“新零售”背景下盒馬鮮生和叮咚買菜的商業模式對比
——基于Osterwalder模型

施 然 王馮龍穎 宋丹霞

(廣州大學管理學院，廣東 廣州 511400)

1 相關概念界定

1.1 新零售的含義及特征

新零售概念最早由馬云提出，他認為“線上與線下零售將深度結合，再加上現代物流，服務商利用大數據、云計算等創新技術，構成未來新零售的概念”。雖然新零售模式已經獲得廣泛認可，但對于新零售的概念和意義，學術界仍處于激烈的討論中，尚未形成一致意見。杜睿云和蔣侃(2017)以“新零售之輪”為出發點，提出全渠道平臺的搭建和新興技術的支撐是“新零售”模式發展的關鍵因素；趙樹梅、徐曉紅(2017)認為“新零售”是應用互聯網新技術、新思維，對傳統零售方式加以改良和創新的新生事物；王寶義(2017)認為“新零售”是零售本質的回歸，是在數據驅動和消費升級時代，以全渠道和泛零售形態更好地滿足消費者購物、娛樂、社交多維一體需求的綜合零售業態；宋旖旎等(2019)以全渠道為基礎，強調“新零售”以消費者體驗為核心，打破一切渠道邊界，成為傳統零售企業轉型升級的新方向；李嵐(2021)認為“新零售”通過對線上、線下、物流的高效整合，對零售企業營運能力產生深刻影響。綜上，新零售是以信息技術為支撐，以消費者體驗為中心，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，重塑業態結構與生態圈的泛零售形態。與傳統的零售業態相比，新零售具有經營網絡數字化、門店管理智能化、銷售渠道一體化、商品社會化和物流智能化五方面的特征。

1.2 商業模式的含義及構成

20世紀后期，眾多學者認為商業模式的核心是價值創造。魏煒等(2007)提出商業的本質是交易，其包括交易主體、交易內容、交易方式和交易定價。隨著互聯網時代到來，奧斯瓦爾德將商業模式描述為公司通過內部架構、合作伙伴關系、客戶關系等實現可持續性的盈利，即“商業模式畫布”，其主張通過對價值主張、目標群體、客戶關系、分銷渠道、核心能力、價值配置、合作伙伴網絡、成本結構、收入模型九個要素的評估和構建，促進企業的發展，迅速得到了國內外學者的認可，成為目前最流行的商業分析工具。在此理論基礎上，于博(2015)針對電商的發展理念，構建生鮮電商的商業模式；單良(2019)基于該模型分析盒馬鮮生的運營內在因素，呼吁企業堅持創新引領、扎根用戶群體；張蕭(2020)基于百香果現狀分析其商業模式，提出在注重自身核心競爭力同時關注客戶需求、線上線下融合發展。

本文以“新零售”為背景，以盒馬鮮生和叮咚買菜為研究對象，基于Osterwalder模型從客戶，價值主張、價值創造、價值傳遞以及價值實現四個維度對盒馬鮮生和叮咚買菜的商業模式進行對比，為傳統零售業的轉型升級提供借鑒和參考。

2 基于Osterwalder模型的對比分析

本文采用定性研究方法，針對兩家案例企業，采用實地調研和觀察的方式獲取一手資料；同時通過查閱、整合企業和行業相關報道、文獻等獲取二手資料，基于Osterwalder模型進行商業模式對比分析，具體如下。

2.1 價值主張

產品與服務是企業的核心價值主張。盒馬鮮生致力于打造“生鮮食品超市+餐飲+APP電商+物流”的復合型商業綜合體，采用“線上電商+線下門店”的經營模式，構建起“一店二倉五中心”的運營體系，即一個門店包含前端消費區和后端倉儲配送區，并同時承載超市、餐飲、物流、體驗和粉絲運營五大中心功能。通過多種零售業態的有機復合和數字化體系的建立，用科技和人情味帶給人們“鮮美生活”，滿足消費者多樣化需求。

而叮咚買菜則秉持“讓美好的食材像自來水一樣，觸手可得，普惠萬眾”的理念，主打“產地直采+前置倉配貨+最快29分鐘配送到家”模式。利用2000多款優質商品和1000多個社區前置倉，覆蓋全國30多個城市，滿足用戶一站式購物需求，保證用戶在任何時候、任何地點買到生鮮產品，為消費者提供便捷的生鮮到家服務。

2.2 價值創造

2.2.1 核心能力

盒馬鮮生的核心能力主要體現在全鏈路數字化管理和冷鏈物流運輸，線下門店采用電子標簽，用戶可通過盒馬APP掃碼實時查看產品信息，瀏覽評價，進行購物選擇；工作人員可實時調整商品信息，更新庫存，提升管理效率。線上訂單使用智能調度技術，規劃最佳取貨路徑和最佳配送批次，確保揀貨、流轉、后倉包裝及配送環節的高效準確。大數據系統和現代物流的結合使盒馬鮮生具備快速發展的硬實力，使其成為新零售的“領頭羊”。

