加強國企人才隊伍建設(shè)的思考

李 宏

(上饒市國資委，江西 上饒 334000)

1 引言

國有企業(yè)是中華人民共和國的重要支柱，承擔(dān)著推動社會經(jīng)濟發(fā)展的重任，其發(fā)展方向在一定程度上決定了中國特色社會主義發(fā)展方向。也正因如此，越來越多的專家和學(xué)者投入到國有企業(yè)改革領(lǐng)域研究中，并形成了不同流派。其中，人才隊伍建設(shè)就是企業(yè)改革進程中的重要內(nèi)容。眾所周知，企業(yè)發(fā)展離不開人才的支撐。尤其新形勢下，國有企業(yè)發(fā)展規(guī)模逐漸擴大，業(yè)務(wù)范圍不斷拓寬，并且面臨的市場競爭壓力與日俱增。想要在行業(yè)競爭中脫穎而出，就要認(rèn)識到人才隊伍建設(shè)的重要性，想方設(shè)法調(diào)動職工工作積極性，從而為國有企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)提供保障。

2 國企加強人才隊伍建設(shè)的重要性

經(jīng)濟全球化背景下，國企面臨的市場競爭壓力逐漸提升，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才間的競爭。人力資源作為企業(yè)發(fā)展中的第一資源，其重要性不言而喻。企業(yè)只有擁有高素質(zhì)、高水平人才隊伍，才能夠在市場競爭中把握競爭優(yōu)勢、占據(jù)主導(dǎo)地位。由此可見，新時期國有企業(yè)加強人才隊伍建設(shè)，提高人才專業(yè)能力和道德素養(yǎng)，不僅是國企改革創(chuàng)新的必然趨勢，也是我國實現(xiàn)偉大民族復(fù)興夢的必然需求。尤其新時期背景下，構(gòu)建和諧社會、完善市場經(jīng)濟體制，已經(jīng)成為現(xiàn)代化建設(shè)的大勢所趨，這也需要大批優(yōu)秀人才的支持和配合。國有企業(yè)作為現(xiàn)代化經(jīng)濟建設(shè)的主導(dǎo)力量，需要培養(yǎng)一批適應(yīng)現(xiàn)代科技發(fā)展水平、具備創(chuàng)新意識和創(chuàng)造能力的人才隊伍，為提高社會生產(chǎn)力、更好地應(yīng)對市場競爭奠定基礎(chǔ)。

3 國企人才隊伍建設(shè)存在的問題

3.1 重管理、輕治理

在國有企業(yè)人才任用制度和遴選機制方面，高層管理人員大多由政府任命。雖然當(dāng)前很多企業(yè)已經(jīng)開始推行董事會選聘經(jīng)理人員方式，但并未全面普及。對于已經(jīng)建立董事會的國有企業(yè)，存在經(jīng)理人和董事會重合現(xiàn)象，這導(dǎo)致國企管理人員形成錯誤認(rèn)知，認(rèn)為自己主要向政府負(fù)責(zé)，而非向董事會負(fù)責(zé)。在這一模式下，國企法人治理在構(gòu)建和完善方面形式化嚴(yán)重，使得國企在發(fā)展過程中形成了“重管理，輕治理”現(xiàn)象，由此引發(fā)的問題看似沒有關(guān)聯(lián)性，實際環(huán)環(huán)相扣，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)健康發(fā)展。具體來說，很多國企管理人員將自己定位為企業(yè)的“老板”，而非“打工人員”，這種錯誤定位使得管理人員在執(zhí)行工作時容易出現(xiàn)越位管理等情況，在一定程度上增加了違法亂紀(jì)現(xiàn)象。另外，國有企業(yè)發(fā)展缺乏核心人物，這也使得國企內(nèi)部出現(xiàn)問題時，時常存在互相推諉、互相扯皮現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)很難形成一個穩(wěn)定、可靠的人才隊伍，不利于提高企業(yè)工作水平和管理能力。

