股權(quán)結(jié)構(gòu)視域下公司治理機(jī)制與企業(yè)競爭力關(guān)系探析

譚文鳳 丁齊英

(東莞理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，廣東 東莞 523808)

1 公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭力關(guān)系邏輯框架

通過前面的理論，可得出股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭力存在正向相關(guān)性。本文梳理出股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭力之間的邏輯框架，如圖1所示。

圖1 股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭力之間的邏輯框架

如圖1所示，股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性導(dǎo)致委托代理問題的不同。委托人為追求自身利益最大化，對代理人采取積極的治理機(jī)制，約束、監(jiān)督、激勵和規(guī)范主體的治理行為，以提升企業(yè)競爭力。企業(yè)競爭地位的不斷提高，企業(yè)對股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，讓股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，最終形成公司治理的良性循環(huán)，該邏輯框架中涉及的關(guān)系如下。

1.1 股權(quán)結(jié)構(gòu)與委托代理問題的關(guān)系

信息非對稱性致使股東和經(jīng)理層之間存在委托代理關(guān)系，經(jīng)理層有不同于委托人的利益和目標(biāo)，故兩者之間存在代理問題(第一類代理問題)。當(dāng)前公司治理普遍存在集中型股權(quán)結(jié)構(gòu)(La Porta等，1999)，公司代理問題的主要矛盾變?yōu)榭毓晒蓶|與中小股東之間的利益沖突(第二類代理問題)。

兩類代理問題并不是替代關(guān)系，有時是共存狀態(tài)。馮根福(2004)針對我國股權(quán)結(jié)構(gòu)較為集中的現(xiàn)實，首次提出雙重委托代理問題的分析框架。本文基于該觀點，以兩類代理問題為分析切入點，探析其對我國上市公司競爭力的影響。

1.2 股權(quán)結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制的關(guān)系

不同股權(quán)結(jié)構(gòu)決定股東對管理層和大小股東之間的激勵、約束、監(jiān)督和規(guī)范的積極性。

(1)激勵機(jī)制。高度集中型股權(quán)結(jié)構(gòu)具有“激勵效應(yīng)”，剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)激勵控股股東積極參與企業(yè)經(jīng)營管理中。大小股東授權(quán)和董事會持股機(jī)制，對董事會制訂公司決策和監(jiān)督管理層產(chǎn)生極大的激勵作用。管理層持股使得管理層個人目標(biāo)趨向股東目標(biāo)，減少其市場短視行為和投機(jī)行為，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展付出更多的努力。

(2)監(jiān)督機(jī)制。董事會和監(jiān)事會在股權(quán)高度集中結(jié)構(gòu)下才能有效發(fā)揮監(jiān)督作用。公司內(nèi)部存在絕對控股股東，若對經(jīng)理層的監(jiān)督成本遠(yuǎn)小于收益，其會有充分的動機(jī)成立董事會和監(jiān)事會并授權(quán)他們實施監(jiān)督管理層。但當(dāng)公司股權(quán)是分散時，大小股東缺乏動力監(jiān)督公司內(nèi)部人員，監(jiān)督機(jī)制就會因動力不足而愈發(fā)凋落，甚至出現(xiàn)監(jiān)督人員持股腐敗現(xiàn)象，進(jìn)而侵蝕公司治理的成果。

(3)約束機(jī)制。股權(quán)的高度集中益于控股股東集權(quán)約束管理者，機(jī)制包括公司的各項規(guī)章制度以及來自國有股東的約束。公司制訂用于規(guī)范內(nèi)部人員行為的規(guī)章制度，以解決外部律法難以約束公司內(nèi)部人行為的問題。我國上市公司多是國有企業(yè)，國有股能夠給公司帶來政府監(jiān)督，對其他股東和內(nèi)部人進(jìn)行有效的行政約束，防止出現(xiàn)治理主體因個人利益侵占其他利益相關(guān)者的權(quán)益甚至是國家經(jīng)濟(jì)利益的行為。

(4)決策機(jī)制。高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，同股同權(quán)的分配原則利于大股東在股東大會中集中行使投票表決權(quán)通過代表自身利益的決議，監(jiān)督董事會和經(jīng)理層。但掌握實際控制權(quán)的大股東也容易代表其背后的利益集團(tuán)而做出侵害中小股東權(quán)益的決策，“一股一票”原則成為大股東的“幫兇”。