叮咚買菜以供應鏈能力和數據支撐能力打造核心優勢。從前端到后端構建一體化供應鏈體系，采取“品牌商直供”模式保障產品來源上穩定可靠，提供顧客信賴的產品；利用“前置倉”模式布局社區群體，強化運輸體系；利用送貨到家，精準對接客戶定位剛需生鮮，填補市場空白，建立起競爭對手難以跨越的壁壘。同時運用數據支持，采集消費者信息，精準預測需求；實現全鏈路可視化，形成數據驅動生鮮電商發展的局面。

2.2.2 關鍵活動

盒馬鮮生的關鍵業務包括線下門店銷售和線上配送到家。線下門店以“人”為中心，“生鮮商超+餐飲體驗”“生鮮配送+餐飲外賣”較好地滿足了各類消費人群的需求；線上APP為顧客提供在線選購、配送到家的服務，優化了消費體驗。

叮咚買菜的關鍵業務為線上顧客選單，線下配送員專送。通過“采購端+配送端+用戶端”的相互配合，采購端的品牌商直供、配送端的送貨到家服務、用戶端的“媽媽幫”的共享模式形成供應鏈閉環，既避免缺貨情況的發生又實現生鮮的低損耗與低滯銷。通過大數據技術，精準描繪用戶畫像，培養用戶使用習慣，與用戶形成高度信賴感，提高平臺的回購率。

2.2.3 重要伙伴

盒馬鮮生落實阿里數字農業戰略，建立“盒馬村”，實行“買手制”。一方面通過大數據直連消費端，確定農產品需求和供應標準，助力生產端的數字化改造，有效彌補農民在市場供銷領域的能力欠缺，重構生鮮供應鏈；另一方面，通過優質農產品直供線上、線下銷售保障服務質量、增強品牌競爭力，構建起盒馬專供的定牌定制體系。支付寶、餓了么、高德地圖等阿里優質資源的共享更使盒馬鮮生更具競爭力。

而叮咚買菜以商品力為戰略指導，從“美、好、價、特、構、供”六個方面進行上下游跨界合作。供應商產地深入合作，實現了大市場與小市場的直接對接；利用叮咚自身質控體系對農產品基地進行賦能，研發與打造差異化商品，為消費者提供全球范圍內最具性價比和品質保證的產品。同時與聯通合作，利用5G等新技術，保證算法系統優勢；聯合優酷等視頻平臺，投放生鮮廣告，打造品牌知名度和影響力。

2.3 價值傳遞

2.3.1 目標群體

盒馬鮮生的目標客戶為一二線城市20-45歲的中高端消費群體，他們具備一定的消費能力，追求個性化、品質化的生活方式，對生鮮產品價格變動敏感度較低。盒馬鮮生根據消費者特性，進行精準化的產品設計，線下門店設烹飪區和就餐區，線上推出24小時配送、3公里30分鐘服務體系，為不同消費者提供每一頓的便利。與盒馬鮮生相比，“叮咚買菜”服務對象主要為社區普通家庭。叮咚買菜所擁有的29分鐘送達，活魚活蝦“打氧箱”等優勢，使其獲得了上班族的青睞更加平民化，大眾化；主打0元起送的配送服務，讓三四線城市家庭消費群體形成依賴。

2.3.2 客戶關系

盒馬鮮生線上線下并行維系與客戶之間的關系。在線下，盒馬門店基于場景定位，圍繞“吃”與消費者進行實時互動，營造社交氛圍和參與感，帶動消費者對品牌文化和價值的認同；在線上，盒馬鮮生背靠阿里豐富的消費者數據，獲得用戶畫像，建立“盒馬X會員”體系；通過“盒社群”發布促銷信息和優惠券，限時拼團、購買力排行榜等促銷工具的使用激勵用戶重復購買；創新推出“寵物玩法”，把電子寵物的成長與顧客購買時間、金額等捆綁在一起，既具娛樂性，又有激勵性。

缺少線下門店的叮咚買菜，只能通過線上與顧客產生關聯。通過下載APP送禮和老客戶推薦方式挖掘潛在用戶；上線綠卡會員，為用戶帶來如綠卡專享價、免費菜品等六大權益，維系與客戶間的長期聯系；一鍵加購的“今日菜單”、自動提示的“免費贈蔥”“生鮮處理”，培養了用戶的使用習慣；同時利用微信等社交軟件建立社區用戶群，與相似用戶形成感知關系，群內的討論、分享讓用戶更加放心地依賴平臺；形成購物前中后期的場景優勢，建立緊密的客戶關系。

