EPC總承包模式下建筑工程管理的優化對策分析

肖 斌

隨著建筑行業迅猛發展，設計—采購— 施 工（Engineering Procurement Construction，EPC）總承包模式得到了廣泛應用。不同于傳統的工程管理模式，其對承包企業的要求更加嚴格，管理內容更加復雜且全面。EPC 總承包模式涵蓋建筑工程施工的全過程，而且能夠實現管理的高效化與統一化，具有獨特的應用優勢。在經濟發展過程中，需要不斷探尋EPC總承包模式轉型升級的路徑，尋找更有效的管理方法，本文重點分析了該模式下建筑工程管理的優化對策。

1 EPC 總承包模式概述

EPC 總承包模式是一種一體化的建筑工程管理模式，將建筑工程施工中的前期勘察、設計、材料設備采購、具體施工以及竣工驗收等全過程或若干階段交由總承包單位負責，并根據工程要求擬定承包合同。承包單位全方位、全過程負責項目合同規定的內容，合同內容包括具體的方針政策、施工要求、施工內容、管理責任等。總承包單位再依據委托責任與承包合同規定的內容，通過公開招投標將建設項目的部分工作交由具有相應資質的分包商，分包商按照合同約定開展施工，對總承包單位負責[1]。

按照EPC 總承包模式，工程項目分為4 大主體，具體包括項目業主方、承包單位、分包商以及工程合同。EPC 總承包模式下工程項目的管理組織架構如圖1 所示。承包單位根據自身的專業知識與經驗實施工程管理，編制項目可行性報告、開展施工圖紙設計與工程造價，把控工程建設的全流程，能夠更好地彌補業主單位在施工專業領域存在的缺陷或不足，使施工的各個環節協同聯動、高效連通，統籌規劃整個工程項目，合理整合建設資源，從而保障工程建設質量與施工安全。同時，還有利于把控工程施工進度以及工程造價，實現工程項目管理的各項目標，推動高效化、集約化、一體化管理。

圖1 EPC 總承包模式下工程項目的管理組織架構（來源：作者自繪）

2 EPC 總承包模式應用的優勢與劣勢

2.1 優勢

EPC 總承包模式下，項目業主與總承包商的責任界定清晰。總承包商可以整合建設資源，盡可能減少管理鏈，優化管理流程，發揮總包的統籌協調能力。設計、采購以及施工等方面的專業人才可以充分參與項目的設計階段，優化施工設計和資源配置，避免不必要的資源占用與管理費用。同時，總承包商在施工分包商、材料供應商的選擇上擁有自主決定權，能夠緊密結合工程施工與材料采購，減少中間環節[2]。另外，總承包商統籌指揮施工的每一個環節，確保各施工環節能夠有序銜接，有效克服各施工環節相互制約、相互脫節的矛盾，有利于縮短建設周期、減少項目投資、提高施工效率，在項目設計方案優化中發揮重要作用。

2.2 劣勢

EPC 總承包模式下，業主單位主要通過項目合同監管總承包商，較少參與工程的具體實施，對于工程整體的控制力度有限。同時，項目的建設風險由業主單位轉移至總承包商，如果其在管理或資金方面存在問題，那么將會給整個工程建設帶來較大風險。因此，需要慎重選擇總承包商。總承包商要承擔巨大的風險與責任，會綜合考慮管理成本、經濟利益以及建設風險等因素，因此總包合同的工程造價水平通常偏高。

3 EPC 總承包模式下建筑工程管理中存在的問題

3.1 工程定位存在問題

EPC 總承包模式是一種基于業主的管理模式，業主在工程項目中占據著主導地位，但是由于業主單位缺乏專業團隊或實踐經驗，經常會出現各種問題，導致工程定位也出現問題。“百年大計，質量第一”，質量作為工程建設的生命線，如果存在問題，工程建設也就無從談起。然而，在工程實際建設過程中，一些業主單位為了追求經濟利益，往往將工程質量排在第二位，這樣不僅會對建筑使用者的生命安全造成威脅，還可能使企業多年積累的信譽毀于一旦。因質量問題而造成的返工，會導致建設工期延長、成本增加。因此，在工程建設中，要始終堅持質量第一的原則，找準工程定位。

