基于小米運營案例的業務敏捷性研究

孫嘉棋

(成都理工大學管理科學學院，四川 成都 610059)

0 引言

如何維持一個企業在當前的商業環境長期發展，這個問題值得思考。社會經濟快速發展,許多事情變得無法控制。因此許多公司想知道如何用一個適當的方式賺取利潤，避免被市場淘汰，這就是業務敏捷性存在的原因，同時也為財務管理者提供了一個可行的方向。基于這種情況，本文將重點討論業務敏捷的主要概念和關鍵組成部分，并從小米公司運營經理的角度分析該公司的運營如何體現業務敏捷的核心理念。

1 業務敏捷性概念的界定及影響因素

業務敏捷性通常是指快速有效地適應動態市場環境的能力，并以靈活、響應性強的方式處理業務和資源(Ryon.，2016)。企業發展的環境越來越復雜。新規則、新模式，使企業在行業中生存的環境更加艱難。因此，如何靈活地運營業務成為所有企業的一個重要問題。而在復雜的市場環境中，如果沒有這種意識和規劃，現代企業很難生存，因此為了達到其標準，有一些業務敏捷性關鍵要素可供下一部分參考。

1.1 業務敏捷度性的核心要素：響應能力

如果一個經濟實體對一些變化的條件表現出有快速的反應能力和適應性，并接受不確定的情況，這可以反映出它具有良好的創建敏捷業務的性能。響應性是指響應能力是影響軟件用戶滿意度的最重要因素，這會直接影響用戶的滿意度。而這也正逐漸成為許多企業的重要競爭力(Ryon，2016)。導致這種現象的主要原因是日益復雜的市場環境，越來越多的不確定因素使得企業不得不斷調整經營戰略和內部結構，否則就會因反應遲鈍而錯失發展機遇，進而失去市場競爭力。例如，諾基亞對市場變化的緩慢反應導致他們錯過了與智能時代發展相適應的機會，最終失去了競爭力，從主流市場消失。2010年第二季度，諾基亞在移動終端市場的份額約為35.0%，領先當時三星和摩托羅拉的市場占有率20.6%、8.6%。然而卻因為對市場的判斷失誤，并過于相信塞班的操作系統，導致其逐步退出全球智能手機的平臺(Laamanen et al.，2016)。因此，企業要想生存下去，并取得更大的成功，對市場有快速的響應能力是非常具有必要性的。

1.2 業務敏捷度關鍵所在：技術趨勢

順應技術趨勢是創建敏捷業務不可缺少的一部分。許多大公司不會在技術研究上節省財政支出，他們認為開發技術研究能提升自己的行業競爭力，未來收益也是非常可觀的(陳雪，2017)。作為中國比較有代表性的華為公司，在2018年的時候，科研經費便達到了1014億，新出來的年報中華為的科研經費更是達到了1400億。華為知識產權部部長丁建新曾在2019年透露，科技領域的更新換代非常快。所以這就要求一個科技公司要不斷補充新鮮血液，不斷引領科技潮流。對于那些想要在整個行業中保持領先地位，在市場中獲得主動權的企業來說，有屬于自己的創新技術是非常必要的。Alkhawajah(2019)提到，在智能產業高技術趨勢的引領下，華為及時調整運營戰略，實現了從代理產品向自主創新的轉變，從而獲得了中國市場的主動權。因此，在一定程度上，是否重視技術研發可以作為衡量一個企業競爭強度的關鍵性因素之一。

1.3 業務敏捷度的核心思路：戰略規劃

一個公司它的核心目標在最終都會反映到它的戰略目標上面，而正確的企業發展戰略對一個企業發展起著決定性作用(Lazonick et al.，2013)。關注長期發展戰略和操作管理與合作對一個公司來講非常重要，因為它不僅是實現理想目標的先決條件，也是作為公司進行有效發展的基礎。例如，蘋果公司致力于依靠其在設計和功能開發方面的優勢創建自己的生態系統，這代表著新技術和商業模式的結合，戰略創新使蘋果成為消費者的焦點(Lazonick et al.，2013)。戰略對于一個公司來講就像是地圖一樣，會直接告訴你在什么時候應當往哪里走，并最終達成自己的戰略目標。這篇實習報告顯示了戰略對于一個公司的重要性。因此，有了明確的戰略，企業就可以在競爭激烈的市場中獲得主導地位和足夠的競爭力，從而促進企業的快速發展。

2 小米的運行管理分析

小米生產等運營活動的成本控制是敏捷商業的一個很好的縮影。小米注重建立高效的成本管理系統，如整合和調整價值鏈，開發動態庫存(zhang，2016)。這一策略使產品在客戶中更具競爭力和影響力。在小米的2018年度財務報告中，第二季度實現收入452億元人民幣，同比增長68.3%。然而營業額的增長比率遠遠高過收入增長比，這是因為成本上漲幅度高于預期所導致的。因此，如何在合理的范圍內提升利潤，小米的成本控制是非常必要的，這篇論文將從以下幾點來進行系統性分析。

