煙草連鎖商貿公司經營管理評審與研究
——以某市HS 連鎖商貿公司為例

陳 輝

（福建省煙草專賣局（公司）財務處，福州 350001）

0 引言

在實體零售創新轉型的大背景下，國家煙草專賣局提出要堅持監管與投資發展并重，始終把防風險、強監管放在突出位置，防范化解投資決策風險和生產經營管理風險。HS 連鎖商貿公司作為煙草企業下屬的國有全資公司如何加強經營管理，進一步結合創新發展和規范經營情況，建立適應融合發展的制度規范，為企業發展增添動力，成為財務管理亟待探討的一個重要課題。

1 連鎖商貿公司管理評審背景

1.1 連鎖商貿公司經營管理特征

煙草行業的連鎖商貿公司采用的是直營連鎖方式，所有門店在總部的直接領導下統一經營，總部對各個門店的人、財、物及資金流、業務流進行統一管理，在調度資金、經營戰略和利用企業整體資源方面具有優勢，可以充分規劃企業的發展方向。連鎖商貿公司普遍具有門店數量多、商品種類多、銷量季節性顯著、資金流動快、閑置資金比例小及結算和收款方式多樣等特點。受到總部流程效率、機構設置、門店人員素質等條件的約束，其規范經營管理的重點一般落在采購與付款規范化、銷售與收款規范化、資金及時回籠等方面。

1.2 連鎖商貿公司經營管理常見風險

1.2.1 會計核算和監督不到位

連鎖商貿公司門店眾多，需要財務部門開展高效有序的會計核算工作。隨著煙草行業企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）和財務業務一體化進程的推進，信息化系統對提高財務核算效率起到了巨大的促進作用，但仍然存在一些問題：一是連鎖商貿公司的信息系統不完善，對系統的應用停留在簡單的數字記賬上，ERP 系統讀取業務信息時無法轉換為準確的財務信息，特別是遇到多元組合的促銷方式，容易出現業務系統與財務系統數據脫節的現象；二是連鎖商貿公司的財務制度不夠完善，會計信息處理缺乏操作規程，處理過程隨意性增大，財務人員分工不明確，遇到問題無法根據規范妥善解決，導致會計處理結果失真；三是連鎖商貿公司由于自身經營的特殊性——經營商品種類多、數量大、門店多，會計進銷存核算需要經過多重流程，一定程度上增強了會計信息處理的復雜性。

1.2.2 資金流風險把控不到位

連鎖商貿公司的資金流是隨著商品實物的轉移而引起資金往來的流程，其主要風險如下：一是資金流的內控管理不到位，未開展全面的內控管理工作，內部控制設計不完善，造成財務決策不當，使企業面臨較大的財務風險；二是資金流周轉不及時，企業盲目進行采購決策，在未深入開展市場調研的情況下進行采購，造成投資浪費和貨品滯銷，導致資金周轉率下降；三是資金的回收管理不到位，商品銷售和收款環節管控不足，門店未及時收款或隨意進行賒銷，導致資金未及時收回。

1.2.3 業務流風險把控不到位

業務流是企業采購物資并向顧客銷售商品貨物的流程，包括與供應商合作、存貨管理、門店銷售等環節。其主要風險：一是商品采購過程風險，如商品到庫未及時入庫確認、供應商未按約定及時供貨等，易導致業務流源頭失控；二是商品庫存管理風險，如商品滯銷導致臨期、保管不善導致霉變、門店間未按照程序調撥等，易造成實物管理和系統數據脫節；三是商品銷售過程風險，如經營過程缺乏流程、規范、表單，門店管理無章可循，管理難度加大，門店發生白條抵庫、違規寄售和賒銷的問題，導致企業資產損失。

2 連鎖商貿公司管理評審的應用

2.1 管理評審的目的

一是保證經營環境符合內部控制強制性要求。內部控制是現代企業規范運行的重要保證，連鎖商貿公司必須根據內控要求開展不相容崗位分離、流程管控和制度建設等活動。二是及時開展監督評價工作，系統全面地梳理主要業務流程和資金活動流程，檢查和評價經營活動的薄弱環節，評估各類風險發生的可能性和嚴重性。三是建立風險防范的長效機制，挖掘、研究問題產生的原因并尋求解決辦法，為經營發展提供長期的管理服務支持。

