有企業亟須思考要用什么方式對中層管理者進行績效考核評價，并通過有效的激勵方式，對中層管理者的表現予以認可。隨著國家全面深化改革開放，國有企業經營管理者意識到建立完善、科學的績效評價體系和激勵機制對于中層管理者工作積極性具有重要的促進作用。為了適應時代的變化，國有企業對其中層管理者績效評價體系進行積極探索，采用了強制分布法、排序法等主觀方法，以及KPI、BSC等客觀評價方法，并取得了初步成績。但總的來看，由于績效評價體系的不完善，缺少基于實際貢獻的評估，導致中層管理人員出現消極心態，進而影響了國有企業經濟發展目標的實現。

（三）國有企業中層管理者績效評價體系及激勵機制存在的問題

國有企業積極探索，并對傳統績效評價體系和激勵機制做出優化，取得一定的效果，但總體來看，實際應用中還存在以下主要問題。

1.僅重視目標完成率而忽略實際業績貢獻

國有企業在對中層管理者進行績效考核評價時，缺少抓手，在實際工作中僅注重目標完成率。例如，某A部門負責人通過與上級的談判，降低了目標任務和工作難度，年度考核時達到100%的完成率，而B部門的負責人設定了更高要求的挑戰目標任務，年度完成了90%。最終按企業績效管理制度規定，A部門負責人獲得更高的待遇獎勵，即使B部門負責人做出比A部門負責人更高的貢獻和對企業產生更遠的影響，但因為只完成目標的90%，而未獲得獎勵。存在上述這種問題的核心是，不少國有企業對中層管理者績效評價時只以目標達成與否，以及領導主觀評價，而不是基于被考核者所取得的成就、貢獻及對企業經營產生的影響進行綜合評價。

2.績效評價方法簡單化

在對中層管理者進行做績效評價時，國有企業對所有中層管理者一刀切，例如，采用全員強制分布法、正態分布法、排序法等方式將所有中層管理者考核結果從高到低排序、按比例劃分為不同等級。這種評價方法僅憑人為主觀劃分，雖然避免了大鍋飯，缺點在于概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同，缺少業務性質、職能類別、貢獻大小等的橫縱對比及校準，沒有對真正的價值貢獻者起到激勵作用，直接打擊中層管理者的積極性。導致中層管理者在設定任務目標時，盡量降低任務工作量和目標難度，并習慣于“少做少錯”“干多干少一樣”的思維定式。

3.激勵和監督機制不健全

隨著國有企業的改革發展，激勵問題也越來越受專家學者的關注。盡管大部分國有企業都意識到激勵機制對于促進中層管理者有效執行企業戰略的重要作用以及積極影響，但受限于企業機制、人力資源組織架構等各方面因素制約，很難展開實質進展。此外，許多國有企業表面注重人才引入以及培養，但在員工晉升和考核時依然采用傳統的“工作服務年限”“重點畢業院校”等基本指標作為依據，打擊了中層管理者的工作積極性以及創新性。

4.激勵方式單一，忽視精神激勵及情感激勵

在國有企業中，現行的激勵方式、手段較為單一，對中層管理者主要依賴以下三種方式進行激勵。

（1）物質報酬。包括固定工資（或年薪）、獎金、各種福利等。一些上市國有企業對中層管理者提供股票和股票期權激勵。

（2）職位升遷。利用職位的變動，激勵中層管理者的管理行為。

（3）精神激勵。授予各種榮譽，獎勵先進個人或團隊。

國有企業在對中層管理者進行激勵時，并沒有實現對中層管理者需求信息的把握，采取一刀切的管理方法。部分國有企業的激勵政策主要采用物質獎勵，但很少有重視中層管理者的價值訴求，缺少價值觀、使命感、精神文化建設方面的激勵，這對于中層管理者的工作積極性產生了不良影響，降低工作熱情，造成優秀中層管理者流失。另外，在心理疏導以及精神激勵上難以關注中層管理者在工作中的精神狀態變化，忽視了在實際工作中給予中層管理者的工作輔助、精神激勵、榮譽激勵以及干事業心、成就事業心的使命感引領，導致中層管理者集體榮譽感、事業使命感在一定程度上存在缺失。

