基于業財融合的企業全面預算管理優化研究

程慧玲

(山東理工大學管理學院，山東 淄博 255000)

1 基于業財融合的企業全面預算管理的相關概念

1.1 業財融合

業財融合是指業務和財務要相互融合，互為依托。業財融合在企業的實際運營中應該是多維度的，既包括財務數據和業務數據的融合，也包括財務部門和業務部門的合作。管理會計是業財融合的依托，業財融合則是管理會計的精髓。近年來隨著企業管理會計的蓬勃發展，業財融合對企業的發展日益重要，已成為企業發展的助推劑。

1.2 企業全面預算管理

全面預算管理作為企業管理會計的主要工具方法，是指為實現企業價值最大化而利用預算形式反映的企業未來一定時期內各財務活動的具體計劃，是對企業的各種財務、非財務資源進行的詳細安排。數量化和可執行性是全面預算管理最主要的特征。全面預算管理必須與企業的戰略或目標保持一致，企業人、財、物等各項資源以及籌資、投資、經營等財務活動都納入全面預算管理體系，形成業務預算、財務預算、專門決策預算，這一系列預算相互銜接，形成一個有機的綜合體系。

1.3 業財融合背景下優化企業全面預算管理的意義

(1)有利于拓寬業財融合的廣度和深度。隨著管理會計的不斷發展，業財融合逐漸被企業所認同和重視，但在大多數企業中，業財融合的廣度和深度依然不足，尤其是在全面預算管理上業務和財務甚至存在著脫節的問題，將業財融合融入企業全面預算管理將有利于拓寬企業業財融合的廣度和深度，幫助企業構建完整的業財融合體系。

(2)有利于提高全面預算管理水平。在全球經濟下行的后疫情時代，外部經濟環境的不確定性給企業制定發展戰略和做出決策方面帶來了極大的挑戰，同時也對企業全面預算管理提出了新的要求，為了避免決策中的主觀性，提高決策的科學性，借助業財融合來構建數據共享平臺為企業的發展提供了一種新思路。基于業財融合的信息化平臺使企業在編制預算時會有各個部門的數據作為支撐，不再局限于只依靠歷史財務數據，這將有利于提高全面預算管理水平。

(3)有利于優化企業的資源配置。如果將全面預算管理看作一個函數，那企業的資源就是自變量，企業戰略目標則是因變量，因此，如何將有限的資源合理地分配到每一個部門或者每一個業務以達到戰略目標是全面預算管理需要關注的重點。財務是資源的匯集者，業務是資源的承受者，只有將業務和財務融合起來才能實現資源的有效分配。基于業財融合的全面預算管理將有助于優化企業的資源配置，實現資源利用最大化。

(4)有利于加強企業內部管理。全面預算管理之所以能成為管理會計的重要工具方法，是因為它能將企業的人、財、物以及供、產、銷各個環節整合起來，所以預算從來都不是只屬于財務部門的工作，全面預算管理強調的更是全員參與，將業財融合思維注入企業全面預算管理將有助于促進企業財務部門和業務部門之間的合作，加強企業內部管理。

2 當前基于業財融合的企業全面預算管理存在的問題及分析

2.1 業財融合理念貫徹不徹底

在業財融合的思維下，公司的發展離不開生產經營與財務管理的結合以及財務部門與業務部門之間的協作，企業全面預算管理亦是如此。而在企業的實際運營中，大多數企業僅僅將財務部門界定為預算的“制定者”，其他部門只需要充當“執行者”的角色即可，這樣一來，預算便成了財務部門獨有的任務，其他部門參與度較低，直接導致了企業預算與業務脫節，各部門之間形成了一個又一個的“信息孤島”。由此可見，不恰當的業財融合理念使得業財融合在全面預算管理中難以推進，樹立恰當的業財融合理念成為基于業財融合的企業全面預算管理亟待解決的問題。

2.2 預算的編制和分解中業財融合不足

預算編制作為全面預算管理體系的首要環節，是預算得以有效執行的基礎。在業財融合背景下，企業編制預算更依賴于財務數據和業務數據的融合，然而，目前大多數企業缺少以業財融合為基礎的數字化平臺，財務部門與業務部門之間不能實現信息共享，財務部門做預算時沒有業務部門的數據作為支撐，僅僅依靠歷史數據進行預測，制定的預算要么難以企及，要么太容易實現；進而，業務部門在執行預算時要么壓力過大，要么一蹴而就、毫無挑戰性。

基于業財融合的思維，企業在編制預算時要結合具體的業務活動綜合考慮多種因素。一方面，要以自身的發展戰略為框架，并與之相匹配，長期預算要與短期預算保持同步，企業要針對不同的業務活動，將預算分解到具體業務活動的各個周期中。但就目前來看，大多數企業僅僅把預算當作一種任務，沒有將預算與企業的戰略規劃有效地結合起來，造成預算的“形式化”現象嚴重；另一方面，企業在編制預算時，要結合具體的業務設定不同的風險假設，從而降低企業的經營風險，然而大多數企業在全面預算管理中并沒有針對不同的業務活動進行風險管理。

2.3 預算執行與控制過程中業財融合不到位

預算執行是全面預算管理體系的核心，是預算發揮作用的關鍵環節，只有預算而沒有執行便成了“思想的巨人，行動的矮子”，會嚴重阻礙企業的發展。預算執行到位的關鍵是要有嚴格的執行與控制程序，而大部分企業編制的預算都過于宏觀，缺少了將預算具體到不同的業務部門這一環節，導致預算在上傳下達時，基層員工無法從本質上理解預算，造成各部門在執行預算時難以抓住重點，使預算的價值大打折扣。

