企業集團財務共享服務模式選擇與應用

李樂平

（汕頭職業技術學院，廣東 汕頭 515078）

企業集團的規模日漸壯大，內部組織結構、管理體系也變得越發復雜。信息傳遞時間拉長、信息失真嚴重、管理效率低下等問題亟須解決?；诖?，通過“財務共享”服務的處理模式來進行優化，也是當前較為有效的方式之一。

一、財務共享服務的相關內容概述

（一）財務共享中心的概念

財務共享中心在我國的發展歷程是從20世紀80年代開始的，到90年代逐步成熟，然后直到當前階段，財務共享中心逐步被國內市場企業重視，并在全范圍內進行了推廣建設。而建設財務共享中心的目的在于將不同單位、部門之間的財務職能、流程、任務等進行統籌，在經過統一化的整合之后歸結到一個新的機構當中，而這也正是財務共享中心的雛形。其進行統一的意義在于為企業提供更加高效、專業、精確的財務信息化服務，同時企業也希望借此來有效降低企業的管理成本，為企業的經營帶來更多的利潤增長點。

（二）傳統財務管理模式的不足

1.管理效率較低。由于傳統的財務管理模式行為、結構較為單一，無法與其他部門形成一個良好的溝通渠道，而這種碎片化的管理方式降低了企業整體的管理效率。財務部門冗雜的工作處理流程和繁復的會計核算工作都會影響企業的整體運作效率，加之企業集團其他部門都在使用獨立的財務管理系統進行溝通，使得跨部門的合作難以得到深化，而跨公司的業務處理則更是難以高效率、高精度地進行。會計人員的各項工作業務的分配方式也存在很大程度的不均衡，加重了財務部門財務管理工作的負擔，增加了企業的運營成本。

2.財務管理一體化缺失。分散化的財務管理系統和流程增加了企業推動財務戰略工作規劃的難度，而管理管控難度較高的全面預算管理工作需要高效準確的溝通效率和準確可靠的財務信息，同時還需要財務人員具備較高的財會知識和能力。但在日常財務管理中，還需要財務人員處理數量多、但價值含量較低的會計核算工作，無法將財務管理工作上升到企業的戰略高度。

3.不利于下屬單位的管理溝通。無法高效連通的財務管理系統和傳統的財務管理模式，讓不同的單位、部門之間形成了“信息孤島”，單位之間存在信息溝通壁壘，讓財務部門這個本該成為連通整個企業的中樞部門，反而成為了偏安一偶，無法有效溝通的孤立部門。集團企業的中心管理部門在處理業務時無法利用統一化的制度措施來進行有效的監督評估，下屬單位在這樣的情況下也未形成一個良好的執行氛圍和流程。分散化的財務管理系統對于龐大的集團，管理局限性也進一步凸顯，無法實現集團式的戰略統一，無法有效克服內部單位之間的溝通障礙，也無法形成規?；墓芾硇б妗Ｒ虼?，面對當前的市場形勢，企業集團創新自身管理模式勢在必行。

二、企業集團財務共享服務模式的思路探索

（一）綜合考量多種因素

1.人力資源環境因素。需要考慮的是在當地市場環境下的人力成本的水平高低，尤其在于薪酬待遇方面的因素；而另一方面則是人才素養問題，企業所招收的人才素質越高則推動企業發展的動力越強，財務共享服務的建設推進需要以高水平人才作為支撐。

2.政策影響。地方政府對于財務共享中心建設的支持力度，以及政府出臺的相關優惠政策和措施是否對于企業的財務共享建設有利，能否為企業的壯大提供有力支持。

3.地區環境成分因素?，F代化企業集團的發展不僅需要重視內容結構的完善，還需要同時重視外部社會環境、市場形勢的總體狀況，當前基礎設施、產業鏈是否完善等都是需要企業在做出財務共享建設規劃時需要考慮的問題。

（二）流程模式的梳理、組織機構規劃

集團企業的財務共享模式處理，并不是傳統意義上的將下屬各類分公司的財務工作簡單地進行匯總整理，而是需要對企業內部各個流程環節進行統一化的核算，在一體化的流程和標準下，進行業務的分類和集中處理。由于集團企業總部的業態與其各家下屬公司的業務會有較高的相似程度，內部的會計核算業務也會出現高度的流程統一，而其他的業務流程也可以在后續的規劃整合中進行一體化的完善，為整體的財務管理工作奠定基礎。