2.2 管理評審的方法

根據連鎖商貿公司經營活動特點構建評審框架，從制度體系建立情況和制度執行情況兩方面開展評審工作。①對制度體系建立情況的評審：注重測試制度的健全性和合理性，從門店管理、采購和付款管理、銷售和收款管理、商品庫存管理等方面入手，評審制度體系是否完善、制度是否與經營管理實際相匹配、職能設置是否起到牽制作用。②對制度執行情況的評審：以內控流程的符合性測試為基礎，找準業務流程和資金流程的關鍵控制點，采取“重點突破、全面開展”的形式，對重點環節進行實質性測試，選擇有代表性的交易事項和管理流程進行穿行測試。最后，匯總各類風險和薄弱環節，形成風險矩陣，進一步分析原因并提出對策。文章接下來以某市HS 連鎖商貿公司為例，探討連鎖商貿公司經營管理評審的關鍵點與方法，研究連鎖商貿公司經營環境的風險管理和防控措施。

3 某市HS 連鎖商貿公司的管理評審

3.1 公司情況簡介

某市HS 連鎖商貿公司成立于2005 年3 月，注冊資金1 000 萬元，是國有全資公司。X 市煙草公司為其控股母公司，持有80%的股份；Y 省HS 營銷發展有限公司持股20%。某市HS 連鎖商貿公司受X 市煙草公司和Y 省HS 營銷發展有限公司的雙重管理，公司下設綜合部、財務部、營銷部、物業部4 個職能部門，是以連鎖方式經營零售門店的現代商貿企業，具有完善的組織架構和明確的戰略目標。公司庫存管理采用1 個總庫加32 家分庫（門店）的布局，門店間商品調劑通過銷售系統進行。在銷商品種類較多，日常在銷種類約1 300 種，其中卷煙商品約400 種、非煙商品約900 種。商品性質多元，非煙商品采用自營、代銷、代購等銷售方式，其中自營商品約200 種、代銷電商類商品約500 種、代購業務類商品（為集團客戶訂單采購的商品）約200 種。商品涉及稅率多樣，增值稅率有17%、11%、免稅農產品等多個檔次。促銷方案多樣，有買一送一、買二送一、積分兌換等活動形式。

3.2 HS 連鎖商貿公司各方面的管理評審情況

3.2.1 制度體系建立情況評審

該公司納入控股母公司的制度體系管理，按照ISO 9001:2008 和OHSAS 18001:2007 標準、《企業內部控制基本規范》及其配套指引建立內部控制體系。評審發現，該公司制度體系存在以下幾類問題：一是內控制度覆蓋面不足。該公司已建立涵蓋經營目標考核、門店管理、非煙商品管理等內容的制度，但缺少發展戰略、人力資源、采購業務、資產管理、銷售業務、商品調價等方面的管理規定。二是內控制度的內容不完善，如對門店經營風險點缺乏具體的規定，未對門店間移庫寄售作出詳細規定，未對促銷贈品、換貨流程作出詳細規定，財務制度對先貨后款無相關規定，未制定總賬與進銷存、銀行存款科目與銀行對賬單等核對要求。三是制度與經營實際不匹配，如銷售管理中規定“對外銷售實行‘錢貨兩清’，嚴禁賒銷商品”，但在實際經營中賒銷現象無法杜絕，對賒銷現象缺乏具有可操作性的規定。各連鎖店在交接班或當日銷售完成后，必須對庫存商品和資金進行盤點，辦理交接。實際上庫存盤點耗時長，無法每日進行所有項目的庫存交接盤點。

3.2.2 業務流執行情況評審

經過符合性測試，筆者發現該公司業務流部分的內控制度未得到全部遵循，如門店商品離店未錄入銷售系統、門店間移庫未經過銷售系統登記審核。筆者選擇該公司卷煙商品和非煙商品兩個主要業務內容進行實質性測試，并對商品出庫和門店銷售進行穿行測試。對卷煙商品檢查后發現商品出庫未錄入銷售系統，而是用字條另行登記；門店間移庫寄售未經過銷售系統登記審核，導致系統與實物不符；卷煙因滯銷或保管不善引起損毀、霉變。對非煙商品檢查后發現商品保管不當，影響銷售；促銷贈品直接從庫存實物中列支，未另行入庫管理，導致盤點時賬實不符。