2.1 容量和庫存管理

小米的產能和庫存管理是業界的一個很好的標桿。小米在提高技術能力提高產能方面做了很好的嘗試，可以證明小米一直非常重視產品硬件和技術的開發，并為相關的研究項目提供了大量的支持(李、賈，2018)(下面第六個)。這一戰略使小米從庫存管理的角度保持了較強的核心競爭力，該公司也實施了類似的戰略來保持競爭力。小米采用了更大的營銷模式，根據用戶的訂單安排生產來替代大量的庫存商品(Xiang，2015)，這個舉措可以最大化庫存周轉率，降低生產成本，同時也提高了企業的盈利能力。同時，小米也在盡力避免生產損失。通過網上銷售的方式，結合了網絡和直接銷售的特點。它建立一個自己的網站，加強與消費者沒有其他中介機構的連接(Xiang，2015)，從而達到降低庫存成本的目的。同時這項舉措也保證了小米能夠快速發貨，避免或減少庫存缺貨或供貨延遲給自身帶來不必要的經濟損失。小米的這些指標是顯示其產能和庫存管理能力的市場優勢的關鍵因素之一。

2.2 采購

一般來說，供應商的共同特征是高價提供好零件或低價提供壞零件，這似乎是市場的普遍規律。但是，小米對于零件采購有著獨特的觀點，在節約成本方面帶來了很多好處。成為小米的供應商有兩個必須要求：保證產品質量和接受低價。小米設置閾值和宣布，他們將與供應商保持長期穩定的合作關系，以及提供大量的訂單。在這段時期，大量的訂量足以讓供應商降低成本，通過規模生產和簽訂的長期合同來保持穩定的生產線，獲得充分的利潤(Liu，2014)。而這也可以讓供應商的市場價格降低到一個可觀的位置。小米憑借這樣的議價能力，與索尼、高通等多家供應商建立了合作關系，達到了降低產品單位成本，從而獲得了更大的利潤空間。

2.3 供應鏈

(1)外包。外包是指就是將公司非主營業務包給其它專業技術強的公司去做，自己集中精力做好主營業務。外包是一個戰略管理模型，企業為了維持組織競爭核心能力，將組織的非核心業務委托給外部的專業公司，以此來降低營運成本，提高顧客滿意度。小米有著豐富的外包經驗，并從這種模式中獲得了很多好處。在缺乏資金的情況下，小米為了降低成本，決定將硬件開發外包給NVidia，這在一定程度上提高了產品的質量(Duan，2015)。因此，小米選擇將該模式確定為總生產的重要組成部分，對公司的長遠發展具有深遠的意義。

(2)創新。小米選擇C2B業務(客戶)模式。在互聯網經濟時代，這種預售模式確保協調上游和下游供應鏈的管理，它的核心思想是使訂單信息驅動生產，并組織供應鏈操作由密集的需求信息。通過它，小米與客戶保持了有效地互動，并取得了良好的效果。在小米所采用的預售模式中，用戶必須先預訂，然后小米迅速通知制造商按需生產，最后將產品及時交付給消費者(Wu，2015)。因此，這種基于客戶第一需求和網絡數據的策略在當前的市場環境下具有獨特的優勢，不僅降低了成本，而且贏得了口碑。

(3)客戶期望。小米一直追求為客戶提供高性價比的產品，這也是小米獨特的銷售主張。小米產品的價格普遍較低，但這并不意味著質量不達標。事實上，就手機領域而言，小米手機擁有卓越的配置和性能，以及與其他同級別旗艦機型相比更實惠的價格(Yang，2014)。通過良好的市場反應以及有針對性地廣告宣傳，小米牢牢地抓住了消費的核心，并積累了一批忠實的追隨者。

3 結論

基于對小米公司響應能力、技術趨勢、戰略規劃這三個方面的研究以及其管理運營的分析，主要得出了以下結論：第一，現代公司有必要創建一個敏捷的業務，它可以幫助他們在激烈的市場競爭中生存下來，并有機會追求進一步的目標。隨著時間的推移，一個公司所面臨的競爭環境、轉型壓力、技術手段和資源的復雜性是在不斷地變化的，而業務敏捷性便讓企業具有良好的動力和抓住機遇的能力。第二，(楊，劉2020)對用戶需求和市場環境變化的透徹理解是企業實現跨職能整合和協調的基礎，可以幫助企業以更具成本效益的方式提高執行力。小米作為一個上市公司具有十分敏捷的市場反應力，能夠及時根據市場的反饋信息調整自己的戰略目標。通過提高服務品質，降低成本，注重研發等多種方式，提高了自身品牌的市場競爭力。

本文雖然通過對小米公司性能成本以及一些其他案例的分析，闡釋說明了業務敏捷性對于一個公司的重要價值，但仍存在許多的不足。

首先，雖然對小米公司進行了分析，但分析的方面太少，也沒有足夠的年份進行對比，這也導致了有效性相對較少，后續的研究可以增加對小米其他年份和其他公司財務報表的對比作為分析。

其次，雖然本篇文章從響應能力、技術趨勢、戰略規劃3個視角切入，但是和小米的結合面較少。應該對企業內部的中高層管理人員進行一個調查咨詢，可以得到更加有力的證據來支撐觀點。

最后，雖然分析了業務敏捷性對于公司的重要性，但卻沒有說明如何提高敏捷性。公司如何在全球COVID-19常態化的環境下生存發展，是一個全新的研究方向，值得后續展開更深入的研究。