2.3.3 渠道通路

盒馬鮮生采用線上線下相融合的銷售渠道，基于不同消費水平和規模構建“一大四小”的商業體系，積極打造子品牌，開拓新業態。盒馬菜市將生鮮超市“平民化”，采用“新鮮制作、現場銷售”模式，專注于消費者的一日三餐，成為社區家庭日常所需的一站式解決中心。盒馬mini采取店倉一體化模式，側重于體驗性商品，聚焦“買菜回家”，支持短距離配送(1.5公里內)。盒馬F2以下午茶切入，滿足辦公室人群一站式服務的需要，具有便利店性質。而盒馬鄰里秉持“讓近鄰更親”的觀念，為居民帶來更多生活服務。

相比之下，叮咚買菜則主要深耕于線上銷售，采取“前置倉+到家”模式滿足末端消費者節點；設立配送團隊形成“單點到多點”配送布局；利用總倉和前置倉儲存巡檢，再將產品分揀打包、配送交付至顧客手中，簡化渠道，提高銷售優勢。

2.4 價值實現

2.4.1 成本結構

盒馬鮮生采用重資產布局，成本主要體現在供應鏈和門店兩個部分。盒馬鮮生在全國搭建常溫和冷鏈倉、加工中心和活鮮暫養倉的供應鏈體系，物流投入成本高。同時門店高密度布局于泛核心商業圈，地價租金成本、店鋪裝修費用和人力支出使前期資本投入大，投資回收期長。

而叮咚買菜的成本則主要集中于供應鏈上。前置倉的布局和快速送達的承諾使其在人力成本方面投入大，同時運用冷鏈技術需要強大的資金支持；源頭直采和品牌直供的方式意味著需要更多的履約費用來維護倉配能力和減少生鮮的損耗。

2.4.2 收入來源

盒馬鮮生的收入來源多樣，線下實體門店聚焦中高檔商品，自有品牌銷售、食物烹飪加工費等為主要收入；線上開拓收入渠道，以“便攜式+定制式”吸引用戶消費，在線支付突破了傳統實體店面的局限，實現線下用戶向線上轉化，從而創建全渠道的消費體驗。

叮咚買菜的收入主要為產品銷售收入和會員費。叮咚買菜明確產品定位，聚焦2000+SKU生鮮菜品，將產品特點和用戶需求緊密結合，獲得銷售收入；利用“選菜-買菜-付款-收貨”的閉環銷售機制，從中賺取差價獲利；同時借助綠卡會員將核心客戶價值變現。

3 結論及發展建議

主打“店倉合一”的盒馬鮮生與積極拓展“前置倉”的叮咚買菜為生鮮電商企業的轉型升級提供了不同的參考路徑，如何在多樣化的新零售商業模式中選擇方向、尋找商機，本文從商業模式價值四維度入手，提供以下建議：

(1)價值主張。生鮮電商一方面要優化自身商業模式，堅持核心戰略部署，加強自有品牌建設、創新差異化品類，著力提升產品力和競爭力；另一方面要以“人”為中心，打造線上線下一體化的購物生態，為消費者提供一日三餐的便利。

(2)價值創造。積極探索數字化運營，前端利用大數據進行選品優化，精準預估客戶采購量，后端與供應商建立戰略合作，增加商品直采比例，保證生鮮品質。通過線下體驗線上下單、線下場景布局融入線上元素等交互設計將“人、產品、數字工具”串聯起來，多業態聯動打造一站式服務。同時與地方政府、行業伙伴合作，實現信息共享，雙向導流以及協同發展。

(3)價值傳遞。充分利用生鮮“高頻、剛需、廣人群覆蓋”的聚客能力，以情感作為與消費者連接的紐帶，加強品牌觀念的認同感，借助社群實施粉絲營銷，形成關系鏈，達到裂變引流。通過線下消費場景搭建，線上話題互動、實時熱賣榜等方式，強化興趣購物氛圍感，不斷放大產品優質內容，配合粉絲券、購物紅包等福利回饋用戶，加強消費粘性。

(4)價值實現。一方面與線下零售企業達成戰略合作，多方布局，進行全渠道銷售，利用大數據監測門店客戶覆蓋率，通過場景建立顧客信任感，實現產品溢價。借助預加工、成品凈菜供應等方式將生鮮轉化為具有高附加值的消費品，有效提升業務毛利率。另一方面鞏固、擴大已有的用戶流量池，借助“會員制”提高用戶粘性和復購率，激活高價值客群，形成流量優勢，增強變現能力。