3.2.3 資金流執行情況評審

經過符合性測試，該公司資金流部分的內控制度未得到全部遵循，如財務總賬數據與進銷存系統數據未及時核對導致出現偏差，貨款未按要求及時入賬。筆者選擇該公司門店資金結算流程和財務管理流程進行穿行測試。結果發現貨款核對時間過長，財務資金監管存在漏洞；賒銷情況無法避免；購銷業務入賬不及時，部分商品購進未及時確認入庫。

3.3 管理風險矩陣

根據評審結果，筆者設計了兩種類別4 種形態的管理風險矩陣，分別是卷煙商品風險管理矩陣（業務流）、非煙商品風險管理矩陣（業務流）、門店資金結算風險矩陣（資金流）、財務監督管理風險矩陣（資金流），包括結算形態、風險項目、風險點描述、風險崗位、現有制度及不足、防控建議等維度。某市HS 連鎖商貿公司的主要風險存在于現行的管理制度與經營實際不匹配、門店資金結算存在貨款風險、商品白條抵庫、財務監督不及時不到位等方面，矩陣同時列示了具體的管理建議，包括完善收款方式、定期組織盤點、提升存銷管理水平、加強贈品管理等。

4 案例對完善連鎖商貿公司經營管理體系的啟示

上述評審案例是一次立足于連鎖商貿公司提升內部控制和規范管理水平、突破傳統內部財務監督的有益嘗試。進一步總結與提煉該案例中的管理經驗，對連鎖商貿公司強化內控治理、完善經營管理體系具有一定的啟示和推進作用，具體總結如下。

4.1 要依據企業特點構建管理體系

內控的建設是促進企業發展的重要動力。國有企業的規范要求和零售業態的特殊靈活性決定了煙草連鎖商貿企業管理上的特殊性，因此連鎖商貿公司必須根據企業實際情況制定管理流程，反復測試控制措施和步驟，不斷補充和完善管理方式，建立一套能夠控制市場經營、財務管理和綜合管理等系列風險的內控制度。對于經營實際與制度不匹配的現象，應建章立制或及時修訂原有制度，以全面立體的制度體系防控風險。同時，保障企業經營運行高效有序，防止在經營過程中被僵化的制度體系束縛經營策略。還要關注制度的適用性和可操作性，制度修訂應結合企業業務特點和作業流程，避免過于籠統或“一刀切”。

4.2 推進業務和財務一體化

業財融合持續貫穿于連鎖商貿公司的日常管理工作中，進一步加強財務與業務的深度配合有助于提高企業內控效率。對此，企業可從以下方面入手：一是要實現業務水平提升，通過管理流程的系統固化和操作過程的痕跡化，讓所有崗位人員能夠清晰地認識到自己的崗位職責，做到每個落實環節、每個修正步驟都有據可查，避免隨意調整系統的現象。二是要實現財務水平提升，對財務內控管理機制進行動態化和細致化的管理，既要做到核算準確，不失管控，及時全面反映經營活動，確保資產資金安全；又要做到嚴格規范，不失靈活，在保障規范經營的基礎上，與業務實際緊密結合。業財融合的重點在于財務管理要定位準確，不失大局，基于市場化、競爭性的企業要轉變財務工作思維，由關注賬務轉變為注重企業經營狀況，立足全局為決策層提供財務支撐，從記賬控制型財務轉化為價值創造型財務。

4.3 加強日常自查和風險評估

利用日常自查，及時解決積存的“疑難雜癥”，化解管理風險。一是要核查數據，對業務系統、財務系統之間存在的異常數據定時組織相關人員逐項核對，查找差異形成原因，及時解決已經發現的問題，避免因時間延續造成問題積累擴大。二是要核查流程，挖掘流程中隱含的風險，將風險矩陣中的管理建議融入實際經營工作，加強節點管理，優化工作流程，以事前研判和風險防控代替事后追責。

4.4 加強人員隊伍培養

面對現代經營模式的不斷變化，連鎖商貿公司要快速發展，離不開專業化、高素質的人才。一是要加強對員工隊伍的職業培訓，對店長、店員要進行相應的連鎖店經營技巧、規范管理知識等方面的針對性培訓，使員工整體素質不斷提高。二是要探索引入“職業經理人”，打破壟斷企業特質，通過公開市場尋求合適的專業人才，帶領隊伍積極成長，以滿足開拓市場、開展業務的需要。