財務共享服務模式首先需要通過流程的梳理，并分析當前的流程設計情況，來構建適合的財務共享服務中心流程。然后再對各流程的重點環節、信息端口進行優化設計，制定完善的跨部門、跨職能協作流程。如考慮將原材料采購的款項支付流程、庫存商品到產品成本流程、固定資產的購置折舊處理流程、費用報銷處理、商品銷售、總賬報表系統流程處理等。在設計財務共享中心時，還需要考慮當前的企業會計準則、內部控制等因素來保證基本流程制度的規劃化、合法化。結合集團企業的一體化管控目標動態化調整流程，讓財務共享服務落地實施。

（三）流程分工考慮和創新思考

財務共享中心的建立規劃，需要依據集團企業的具體情況來設計共享中心的組織機構、責任人、應收應付賬款往來、財務總賬總報表、管理費用、資產管理數據等，然后劃分相應的崗位、分配具體的工作任務，優化人員配置，強化部門之間的協調交流，促進共享中心的高效運轉。財務共享服務模式的管理流程是在原有的財務管理基礎上，進行的管理模式再創新，如對于應收賬款、人工成本、固定資產業務流程等進行一定創新化的設計保障。遵循企業的發展規模、資金實力等進行一體化的調度安排，不再局限于單一化的企業運營和舊發展格局，并實施結合企業的發展情況進行改進，讓下屬公司的財務信息可比性得以增強優化。

三、企業財務共享服務模式的案例分析

鑒于國內諸多企業集團的內部管理模式、層級架構、戰略方案等不一而同，財務共享中心的建設發展方向也都會出現不同程度的差異。本文將引入案例對企業集團的財務共享中心建設進行詳細的案例分析。

（一）蘇寧集團建設財務共享中心的狀況分析

自2006年開始，國內的蘇寧集團就開始著手規劃財務共享中心的建設，其總體的建設方案是以SAP系統為基礎的核心業務系統，系統總體涵蓋到的功能模塊有零售、銷售管理、財務管理、庫存管理、物流管理以及售后服務等。在規劃系統功能模塊的同時，集團內部還完善了財務部門的頂層結構和崗位權責劃分等，明確了應收賬款和人員費用的流程控制。自2007年開始，集團就開始遵循跨區域管理的整合方向和思路，著手構建一個全國范圍內的后臺管理中心系統，在此基礎上強化對各地區分公司、連鎖店的管理，緩解由于旗下分公司數量過多、范圍過廣帶來的巨大管理壓力和難度。

（二）共享中心帶來的成效和優勢分析

第一，蘇寧集團在建立共享中心這個信息平臺時采用的是分權式的管理模式，集團總部是考慮到自身的業務經營特點，對下屬分公司進行分權管理；第二，由于企業集團的特性，其內部組織結構會呈現出必然的分散局面，其下屬的分公司和各類連鎖店分布在國內200個大中小城市，實現以利潤為生命線的松散管理模式適合企業的戰略規劃發展；第三，財務核算模式經過了標準化的統一，總的遵循集團總部的控制標準，對下屬的分公司都是按照統一化的標準流程指南來實現財務集中化的核算服務；第四，人員管控模式采取統分結合模式，財務共享中心人員進行定崗定責，確保其可以完成本質化的規劃工作；第五，成立專項風險管控部門，評估財務運營中的各類風險。

（三）案例問題探究

1.組織結構。企業集團的財務共享中心在發展到一定規模后，其內部較為固定的組織結構與日益增長的規模不相適應，從而就會加大企業管理難度，增加管理成本。為此，就需要企業在發展階段不斷完善經營管理、業務流程，進行標準化的規劃，并且重視內部組織結構的優化調整，既要為適應新業務的發展增設相應部門，也需要不斷淘汰冗余的部門。

2.業務流程。企業集團下屬公司的業務開展會出現流程不規范、執行效率低下、制度落實不力等問題。究其原因，也是由于國內大部分企業集團在處理業務流程時存在標準化、系統化不足的弊端，多余、重復、無意義的流程反而影響到共享中心的運行效率。而且由于管理人員對其中的流程和管理缺乏認同度和參與感，進而阻礙了后續優化方案的發展。