5.薪酬分配制度有待完善

國有企業薪酬分配制度不完善主要表現在薪酬制度不能與市場同步、薪酬級別單一、平均主義嚴重、薪酬考核辦法與中層管理者溝通反饋不能有效銜接。目前，國有企業中層管理薪酬主要分為職級薪酬+績效薪酬，且績效薪酬、獎金并沒有與實際貢獻、企業發展目標的實現、對企業經營產生的影響等直接有效掛鉤，而是居于任職等級、任職時間、考核結果排名進行分配，未形成工效聯動，沒有基于實際貢獻大小獎勵。不但不能起到預期中的激勵效果，還有可能加劇中層管理者的不平衡感。

二、構建國有企業中層管理者績效評價體系應用模型

（一）績效評價體系的構建思路

在國有企業績效評價體系應用模型上，構建以戰略為基本導向，以“創造業績”和“效能提升”為核心的績效管理模型，通過業績貢獻指標、能力、價值觀，將國有企業戰略目標實施至各層級崗位上，同時，注意績效透明化、管理系統化與激勵機制相結合。在績效透明化中，為高層管理者提供下屬業務表現工具，并建立全面的績效評價審核以及溝通管理模式。在系統地進行評估工作時，應該站在全局視角進行橫向、縱向校準，并達成全面模型換算，以確?？冃Я鞒痰墓叫浴⒖陀^性、可信度及高效性。而在管理系統化中，以系統的績效管理替代隨機的人管人模式，規避人為的主觀偏好問題，保證權責對等劃分。在績效評價與激勵機制結合中，需要清晰地將績效表現與評價引導國有企業中層管理人員用正確的方法做正確的事，實現企業戰略目標，并為稀缺的關鍵人才提供高于市場的薪酬水準以及培訓機會。

（二）建立績效管理組織體系

建立以企業主要負責人、經營管理層為主導的績效管理組織，全面主導統籌企業績效管理，以保證企業績效管理的措施有效落地。在管理方面優化公司組織架構，完善業務流程以及規范公司工作氛圍，逐步形成以創造業績貢獻、提升效能為核心導向的績效文化氛圍。

（三）建立績效指標及評價體系

建立合理的績效評估體系，針對不同規模、不同業務、不同職能、能量化的任務和不能量化的目標采用不同績效評價方法。例如，短期目標采用KPI（關鍵績效指標），中長期目標采用OKR（目標與關鍵成果），市場拓展則側重關鍵目標成果及對企業產生的影響綜合評估等。在對中層管理人員進行績效評估時，可引入縱向、橫向校準對比，除數量指標外還可以引入質量指標綜合評估，以確保績效結果的公平性和可信度。另外，在對中層管理人員績效評價時，不只是基于目標完成率、工作量，而更應側重于績效周期的實際產出貢獻及產生的影響綜合評價。特別是規?；钠髽I，更需要靈活、人性化的績效管理方式給企業注入活力。

（四）全過程動態考評機制及其應用

績效管理是動態的，績效指標并非靜止不變的，而是需要根據國有企業的戰略重點以及目標進行適當調整，且評估績效指標及考評機制需要根據考核周期部門績效狀況實現優化。落實全過程動態考評機制，讓被考核人知道他在業績貢獻、工作態度、創新性、問題糾偏等方面付出的努力都值得肯定，推動大家更加積極地貢獻自己的熱情，為企業發展做出實際貢獻。目標管理是否合理，績效結果可以在短期、長期內進行實踐，如月度、季度獎金、項目獎金等，促進公司經營目標實現。同時通過職位異動、發展計劃、管理決策等，確?？冃е笜四軌蛞驀衅髽I發展戰略調整而變動，并不斷地調整和完善。