3.2 激勵制度不足

激勵制度是國有企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵要素，需要深入貫徹到人才獲取、開發(fā)和整合等各個方面。激勵理論是行為學(xué)科中的重要內(nèi)容，其核心理論包括需求、目標(biāo)、行為、動機四個方面。具體來說，行為科學(xué)強調(diào)人的動機是基于需求基礎(chǔ)發(fā)展而來的，同時，人的需求也是確定行為目標(biāo)的關(guān)鍵要素。國有企業(yè)制定激勵制度，主要是作用于職工需求，通過滿足職工需求，驅(qū)動和激發(fā)職工行為。激勵理論也是國企業(yè)績評價理論中的關(guān)鍵依據(jù)。當(dāng)前，國有企業(yè)在人才隊伍建設(shè)中雖然實行了激勵機制，但普遍存在激勵制度不足情況，具體來說：第一，從行政效率方面進行分析，激勵制度過于偏向財務(wù)指標(biāo)，沒有結(jié)合企業(yè)發(fā)展特點、發(fā)展情況進行分析，無法發(fā)揮鼓勵企業(yè)科技創(chuàng)新的作用。第二，薪酬激勵力度欠缺，沒有將績效考核與薪酬機制聯(lián)系在一起，導(dǎo)致職工對績效考核不重視，即便在考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題也沒有給予相應(yīng)重視，導(dǎo)致績效考核流于形式。第三，考核和激勵缺乏長效機制，國有企業(yè)在改革進程中力求穩(wěn)定發(fā)展，導(dǎo)致創(chuàng)新力度不足，一些缺乏創(chuàng)新斗志和工作積極性的人才在制訂工作計劃時討價還價，以便年末以“超低水平超額完成工作”。第四，雖然當(dāng)前很多國有企業(yè)實施了股票期權(quán)、年薪制等激勵機制，但尚未形成合理的激勵制度，導(dǎo)致國有企業(yè)經(jīng)營者鉆制度漏洞，通過“自取回報”方式實現(xiàn)價值。

3.3 對高潛質(zhì)人才缺乏長期發(fā)展規(guī)劃

上文提到，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，企業(yè)不僅需要認(rèn)識到“用人”的重要性，還要承擔(dān)起“育人”的艱巨責(zé)任。人才是企業(yè)強化競爭力、創(chuàng)造經(jīng)濟效益的源泉和動力。當(dāng)前，國有企業(yè)的人才大多分為兩種，即管理型人才和技術(shù)型人才。做好人才培養(yǎng)工作，是企業(yè)提升人力資本的必然需求。但結(jié)合國企發(fā)展現(xiàn)狀來看，企業(yè)對高潛質(zhì)人才普遍缺乏科學(xué)規(guī)劃。具體來說：第一，在人才素養(yǎng)培訓(xùn)方面，沒有建立科學(xué)的培養(yǎng)計劃和培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對人才的深度開發(fā)和個性化培訓(xùn)。第二，輪崗戰(zhàn)略欠缺，無論是企業(yè)內(nèi)部的輪崗，還是企業(yè)與企業(yè)之間的輪崗，都缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略和制度。第三，后備人才遴選時，過多考慮組織部門的意見，沒有關(guān)注企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.4 人才培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略融合度不高

想要構(gòu)建健全、完善的現(xiàn)代化企業(yè)制度，為企業(yè)做大、做強奠定基礎(chǔ)，就要培養(yǎng)一批與時俱進、德才兼?zhèn)洹⒏矣趧?chuàng)新的優(yōu)秀人才隊伍，這也是新時期背景下經(jīng)濟發(fā)展中最緊缺的人才隊伍。但結(jié)合國有企業(yè)人才培養(yǎng)情況來看，雖然做了大量工作，但管理效果不盡如人意。大部分培訓(xùn)依然側(cè)重于知識性、技能性方面，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融合度不高，給人一種為了培訓(xùn)而培訓(xùn)的感覺，并沒有將人才隊伍建設(shè)上升到企業(yè)改革創(chuàng)新層面。

4 國企人才隊伍建設(shè)策略

4.1 構(gòu)建科學(xué)的人才遴選機制

首先，明確國有企業(yè)人才需求，完善崗位說明。國有企業(yè)在發(fā)展過程中涉及諸多崗位，不同崗位對人才質(zhì)量需求不盡相同。所以，在構(gòu)建人才遴選機制時，應(yīng)設(shè)定明確的崗位信息、確定人才數(shù)量。同時需要建立崗位說明概述，確保崗位分析科學(xué)、準(zhǔn)確，針對任職資格、職務(wù)說明以及工作要求與實際情況不符合的，需要再次評估和調(diào)整。