3.規模龐大的企業集團內部，如果內部信息系統的整合不到位，必然會影響各個地區子系統的連通，降低系統間效能的發揮，如開發的信息系統的UI界面不夠友好、功能模塊的邏輯關系整理不清等。財務共享中心的核心系統在擴展性方面不足，與市場很多的新系統、新軟件的兼容性上存在一定差異。

四、企業集團財務共享中心的選擇及優化建議

市場經濟的影響下，企業集團的運營模式、內部政策方針都會有所不同，不同的財務共享模式下建立的財務共享中心也會在職能和功能上有所不同，所以財務共享中心建設也需要依照企業的實際情況。

（一）單一主營業務功能分治型財務共享中心建設優化

針對主營業務較為單一，每個財務共享中心都作為獨立的業務單元，來為不同的分支單位公共信息共享管理服務。建設和優化中的要點，主要有以下幾個方面。

1.這類財務共享中心建設后，中心系統由于都是獨立的，各個共享中心系統之間缺乏足夠的信息交互，導致出現所集中的數據信息不規范、業務流程不同等問題，總部難以及時匯總信息，進而也無法為企業的決策提供有效的支持。所以針對此類的建設應用問題，企業需要不斷加強對財務共享中心知識結構的完善和拓展，對共享服務模式進行不斷優化，同時利用創新、整合、學習等多種手段來不斷進行技能訓練。在之后的管理過程中采用電子文檔的方式來對數據進行匯總整理并保存到各個中心的數據庫當中，從而讓原本分散的財務信息進行再度融匯集中，并為各個單位所應用。

2.采用這種模式建設的財務共享中心由于流程特性較強，所以在處理其他區域具有較高要求的業務時，可能會出現條件限制問題。比如財務共享中心在需要與代理客戶或者審計、財稅機構當面交流時，這類功能分治型的共享中心就會較難完成。同時由于此類原因可能也會錯失一些當地的政策優惠或者財政扶持申報的機會。具體的優化措施為，對于此類必須經過當面溝通才能辦理的業務，可以交予當地企業的分支機構代為處理，之后再將業務處理過程和結果通過影像資料的方式或者電子文檔上傳到共享中心做統一處理。

（二）多元化產業功能分治型財務共享中心建設優化

由多元化產業構建的財務共享中心，會因企業集團多元化的經營項目而按照功能進行分開治理，但可能會出現會計核算中心、資金管理中心等分中心自主管理性偏弱問題。建設和優化要點主要有以下幾個方面。

1.功能分治可能會造成各單位之間的溝通障礙。問題原因可能是溝通機制方面不夠完善，規章制度無法在事務中有效落實；硬件類的技術設備不到位，系統缺乏完善的信息整合、查詢、分類的功能，管理效率低；應對措施是優化共享中心的溝通機制，完善相關制度并監督其是否真正落實。上層部門可以實時利用通訊軟件、網絡會議等方式來進行溝通；中間執行層則需要定期舉行例會來處理信息；操作層則需要在實務中及時發現問題，并且逐一上報，使用內部交流渠道、軟件來強化溝通。

2.業務多元化發展會造成企業內部管理、分工、合作出現問題。因為多元化的經營業務，會計核算的流程規章會出現差異，進而導致流程交叉重疊、冗余等問題，因此在企業的業務經營規模擴張的同時，更加需要謹慎對待財務管理、流程共享范疇的設定。所以在設計流程時應關注流程的規范化、標準化，每當有新增業務納入信息共享范圍內，管理人員就需要及時刪減冗余的流程。此外，需要明確系統前后的職能分化，重復性的流程業務都應該設計為自動化后臺處理；企業集團還需要發揮規模化效應，在精簡優化流程時，挖掘內部人才來解決系統的維護、服務模式的優化等問題，根據實際業務來強化共享服務的應用。

本文在探究“財務共享”服務模式基礎上，重點分析了共享模式下的概念、流程、組織結構、環境因素等問題，以及其主要載體——財務共享中心的建設優化，以案例分析為基礎參考對象，針對性地對其中的組織結構、系統管理、業務流程等提出了優化建議，以期為此后的共享服務建設提供依據。