搭建工序級運營體系
——大型制造業(yè)企業(yè)實施業(yè)財融合的思路探討

鄒小鑫

（賽輪集團股份有限公司，山東 青島 266000）

業(yè)財融合在財務(wù)領(lǐng)域是一個老生常談的話題，也是各企業(yè)財務(wù)部門在不斷深入推進的一項工作。在具體過程中，亟待解決的問題是企業(yè)如何才能更好地做到業(yè)財對話，并讓財務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)，服務(wù)于業(yè)務(wù)。針對這一問題，本文從大型制造業(yè)企業(yè)的視角、生產(chǎn)制造費用的范疇來探討如何通過工序級運營體系的搭建實現(xiàn)業(yè)務(wù)端與財務(wù)端的深度融合。

一、工序級運營體系搭建的背景和現(xiàn)狀

在正式介紹工序級運營體系的內(nèi)涵和思路之前，需要先對目前一些制造業(yè)企業(yè)核算、運營、管理體系的現(xiàn)狀和存在的問題進行介紹。

首先，從業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的層面來講，一些大型制造業(yè)企業(yè)根據(jù)半部件、半成品、產(chǎn)成品的分類來劃分生產(chǎn)制造科室，財務(wù)核算也是依托于科室單元來進行費用的歸集、計算和分析。如果半部件科室內(nèi)的半部件種類較多、工序復(fù)雜，那么當(dāng)某一月份該科室制造費用發(fā)生異常時，難以快速準確地分析出是哪個工序存在異常和問題點，更別說發(fā)現(xiàn)哪個機臺存在問題，進而難以找出管理改善的策略，導(dǎo)致管理與核算的粗放。也就是說，問題點混在科室這口“大鍋”里面，不知道是哪個工序或者環(huán)節(jié)存在異常，也可能兩個方向相反的問題點互相沖抵，體現(xiàn)在科室層面沒有異常，這種情況也是無法反映問題、解決問題的，而且大部分企業(yè)都是以月度為結(jié)算周期進行結(jié)賬分析，導(dǎo)致問題的發(fā)現(xiàn)和解決存在較大的滯后性。此外，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，集團子公司之間互相加工半部件的情況越來越常見，先進的企業(yè)開始嘗試衛(wèi)星工廠的模式，如果仍沿用科室為最小核算單元的方式已經(jīng)不能為工廠間半部件結(jié)算提供合理的價格依據(jù)，導(dǎo)致集團內(nèi)單體工廠利潤核算的不準確。

其次，從信息化運用的層面來講，大部分企業(yè)都意識到自動化帶來的便捷，并為此引入了各種信息化系統(tǒng)為生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)、管理等模塊提供功能支持。生產(chǎn)制造部門依托的主要是MES系統(tǒng)，該系統(tǒng)是一套面向車間執(zhí)行層的生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)；財務(wù)部門依托的主要是SAP系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以對企業(yè)的全部經(jīng)營活動與環(huán)節(jié)，實施監(jiān)督、分析及管理，形成數(shù)據(jù)化的資源；能源管理部門依托的主要是EMS系統(tǒng)，該系統(tǒng)具備數(shù)據(jù)采集與監(jiān)視、自動發(fā)電控制與計劃、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用分析等功能；人力資源部門依托的主要是HR系統(tǒng)，目前該系統(tǒng)在市場上的種類較多、較為普遍；輔料、備品備件、易耗類等管理部門依托的主要是WMS系統(tǒng)，也就是倉庫智能管理系統(tǒng)；采購部門依托的主要是SRM系統(tǒng)，該系統(tǒng)提供的是供應(yīng)商管理等功能。目前，不少企業(yè)對這些系統(tǒng)的運用大多停留在初級階段，即簡單統(tǒng)計功能的使用，各系統(tǒng)之間還處于孤島狀態(tài)，各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)不是共享與實時聯(lián)動的，造成各部門在數(shù)據(jù)提供和傳遞的過程中存在線下二次加工的情況，這不僅容易造成數(shù)據(jù)的不準確、不及時，也難以達到部門降本增效的效果。

二、工序級運營體系搭建的思路和目標(biāo)