1.3 股權(quán)主體與治理主體

股份制企業(yè)的特點是投資主體多元化，不同身份屬性的投資主體是股權(quán)結(jié)構(gòu)中的“股權(quán)主體”。按企業(yè)資金來源分析，股權(quán)主體有：國有股東、機(jī)構(gòu)股東、個人股東、法人股東等。若以股權(quán)結(jié)構(gòu)的界定進(jìn)行劃分，即實際掌握剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的投資人，此時股權(quán)主體新增了董事會成員和高層管理者。對此，本文將股權(quán)主體定義為治理主體：參與到公司治理過程中的人員。股東、董事會和管理層，三者的委托代理關(guān)系決定了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，影響了公司競爭優(yōu)勢培養(yǎng)。

1.4 治理行為與企業(yè)競爭力的關(guān)系

股權(quán)賦予治理主體權(quán)力以實施治理行為，對企業(yè)競爭力產(chǎn)生影響。股權(quán)分散結(jié)構(gòu)中，持股比例相近的股東公平參與到公司治理中，相互制衡形成穩(wěn)定的治理競爭優(yōu)勢。分散股權(quán)帶來高昂的代理、決策和監(jiān)督成本，當(dāng)股東收益無法彌補(bǔ)治理成本時，其傾向“用腳投票”，或搭別人的便車，此無益于企業(yè)運營。在相對集中股權(quán)結(jié)構(gòu)下，掌權(quán)大股東有動力去監(jiān)督和約束經(jīng)理層的經(jīng)營行為，中小股東聯(lián)合可與大股東形成制衡局面。大股東可將部分股份用于激勵董事會和經(jīng)理層，促使他們做出最佳治理行為。股權(quán)高度集中能讓大股東集權(quán)實現(xiàn)公司治理目標(biāo)。但過度集中不利于中小股東權(quán)益的實現(xiàn)，公司決策被壟斷，決策民主化和治理科學(xué)化難以保證，最終影響企業(yè)競爭。

1.5 企業(yè)競爭力與股權(quán)結(jié)構(gòu)的關(guān)系

股權(quán)結(jié)構(gòu)不是一成不變的組織制度，其因股份公司發(fā)展而完善。本文主張將股權(quán)結(jié)構(gòu)作為研究的起始點，即企業(yè)成長推動股權(quán)結(jié)構(gòu)完善。李業(yè)(2000)將企業(yè)生命周期分為孕育期、初生期、發(fā)展期、成熟期和衰退期。企業(yè)處于不同生命周期，股權(quán)結(jié)構(gòu)也不一致。孕育期的企業(yè)幾乎沒有治理意識，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一；進(jìn)入初生期，企業(yè)內(nèi)部兩權(quán)開始分離，但公司的控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)仍在內(nèi)部人手中；發(fā)展期中投資者的多元化使得兩權(quán)徹底分離，形成相對集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)；當(dāng)企業(yè)吸納和配置資源的能力達(dá)到頂峰且有盈余時，其會采用“一股獨大”使得企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)，加速進(jìn)入成熟期；進(jìn)入成熟期的企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)的臃腫和治理人員的冗余，阻礙了公司處理資源和信息，企業(yè)唯有采用緊縮型戰(zhàn)略度過低潮期。

企業(yè)制定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，對股權(quán)結(jié)構(gòu)提出要求。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)適當(dāng)提高股權(quán)集中度，掌握信息優(yōu)勢和充足資源的大股東支持董事會和經(jīng)理人做出提高創(chuàng)新投入產(chǎn)出的決策并施以執(zhí)行。集中化戰(zhàn)略需要股東合理配置人力物力資源，集中力量支持推行該戰(zhàn)略。所以，不管是競爭戰(zhàn)略和成長戰(zhàn)略都需要股權(quán)結(jié)構(gòu)支持，戰(zhàn)略推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展使得股權(quán)結(jié)構(gòu)加以完善，為公司下一階段的戰(zhàn)略決策制定實施提供資源支撐。

2 基于阿里巴巴公司案例的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭力關(guān)系邏輯框架分析

2.1 中國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

股權(quán)結(jié)構(gòu)對企業(yè)競爭力存在“激勵效應(yīng)”。但現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營中，各內(nèi)部利益集團(tuán)為追求個人利益而不擇手段損害其他利益相關(guān)者的權(quán)益，出現(xiàn)“塹壕效應(yīng)”“隧道效應(yīng)”等不利于企業(yè)競爭的內(nèi)部治理行為，導(dǎo)致股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭力之間呈負(fù)相關(guān)狀態(tài)。

中國上市企業(yè)股權(quán)普遍高度集中，集團(tuán)股東“一股獨大”。當(dāng)控股股東與分散的中小股東利益不一致時，控股股東出現(xiàn)“隧道效應(yīng)”(Johnson，2000)，即控股股東通過證券回購、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)移定價等手段將公司的資金轉(zhuǎn)移到自己的手中，使得小股東利益受到侵害的行為。