其次，在人才引進方面。國有企業(yè)需要結(jié)合自身發(fā)展需求，編制合理的人才招聘計劃，確保計劃包含具體步驟、實施方案、預(yù)算等內(nèi)容。同時，拓展人才招聘渠道，并定期對新渠道招聘人才的效果進行評估，為渠道選擇奠定基礎(chǔ)。另外，國有企業(yè)需要結(jié)合崗位特點，制定科學(xué)的招聘流程，可以采用面試、筆試、心理測試等多種手段，真實了解應(yīng)聘者情況。招聘形式需要與崗位特點相符。例如，針對技術(shù)性較強的崗位，在人才招聘時需要增加技術(shù)測試題目；針對外交性較強的崗位，在人才招聘時需要重點考察交際能力和演講能力，做到招才有方，育才有法。

最后，在人才選拔方面。要對人才的任職能力進行評估，包括承壓能力、工作能力等方面。針對國企內(nèi)部人才需要進行選拔任用，組織儲備人才進行統(tǒng)一考核，從考核優(yōu)秀的人才中選拔重點培養(yǎng)對象。

4.2 構(gòu)建合理的績效考核機制

首先，構(gòu)建完善的考評機制。國有企業(yè)需要成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，明確其工作職責(zé)，即負(fù)責(zé)制定績效考核體系，并將考核體系上報董事會進行決議，結(jié)合決議結(jié)果對考核體系進行優(yōu)化和調(diào)整，審批通過后全面落實。

其次，構(gòu)建獎罰分明的分配機制。獎懲分配機制是績效考核機制中的關(guān)鍵步驟。針對國有企業(yè)表現(xiàn)突出、態(tài)度較好的職工，需要給予一定的物質(zhì)獎勵和精神獎勵。針對態(tài)度敷衍、工作不積極，或者對企業(yè)造成重大損失的職工，需要給予相應(yīng)處罰。只有做到賞罰分明、公平公正，才能夠調(diào)動員工工作積極性，從根源上減少企業(yè)互相推諉、互相扯皮等現(xiàn)象。

最后，制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。國有企業(yè)需要確定整體發(fā)展目標(biāo)，并將績效考核標(biāo)準(zhǔn)進行細(xì)化和分解，落實到各個部門、各個崗位。考核指標(biāo)應(yīng)避免模糊和單一，可以適當(dāng)提高量化指標(biāo)比重，全面遵循加權(quán)平均考評基本原則。例如，從企業(yè)管理角度進行分析，銷售部門在績效考核中，應(yīng)避免只將銷售收入作為考核指標(biāo)。需要適當(dāng)對定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進行權(quán)重調(diào)整，確保考核指標(biāo)準(zhǔn)確、合理，能夠真實反映職工工作水平、綜合能力，便于職工及時發(fā)現(xiàn)自身的不足，并針對性采取措施解決。

4.3 構(gòu)建規(guī)范的薪酬機制

國有企業(yè)在薪酬機制構(gòu)建過程中，需要遵循以下幾個基本原則：第一，公平性原則。確保職工付出與收獲成正比，另外，職工得到報酬后，在意的不僅是回報絕對值，還有報酬的相對值。也就是職工會自動將自己與企業(yè)相同條件、相同崗位的職工進行比較。所以在薪酬機制構(gòu)建中，需要確保企業(yè)內(nèi)部薪資待遇公平、公正，同時也要注重外部公平性。受企業(yè)規(guī)模、行業(yè)類型等多種因素影響，不同企業(yè)的薪酬制度也存在差異，如果職工不能得到公平對待，不僅會影響其工作積極性，還會增加企業(yè)人才流失率。第二，戰(zhàn)略向?qū)г瓌t。國企在設(shè)計薪酬體系戰(zhàn)略方針過程中，需要給予戰(zhàn)略導(dǎo)向高度重視。應(yīng)從企業(yè)總體戰(zhàn)略角度出發(fā)，合理設(shè)計薪酬體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬機制有機融合，為企業(yè)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第三，激勵性原則。主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面對于不同學(xué)歷、不同能力、不同技能的職工，在薪資待遇分配方面需要區(qū)別對待。如此高技能員工則能夠獲得激勵，有利于營造良好的競爭環(huán)境，提高職工自我提升意識。另一方面，國有企業(yè)需要針對不同職工的心理需求構(gòu)建多樣化薪酬機制，具體可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬管理目標(biāo)等情況，遵循差異性與統(tǒng)一性兼顧的基本原則，發(fā)揮崗位價值、績效評價在薪酬分配中的作用，并合理調(diào)整薪酬機制。在盡可能提高職工滿意度的同時，發(fā)揮薪酬機制的激勵作用，從而調(diào)動職工工作積極性。