基于上述背景，本文提出了搭建工序級運營體系的觀點，旨在解決目前業(yè)務(wù)層面和信息化運用層面存在的問題。

（一）工序級運營體系搭建思路概述

工序級運營體系搭建的前提是制造費用的范疇，即人工工資（計件工資、計時工資、績效工資、其他工資核算項目等）、能源（主要包括水、電、蒸汽等）、維修（日常修理、大修技改、備品備件、委外維修等）、輔料、折舊（固定資產(chǎn)、電子資產(chǎn)、運輸設(shè)備等）、其他費用（主要是辦公費、差旅費、招待費、車輛費、勞動保護費、專利費、租賃費等）六大模塊。體系的搭建一共有兩條主線：一條是業(yè)務(wù)端（指生產(chǎn)制造）的視角，一條是財務(wù)端（指成本核算）的視角。

首先，現(xiàn)階段，業(yè)務(wù)端依托的MES系統(tǒng)功能主要局限于日常報工、投料防錯、工藝配方等基礎(chǔ)性功能，可以借助對MES系統(tǒng)各子模塊功能的再開發(fā)，達到制造費用機臺級業(yè)務(wù)管控和異常預(yù)警。具體來說，就是將人工、能源、維修、輔料、折舊、其他費用細分出更多的作業(yè)子項，這些作業(yè)子項可以根據(jù)未來管控的精細化程度而通過主數(shù)據(jù)的形式進行增減維護，且它們的核算邏輯、作業(yè)標(biāo)準（單位產(chǎn)量或者單位時間下的標(biāo)準耗用量）、單價等可以效仿SAP中工藝路線的形式維護進MES系統(tǒng)。這樣每天計劃產(chǎn)量下達或者實際產(chǎn)量報工，MES系統(tǒng)就可以自動統(tǒng)計某機臺在某產(chǎn)量下的各項成本費用標(biāo)準情況，當(dāng)然作業(yè)標(biāo)準的制定需要依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗。而每日每個機臺每個作業(yè)子項發(fā)生的實際成本費用通過其他系統(tǒng)（HR、EMS、WMS、SAP等）實時聯(lián)動采集，如果某日某個機臺某個作業(yè)子項發(fā)生的實際成本（或者實際耗用量）與標(biāo)準成本（或者標(biāo)準耗用量）差異過大可以作為異常進行預(yù)警提示，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門及時查詢機臺異常的原因進而進行相應(yīng)的績效考核或者修訂已經(jīng)不夠準確的作業(yè)標(biāo)準，形成一個與績效體系掛鉤的精益生產(chǎn)循環(huán)過程管理。實際中如果能達到以上程度，就實現(xiàn)了單機臺、分成本項目的單日成本管理與控制，真正提高了業(yè)務(wù)的精細化程度。

其次，有了業(yè)務(wù)端機臺級管控的良好基礎(chǔ)，財務(wù)端實現(xiàn)工序級的核算就變得更加可行。財務(wù)部門可以仍保持月度結(jié)算的周期不變，但核算的顆粒度由科室級細化至工序級，根據(jù)機臺與工序的對應(yīng)關(guān)系、作業(yè)子項與會計科目的對應(yīng)關(guān)系，SAP系統(tǒng)按月度自動匯總采集MES系統(tǒng)的實際成本數(shù)據(jù)。盡管財務(wù)是以月度為結(jié)算周期，但鑒于系統(tǒng)之間是打通的，數(shù)據(jù)是聯(lián)動、共享的，所以，業(yè)務(wù)端的異常會傳遞反映到財務(wù)數(shù)據(jù)中，而財務(wù)端的異常也可以追溯查找到業(yè)務(wù)端，實現(xiàn)業(yè)財邏輯的一致和對話的暢通，提高了管理、分析的效率和效果。

值得一提的是，MES系統(tǒng)中每個機臺每個作業(yè)子項發(fā)生的實際成本費用取值于其他各大系統(tǒng)，因為每個系統(tǒng)在自身使用的功能領(lǐng)域內(nèi)具有最全面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，即人工作業(yè)子項取值于HR系統(tǒng)；能源作業(yè)子項取值于EMS采集系統(tǒng)；外協(xié)類維修作業(yè)子項取值于SRM系統(tǒng)；輔料、易耗類、備品備件等取值于WMS系統(tǒng)；折舊、其他費用的作業(yè)子項主要取值于SAP系統(tǒng)，因為SAP系統(tǒng)中有資產(chǎn)臺賬、資產(chǎn)各月折舊明細表等費用。為實現(xiàn)取值的自動化，這些信息化系統(tǒng)也需要做相應(yīng)的接口設(shè)計和功能完善，來支持MES系統(tǒng)實際單日成本統(tǒng)計的需求。