在工程評標中，通常選擇通過資格審查且價格最低的投標人，以“報價最低”為唯一的定標因素，忽略了投標企業的信譽度以及管理實效，從而對工程建設管理質量造成不利影響。為了順利實現中標，一些承包單位在參與競爭時采取低價競爭策略，迎合了業主單位追求經濟利益的目的。但是低價中標后，承包單位為了盈利，在后續的工程管理中不可避免地縮減成本，嚴重影響工程建設的質量[3]。

3.2 管理執行力有待加強

目前，EPC 總承包模式下建筑工程管理普遍存在執行力不強的問題。究其原因是EPC總承包模式下管理層級較多，管理范圍寬泛，管理指令在層層傳達過程中可能會發生變化，甚至中途“消失”，導致執行力與職責力度逐漸被削弱。項目總承包單位通過勞務分包與專業分包合同進行管理，但在管理層級繁多的情況下，難以全面有效地管控整個分包企業。此外，有些施工單位還存在層層轉包或分包的現象，進一步增加了管控難度。同時，隨著管理層級不斷增多，在利潤分配問題上也會出現分歧。各層級為了優先保障自身利益不斷壓縮下一層級的利潤空間，在建設資金減少的情況下，建筑材料、施工質量、施工安全等均無法得到有效保障，偷工減料、弄虛作假、敷衍了事的現象時有發生，施工質量管理與進度管理難度進一步加大。

3.3 管理難度較大

EPC 總承包模式下各專業融合及交叉施工增加了現場統籌管理的難度，在不同的施工階段，涉及一些設備安裝、主體施工、協調配合等方面的深度交叉，而分包施工單位數量較多，分包單位各自的管理方式不同，管理水平也參差不齊。例如，工程建筑內部可能存在土建、電氣、消防、暖通空調等不同專業的施工單位交叉施工，各專業往往從自身角度考慮問題，管理方式也存在差異，難免引發各種矛盾，導致管理難度直線上升。

4 EPC 總承包模式下優化建筑工程管理的對策

4.1 加強層級管理

EPC 總承包模式下，為了優化建筑工程管理，應加強各分包單位組織層級的管理。針對分包商，可建立合格分包商名錄，優化管理層級，控制層級數量，強化各分包部分的管理效力。同時，可建立分包商競爭機制，搭建競爭平臺，優勝劣汰，為工程建設選出優質的分包單位。同時，以此激發分包商的積極性，提高工程合同的約束力，強化各級分包單位的執行力。

4.2 注重成本與風險管理

EPC 總承包模式下，建設風險主要由總承包商承擔，因此總承包商必須加強風險管理，具體以合同管理為主。合同管理從談判、修訂、簽訂3 個程序上加強，在工程合同簽訂過程中，合同內容應明確劃分業主單位與總承包商的責任與義務，在均衡雙方利益的前提下，共擔風險、共享收益。合同中應明確標注出建筑工程的功能、規模、標準與工期，針對雙方有分歧的問題，還應簽訂相應的補充條款，降低合同的執行風險。在合同責任條款不明確或有歧義的情況下，總承包商與業主雙方須及時妥善處理所遇到的問題，深入研究合同中的條款，必要時可采用法律手段維護自身權益[4]。

另外，總承包商應科學劃分分包標段，在與分包商簽訂的項目合同中明確責任劃分，將合同中存在的模糊問題“一網打盡”，及時查缺補漏，降低因合同內容遺漏、分歧所導致的風險概率。總承包商還需注重價格風險，明確計價方式變動因素，搭建信息化成本管理平臺，通過財務杠桿實現科學化管理，利用高精細化價格測算減少不必要的成本支出，推動資源的整合與共享，合理控制項目建設成本。