由于業財融合不到位，預算的控制成了全面預算管理過程中最薄弱的環節，企業在預算中無法明確控制哪些業務活動，進而導致預算的編制缺乏一定的基礎，預算的分析缺乏目的性，預算的考核找不到重點，徹底影響全面預算管理體系的建設。

2.4 預算的分析與調整過程中缺乏業財融合

在全面預算管理體系中，預算分析承接的是預算控制，在業財融合背景下，企業應時刻追蹤業務活動的開展情況，分析該控制的點是否控制到位，并基于各個部門的預算執行情況對預算進行調整。然而在實務中，大部分企業只注重分析一些虛無縹緲的達標率，以此來判斷預算是否執行到位；對于預算的調整，企業也只是關注不同會計周期的預算調整，而忽略了預算在同一會計周期的動態調整。

2.5 預算的考核與評價過程中業財融合不充分

預算是企業在一段時間內獲取和使用財務和其他資源的計劃，有著計劃、激勵、協調、評估等作用，其作為一項重要的管理會計工具，企業應該重視它，但預算歸根結底是一項計劃，如果過分強調其在績效考核中的作用便會適得其反。由于缺乏有效的業財融合，大多數企業僅僅把實際情況是否達到目標預算作為員工的績效考核標準，使得“員工有意地將一種緩沖植入預算中”這一現象越來越普遍，造成了嚴重的預算松弛問題。

3 基于業財融合的企業全面預算管理體系優化措施

3.1 樹立恰當的業財融合理念

要想將業財融合融入企業全面預算管理，改變傳統的思維模式，樹立恰當的業財融合理念是首要問題。一方面，要注重能力的融合，加強對員工的培訓，提升財務人員和業務人員的素質，培養會業務的財務人員和懂財務的業務人員；另一方面，要加強認知的融合，改變員工的思想，打破“預算只是財務部門的工作”這一固有思維模式，幫助員工樹立“以企業價值最大化作為最終目標”的信念，以改變員工只顧部門利益而忽視公司整體利益的局面，從而加強財務部門和業務部門之間的合作。

3.2 加強信息化平臺建設

在全面預算管理體系中，貫徹業財融合首先要做到財務信息和業務數據的融合，財務部門和業務部門要實現信息共享，才能提高預算編制的科學性和預算執行的效率。因此，企業要搭建完善的信息共享平臺，保證財務部門和業務部門的信息對稱以提高預算編制的科學性，保證管理層和基層員工的信息對稱以避免預算松弛問題的產生；另外，企業還要優化正在使用的諸如OA、ERP等財務預算軟件，設法將預算控制植入其中，保證全面預算管理體系在信息化方面的完整性。

3.3 加強全面預算管理體系建設

在業財融合思維下，企業要從樹立正確的業財融合理念為起點，以加強信息化平臺建設為依托，建立完善的全面預算管理指標體系，從而實現全面預算管理體系中各個環節的業財融合。

3.3.1 預算的編制與分解

在業財融合背景下，更多強調的是合作，因此，預算不再簡單地屬于財務部門這一個部門的任務，而應該注重全員參與。也就是說，當下大多數企業實行的自上而下的“權威式”預算編制方式已經行不通了，企業應該向自下而上的“參與式”預算編制方式轉變，在條件允許的情況下，應該將兩種預算編制方式結合起來，以兼顧效果和效率，最大化發揮預算的作用。其次，簡單的預算編制方法已不能滿足企業管理的需求，在編制預算時，企業應重視外部環境和市場的變化，目前大多數企業采用的只基于歷史數據的增量預算法和定期預算法顯然不利于企業應對各種變化，企業應考慮采用滾動預算法，基于內外環境的變化不斷調整預算，同時避免將上期預算中的弊端帶到本期預算中，切實增強全面預算的效果。

3.3.2 預算執行與控制

預算的執行與控制要與企業的內部控制結合起來，在控制環節中，企業不能只進行簡單的費用控制，收入和成本作為企業預算的大頭，應該作為預算控制的重點。控制應貫穿全面預算管理的全過程，企業應建立專門的全面預算管理委員會，由公司的CEO、戰略事業部的主管和CFO組成，負責事前、事中、事后控制，做到事前控預算標準，事中控業務流程，事后控財務結果。

3.3.3 預算分析與調整

企業要建立完整的預算跟蹤機制，通過將預算分解到具體業務活動的不同周期中，實現對業務活動的全周期跟蹤，基于各個周期的預算指標，分析業務活動的執行情況，對于偏離預算目標的業務活動，分析出現偏差的原因，并落實到具體部門的具體業務活動，必要時對預算目標進行調整，保證預算的合理性和有效性。

3.3.4 預算考核與評價

業財融合背景下，企業在績效考核時要綜合考量，不能僅僅采用財務指標，也要把非財務指標考慮在內，建立完善的預算考核體系，例如在對銷售部門人員進行考核時，引入客戶滿意度這一考核指標；在對業務部門人員進行考核時，引入學習與成長這一考核指標。總之，企業要正視預算的作用，強化其計劃和激勵作用，淡化其在考核體系中的重要性。