（二）工序級運營體系的運行路徑——以能源模塊中的電費子項目為例

在制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程中，消耗電能是必不可少的，先進的企業(yè)一般會采用自動計量器具采集用電量。假設(shè)某企業(yè)自動采集電表配備齊全并使用EMS系統(tǒng)進行能源管理，生產(chǎn)端使用MES系統(tǒng)進行日常管理，那么通過信息化手段將EMS與MES之間做好接口配置，可以在MES系統(tǒng)中展示每個機臺每天的實際耗電量。同時，可以根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)驗或歷史數(shù)據(jù)在MES系統(tǒng)中維護每個機臺單位產(chǎn)量或者單位時間下的標(biāo)準耗電量以及電費單價，這樣當(dāng)天的計劃產(chǎn)量下達或者實際產(chǎn)量報工，MES系統(tǒng)就可以自動統(tǒng)計計劃產(chǎn)量下的耗電成本或者實際產(chǎn)量下的用電量、用電成本等理論數(shù)據(jù)，并與實際數(shù)據(jù)進行差異對比，超出預(yù)定的差異率會發(fā)出預(yù)警，提示業(yè)務(wù)人員及時查明異常原因，以保證當(dāng)天的生產(chǎn)穩(wěn)定、成本可控。不僅如此，通過不同機臺之間的對標(biāo)，還可以指導(dǎo)排產(chǎn)計劃，優(yōu)先安排能耗低的機臺滿產(chǎn)，以實現(xiàn)相同產(chǎn)量下的節(jié)能最大化。而在財務(wù)端，需要梳理清楚機臺與工序的對應(yīng)關(guān)系、電能耗用成本數(shù)據(jù)與會計科目電費的對應(yīng)關(guān)系，并借助信息化手段在MES與SAP之間建立好接口配置，從而實現(xiàn)SAP從MES的自動數(shù)據(jù)采集和工序級的電費成本核算，提高了核算的準確性、及時性。與電費的運行邏輯相似，其他制造費用項目也可以利用類似的原理，借助信息化技術(shù)搭建工序級核算體系。

（三）工序級運營體系搭建的目標(biāo)

如果工序級運營體系能夠搭建完成，可以達到以下目標(biāo)：第一，生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門能夠精細到機臺級日成本管控，業(yè)務(wù)端成本費用項目的異常能夠被及時、精準地發(fā)現(xiàn)并現(xiàn)場解決，提高了生產(chǎn)的效率和效果；第二，財務(wù)核算的顆粒度由科室級細化至工序級，滿足財務(wù)分析、管理決策更加精細化的需求，并為工廠間加工半部件提供更加準確的工序成本作為結(jié)算依據(jù)，也可以實現(xiàn)按照工序或者機臺進行財務(wù)成本對標(biāo)；第三，各信息化系統(tǒng)的功能進行了優(yōu)化升級，打破了各系統(tǒng)信息孤島的狀態(tài)，保證了業(yè)務(wù)端與財務(wù)端數(shù)據(jù)來源的統(tǒng)一和實時聯(lián)動，提高核算的準確性和及時性；第四，有了上述詳細的業(yè)務(wù)顆粒度運行基礎(chǔ)和信息化系統(tǒng)的支持，未來可以此為基礎(chǔ)搭建任何維度的管理者駕駛艙，并通過大屏展示或者信息推送的方式顯示各級管理者關(guān)注的重點指標(biāo)和異常指標(biāo)，達到即使不在生產(chǎn)現(xiàn)場也可以隨時了解現(xiàn)場情況的效果，達到利用信息化手段實現(xiàn)高效透明管理、業(yè)財深度融合、支持集團戰(zhàn)略的目標(biāo)。