4.3 強化工程設計環節管理

設計環節對后續工程采購、施工建設的影響重大，保證各環節的有序銜接是提高工程建設質量的重要基礎。工程設計的專業性和復雜性不言而喻，設計人員應具備豐富的實戰經驗和扎實的專業儲備，結合工程實際建設條件，科學進行工程設計，優化設計方案，為后續施工打牢基礎。例如，根據工程建設特點，設計人員需合理設定標高，避免土石方開挖過度；根據施工地區的風俗習慣、建筑特點，合理融入當地文化特色與建筑元素，保證工程的美觀性與實用性。

4.4 注重工程采購階段管理

首先，采購與設計相結合。EPC 總承包模式下，項目建設各環節聯系緊密，在項目設計階段需要考慮建筑材料、設備的采購。要準確把握建筑材料市場價格的波動情況，制訂完善的材料采購計劃，建立完善的采購體系和制度，明確材料的采購數量、質量要求以及進度要求等，把控材料質量，合理控制采購成本。另外，可建立采購平臺，審核供應商的供貨資質，通過平臺簽署框架協議進行公開采購，形成采購數據庫，讓材料供應商與建設單位之間形成良好的供需關系。

其次，采購與投標相結合。制定嚴格的招投標流程，提高招投標工作的規范性。EPC 總承包模式下，總承包商與業主簽訂總價合同，在施工圖紙尚未完善的情況下，總承包商應根據項目的實際投標情況規劃材料采購，考察機械設備負荷、功能等方面，結合地域、價格、環保、安全等因素逐步完善采購計劃，保證工程質量。在簽訂分包合同后，施工單位應承擔相應的施工建設職責，嚴格控制建筑材料的數量、采購與出入庫時間等，保證物資供應順利[5]。

最后，采購與施工相結合。為保證施工順利進行，可采取具體職責明確到個人的方式，根據施工的實際情況，調整材料采購的數量、類型、型號等，在保證質量的基礎上，使成本最小化、效益最大化。

4.5 優化施工階段管理

第一，進度管理。為了保證施工進度，需要優化各施工環節之間的銜接，統籌分配建設資源。在建設前期，承包商需制訂詳細周密的計劃，完成施工流程的編排，明確不同時間段的建設目標。從組織、合同、技術、經濟等多方面落實管理人員的權利與責任，按照設計圖紙科學控制各環節進度，在標準工期內完成施工。在建設中期，確保施工進度處于可控范圍內，可通過修正計劃、核查計劃等方式進行管理。在建設后期，主要是監督工程進度，承包商可采取定期或不定期抽查方式，確保工程進度符合預期目標。

第二，質量管理。質量管理是工程建設的必要過程，總承包商須正確認識影響施工質量的不利因素，自覺落實質量管控，可在分包商負責建設環節設立分指揮部，由分指揮部按照制度規章成立質量監察部、工程管理部，專門負責分包質量的管理工作。同時，監理單位要加強全過程監督，確保施工行為規范，減少由于違規操作或粗制濫造而埋下的質量隱患。

第三，安全管理。加強安全管理，首先要制定安全生產管理制度，通過定期開展安全生產培訓和安全管理講座等加大對施工人員、管理人員的培訓力度。對分包工程環節的施工技術人員實施崗前培訓，重點培訓安全管理知識、施工技術規范、工程安全隱患風險以及應變處理措施等。其次，完善安全事故應急處理預案，加強應急預案演練，確保在安全事故發生時能夠及時疏散人員，確保環境安全與人身財產安全，及時、有效地消除事故危害，降低事故造成的不良影響。最后，總承包商要加強監督分包安全管理，做到經常性、專業性的安全生產檢查，重點監督機械設備的運行狀態、故障隱患以及應對風險事故的處理方案等，并詳細記錄檢查結果，及時消除安全隱患，使監督管理能夠實現常態化，確保安全生產管理執行到位。

5 結語

EPC 作為一種新型承包模式，已廣泛應用在工程管理中。隨著經濟的快速發展，為了發揮EPC 總承包模式的應用優勢，有必要優化工程管理手段，建立完善的管理機制，減少項目建設風險，確保項目利潤的最大化，從而提高我國的建筑工程管理水平。