4.4 構(gòu)建有效的人才培養(yǎng)機制

首先，高層領(lǐng)導(dǎo)以身作則。任何一家企業(yè)在重大舉措推動方面，都離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持，人才隊伍建設(shè)亦是如此。高層領(lǐng)導(dǎo)怎樣看待人才培養(yǎng)，以及他們實質(zhì)性參與培訓(xùn)的時間，都會直接影響企業(yè)人才培養(yǎng)效率和效果。高層領(lǐng)導(dǎo)在人才培養(yǎng)方面的重要性體現(xiàn)在兩個方面：第一，可傳授觀點方面。高層領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗豐富，在人才培養(yǎng)過程中需要做好自我檢視工作，并結(jié)合成長經(jīng)歷總結(jié)出一套切實可行的可傳授方案。例如，如何幫助企業(yè)快速轉(zhuǎn)型？主管需要具備怎樣的戰(zhàn)略思維？怎樣激勵員工努力工作？怎樣有效處理棘手問題？等等。第二，時間和精力投入方面。當(dāng)前，很多國有企業(yè)在發(fā)展過程中強調(diào)“以人為本”，但在人才培養(yǎng)方面卻沒有真正做到以人為本，能夠站在人才角度考慮的高層領(lǐng)導(dǎo)少之又少。在人才培養(yǎng)過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)“可傳授觀點”并非難事，難的是做到言傳身教，如此才能夠充分發(fā)揮人才培養(yǎng)機制的作用和價值。例如，高層領(lǐng)導(dǎo)需要參與人才選拔和評估工作，并承擔(dān)其內(nèi)部講師和人才導(dǎo)師重任。同時要定期回顧企業(yè)人才培養(yǎng)的發(fā)展情況，確保人才發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

其次，應(yīng)做到育才有法。國有企業(yè)需要在構(gòu)建健全的人才培訓(xùn)機制和人才評價機制基礎(chǔ)上，進一步完善職業(yè)成長晉升機制，以企業(yè)領(lǐng)軍人物為典型，為廣大職工樹立學(xué)習(xí)榜樣。同時要注重后備人才的培養(yǎng)，在條件允許的情況下，可以實施“引進來、走出去”戰(zhàn)略，聘請高素質(zhì)、高水平人才開展講座，面向人才灌輸現(xiàn)代化知識和技術(shù)，或組織人才進入第三方培訓(xùn)機構(gòu)學(xué)習(xí)，全面提高人才綜合素養(yǎng)。同時，國有企業(yè)需要創(chuàng)新導(dǎo)師制、學(xué)徒制等多種類型人才培養(yǎng)模式，并引導(dǎo)人才主動參與各種類型的交流活動、培訓(xùn)活動。同時創(chuàng)設(shè)各類人才培養(yǎng)平臺，構(gòu)建實訓(xùn)基地、技能大師工作室等，為提高人才實踐水平奠定基礎(chǔ)，確保人才在工作落實過程中能夠理論與實踐相結(jié)合。

5 結(jié)論

綜上所述，人才是國有企業(yè)發(fā)展的動力和保障，人才質(zhì)量和工作水平直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟效益。近年來，國企面臨的市場競爭壓力逐漸提升，對人才綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力提出更高要求，加強人才隊伍建設(shè)已經(jīng)成為國有企業(yè)提高核心競爭力、加快改革轉(zhuǎn)型步伐的必然趨勢。然而，人才隊伍建設(shè)并非一日之功，需要長期堅持，并充分做到與時俱進，這就需要國有企業(yè)構(gòu)建健全人才培訓(xùn)機制、薪酬分配機制和績效考核機制，全面調(diào)動人才工作積極性，強化自我提升意識，確保自身在工作中能夠認(rèn)真履行職責(zé)，做好本職工作，在實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)的同時，為國企創(chuàng)造更大經(jīng)濟效益，促進國有企業(yè)健康發(fā)展。