三、工序級運營體系搭建的路徑和難點

工序級運營體系的搭建是一項大工程，涉及的業(yè)務(wù)面廣、人員多、周期長、難度大，需要有管理層的大力支持才能快速推進下去。

第一，項目在正式啟動前，需要有前期的準備工作，包括生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門、各級管理部門、IT團隊等多方單位、部門人員坐在一起頭腦風(fēng)暴，根據(jù)各領(lǐng)域各角度的專業(yè)經(jīng)驗探討該體系搭建的可行性，是否存在卡脖子的困難點以及如何解決。第二，業(yè)務(wù)、財務(wù)、IT團隊等部門要共同進行實際調(diào)研，選取有代表性的機臺、工序或者科室，摸清現(xiàn)狀問題，梳理未來管控的顆粒度和需求，并以此為基礎(chǔ)策劃整體方案，包括業(yè)務(wù)層面的思路邏輯設(shè)計、IT層面的系統(tǒng)架構(gòu)搭建、總體分工計劃等。第三，針對調(diào)研結(jié)果，召開評審會議，邀請各方專業(yè)人士對設(shè)計方案進行評審提意見，必要時可召開多輪會議評審，并根據(jù)評審結(jié)果修正設(shè)計方案。第四，評審?fù)ㄟ^后，成立專門的項目組和多個工作組，分頭開展工作，各業(yè)務(wù)部門梳理詳細需求，IT部門開發(fā)系統(tǒng)功能，項目組做好項目的統(tǒng)籌管理工作等，必要時可分人工、能源、輔料、維修等小組開展專題研討，IT部門也可以根據(jù)不同的開發(fā)系統(tǒng)召開MES、SAP、EMS、HR等專題會議。第五，項目開展過程中，各部門收集的各種資料要形成底稿文件，整理出項目文檔，記錄好問題日志和各模塊計劃清單，每次會議做好記錄和輸出督辦。第六，為保證項目產(chǎn)出的效果和質(zhì)量，可分工序、分科室、分功能模塊，分步測試運行、優(yōu)化調(diào)整，運行穩(wěn)定無異常后再逐步正式上線。測試運行階段，可組織業(yè)務(wù)部門針對優(yōu)化調(diào)整的流程和操作進行系統(tǒng)化培訓(xùn)，保證工序項目上線后的順利運轉(zhuǎn)。第七，正式上線后仍要保持監(jiān)測，根據(jù)運行的實際情況不斷進行完善、調(diào)整，使該套體系逐步趨向成熟，發(fā)揮其真正的價值。

工序級運營體系的搭建不是財務(wù)一個部門的事情，需要公司各部門的全力參與和配合，在推行的過程中也會遇到很多困難，有些是客觀存在的，有些是主觀因素導(dǎo)致的。包括但不限于部分設(shè)備陳舊落后難以支持自動化數(shù)據(jù)采集的需求；背景中介紹的各IT系統(tǒng)本身就不夠完善、使用功能簡單、自動化程度低，需要先優(yōu)化升級；該體系是面向未來的一套先進的智能化的運營體系，業(yè)務(wù)端、IT端在做方案設(shè)計和架構(gòu)開發(fā)的時候需要有一定的前瞻性和開拓性，才能避免失敗的局面；項目組在推進過程中要涉及很多部門，對項目組的協(xié)調(diào)溝通、組織能力、專業(yè)勝任能力提出了較高的要求，各部門人員在參與過程中要積極主動建言獻策，避免人浮于事。因此，只有考慮到各方面可能存在的問題和難點，并逐一攻克，才能保證項目的最終成功，從而達到開篇提到的業(yè)財深度融合的目標(biāo)。

四、結(jié)語

如何在“互聯(lián)網(wǎng)+”“大數(shù)據(jù)”“云計算”“智能制造”“人工智能”的時代背景下，把企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)有機地連接在一起，借助信息技術(shù)的支持實現(xiàn)業(yè)財高效融合、持續(xù)協(xié)同，更好地發(fā)揮會計信息系統(tǒng)的增值服務(wù)能力，逐漸成為社會各界，尤其是大型制造業(yè)企業(yè)共同關(guān)注的話題。為此也引發(fā)了很多相關(guān)的思考和討論，但無論是哪一種業(yè)財融合方式，首先都要立足于企業(yè)自身的實際情況，因地制宜，這樣才能最大限度地推動企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級，實現(xiàn)企業(yè)的長遠、高質(zhì)量發(fā)展。