經(jīng)理人持股激勵機(jī)制容易出現(xiàn)管理層權(quán)力膨脹不受監(jiān)管的問題。管理層持股高是“塹壕效應(yīng)”的主要原因。“塹壕效應(yīng)”是指管理者通過行使控制權(quán)以獲得隱形收益，降低企業(yè)價值，造成對股東利益的損害。

我國上市公司多為國有企業(yè)。中國的經(jīng)濟(jì)制度是公有制為主體，要求國企以人民根本利益為目標(biāo)，導(dǎo)致了國企決策受多方制約、不能隨便破產(chǎn)只能“茍延殘喘”經(jīng)營下去。政府相對于掌握經(jīng)營知識和經(jīng)驗的機(jī)構(gòu)股東來說，其缺乏管理公司優(yōu)勢，國家政府股東“一股獨大”，反而拖累國企前進(jìn)的步伐，不斷落后于自由競爭的民營企業(yè)。

我國上市企業(yè)普遍存在高度集中型股權(quán)結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)下極易出現(xiàn)大股東“隧道效應(yīng)”和管理者“塹壕效應(yīng)”，激化委托代理問題，國有控股使得國企競爭力不占優(yōu)勢。

2.2 基于阿里巴巴公司案例的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭力關(guān)系邏輯框架分析

阿里巴巴提交的最新年報披露了最新股權(quán)結(jié)構(gòu)。創(chuàng)始人馬云持股占比6.2%，為個人股最大股東。最大機(jī)構(gòu)股東是軟銀集團(tuán)，持股25.9%。阿里內(nèi)部人合計持股為9.3%。

2021年《財富》榜單中阿里巴巴位于63名，排名較去年上升了69位。在2021年中國500強(qiáng)的排名榜單中，阿里名列14位，比往年提升了4名，是中國最賺錢的十家企業(yè)之一，為“互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)與零售”行業(yè)的巨頭。

軟銀和雅虎為阿里的大股東，擁有實際控制權(quán)和所有權(quán)，阿里內(nèi)部的創(chuàng)始人(核心管理層)權(quán)力被架空。為此，2009年阿里巴巴開創(chuàng)了合伙人制度，其是阿里巴巴獨創(chuàng)的公司治理結(jié)構(gòu)，以制衡股東之間、股東與管理層間的權(quán)力。

通過設(shè)立合伙人組織，合伙人與股東同級，甚至擁有超越股東的特殊權(quán)力，主要體現(xiàn)在控制董事席位。阿里巴巴的公司章程規(guī)定，合伙人擁有過半數(shù)董事的提名權(quán)；關(guān)于合伙人提名權(quán)相關(guān)條款的修改，必須獲得出席股東大會的股東表決票數(shù)95%以上贊同。合伙人不僅是公司管理者，同時是企業(yè)的擁有者，是優(yōu)秀的企業(yè)家。

合伙人設(shè)立目的是希望改變股東和管理者之間簡單的契約代理關(guān)系，打破傳統(tǒng)股權(quán)結(jié)構(gòu)下的制衡制度。阿里任用獨特的合伙人資源經(jīng)營和管理企業(yè)，給企業(yè)發(fā)展帶來機(jī)遇，提升股東對經(jīng)營結(jié)果的滿意度，緩解股東與經(jīng)理層之間的代理問題。同時將公司的決定權(quán)交給更具實力的合伙人團(tuán)隊，避免外部大股東對創(chuàng)始團(tuán)隊和中小股東利益的侵蝕。合伙人相互監(jiān)控、促進(jìn)、討論決定，減少失誤，提高企業(yè)的競爭力，助于企業(yè)未來長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3 股權(quán)結(jié)構(gòu)視域下提升企業(yè)競爭力的措施

對中國上市公司現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)目前我國上市企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不完善導(dǎo)致競爭力弱的主要問題。鑒于問題，本文提出以下建議：一是完善企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)競爭戰(zhàn)略和成長戰(zhàn)略，適度調(diào)整內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)。差異化和集中化戰(zhàn)略需要企業(yè)提高股權(quán)集中度。不同的成長戰(zhàn)略對股權(quán)分配的要求具有差異性。二是健全企業(yè)的治理機(jī)制。通過健全企業(yè)的激勵、監(jiān)督、約束、決策等機(jī)制，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各利益集團(tuán)之間的關(guān)系，解決治理主體間的委托代理問題，形成和諧的內(nèi)部治理環(huán)境。三是建立企業(yè)的競爭評價體系。競爭分析是企業(yè)戰(zhàn)略中重要一環(huán)，唯有建立起企業(yè)專屬的競爭評價體系，由企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營人員操作評價系統(tǒng)，比市面上適用所有企業(yè)的分析體系，更具針對性。