三、建立國有企業中層管理者激勵機制

（一）構建薪酬、物質、精神“三位一體”激勵機制

達成“三位一體”的激勵機制，國有企業需要意識到建立公平、公正的激勵方案是留住人才的關鍵。國有企業必須遵守內部公平與外部競爭原則以及被管理者認可并積極參與原則，注重薪酬管理制度、福利分配制度與中層管理人員的日常表現及其團隊實際貢獻掛鉤。管理者與組織之間不是簡單的雇傭工作關系，管理者不僅是需要薪酬激勵，同時更需要使工作的意義和使命感得到認可和鼓勵。國有企業激勵方案必須結合國有企業的實際運營情況，有針對性地改善以及創新。例如，對于中層管理者，提高其工作積極性，首先，設立一整套的晉升職位機制，為中層管理者提供更加廣闊的發展規劃；其次，建立參與機制，通過加強團隊協作，完成超預定任務的獎勵，如團隊拓展培訓等形式，提高團隊凝聚力，增強中層管理者的參與意識以及歸屬感；最后，可以向軍隊以及互聯網公司學習，在傳統激勵方式上，引入人文關懷、設立企業勛章、榮譽稱號及榮譽獎章等，表達企業對于中層管理者工作的認可，獎勵以精神激勵為主，發揮薪酬、物質獎勵的激勵作用，讓獲獎者感到殊榮、感到榮耀，讓中層管理者樹立起干事業的勁頭。因此，對國有企業中層管理者的有效激勵，要通過改革、完善制度，使中層管理者的價值和作用在物質激勵、精神激勵、情感激勵方面得到充分體現。

（二）構建中層管理者素質提升和科學用人長效機制

構建中層管理者的長效用人機制，提供個性化的激勵方案。中層管理者對于激勵方案有著不同需求以及認知差異，因此，國有企業必須充分考慮中層管理者的認知基礎，為其提供個性化的激勵選擇方案以及用人長效機制。例如，對于中層管理者進行全方位的了解，并對其信息進行登記，通過問卷調查等形式，收集中層管理者對于激勵方案的看法以及相關意見，以作為后續的培訓參考。運用科學、有效的管理方法，保障中層管理者能夠更好地為國有企業服務。

在構建用人長效機制時，需要考慮戰略目標實現及兼顧穩定發展。國有企業要做大做強做優主業，必須結合實際兼具輔業，平衡發展。例如，國有企業的績效考核評價機制需要結合其發展目標，反映經濟效益和社會效益，包含但不限于服務水平、運營效率、重點民生保障任務等。通過實施多樣化的措施，才能突出國有企業與其他企業不同之處。國有企業與其他企業相比，在組織架構、性質等具有一定區別，因此，經營目標不僅要追求經濟效益，還需要兼顧民生工程。

（三）建立挖掘和儲備優秀管理人才輔助機制

在優秀人才輔助機制中，設定全新的考核目標。例如，根據考核數據進行分析，包含教育培訓、個人提升、行動學習等內容，每大類根據中層管理者的實際情況進行細分，并撰寫相關的調查評估報告。在考核應用階段，合格者進入后續的人才培養機制，不合格者則需要建立多樣性的強化體系。在國有企業的人才輔助機制中，考慮被培養人付出的成本，需要執行儲備人才建設預算方案，并根據國有市場的大小以及資源層級，考慮成本投入，注重人才規劃。甄選崗位輪換計劃、內部兼職計劃等，突出國有企業優秀人才管理的重要性。

（四）塑造業績文化氛圍

塑造業績文化，業績文化是企業需要認同且遵循的價值觀以及形式。業績文化對于中層管理者而言起到的不僅是激勵，同時更可以確保中層管理者能夠在后續工作中發揮自身的全部工作能力。業績文化氛圍明確國有企業的建設目標、價值觀以及經營理念，同時，還可以轉化為相應的制度，將整個職責理念化，實現深度融合。根據中層管理者提煉的理念體系，從企業文化、企業使命角度進行闡釋，在企業業績、文化、使命、愿景中，可以跨越溝通，使中層管理者與下級員工、上級能夠更全面溝通，中層管理者既是引導者，同時也是參與者。建立業績文化氛圍，可以促使中層管理者以身作則，激勵約束自身，起到引導作用。