國有企業改革進程中人力資源管控策略研究

岳光輝，劉曉宇

（湖南省長沙市國網湖南省電力有限公司，長沙 410000）

0 引言

國有企業改革始于20 世紀80 年代，改革目標是促進國有企業面向市場，通過市場化經營，實現國有資產保值增值。很多國有企業基于此要求在市場化經營領域進行了多方探索和大膽嘗試，從而出現了越來越多的混合制、參股制公司，大部分國有企業在探索中逐漸由單一模式經營向多元化經營轉變，形成了總分或分子混合的企業集團運作模式，也促使了集團化管控模式產生和發展。為確保改革的穩定性，絕大部分國有企業在內外部改革中采取了相對溫和的改革措施。以人力資源管理為例，近幾年國企改革已進入“深水區”，國有企業在企業并購重組、治理結構優化等方面改革的力度很大，進一步改革就直接觸及改革的核心——人的問題，人力資源管理專業職能的轉變發揮著至關重要的作用。但從實踐來看，人力資源領域的諸多問題還在阻礙變革的進程。如何突破瓶頸，在繼續深化國有企業市場化改革的基礎上進行人力資源管理體系的優化和創新，需要國有企業提出新的思路。

1 不同管控模式下的人力資源管控策略的差異性

集團公司管控模式是指大型企業的總部或者管理高層基于自身所處的內外部環境、自身的資源能力及對企業發展戰略的正確判斷所實施的管理控制和資源協調分配策略。管控體系以戰略、財務、人事為主線，結合下屬企業的市場定位、發展階段、市場競爭狀況等要素進行設計。自20 世紀80 年代，集團管理大師級巨匠邁克爾·古爾德提出“集團管控三分法”后，按照集團的集分權程度，管控模式被劃分為運營型管控模式、財務型管控模式和戰略型管控模式，在不同管控模式下的人力資源管控策略也是不同的，下文進行具體分析。

1.1 運營型管控模式

運營型管控模式的集權程度最高，同時企業集團的戰略協同度也較高，企業文化較統一，為了保證戰略的順利實施和目標的實現，母公司的管理權限較集中。該模式追求各分公司、子公司與集團總部行為的一致性和協調性，強調總部對下屬企業全方位、深層次的直接控制。在這種模式下，集團總部人力資源職能定位為操作管理中心，總部的人力資源部在人力管理制度、政策、流程的制定上擁有絕對的管理權，負責集中管理分公司、子公司的人力資源事務。各下屬公司在組織機構設置、招聘、薪酬方案、主要經營者的任免和考核、員工培訓等方面均需按照集團公司標準制度執行，集團在總部層面進行統一的資源整合和分配，下屬公司作為忠實的執行者，很少或不需要進行差異化改進。

1.2 財務型管控模式

財務型管控模式分權程度最高，總部主要是對投資方面進行管理，包括投資的科學性、風險性和回報性，而對具體投資業務上一般不涉及直接管理。因此，總部的主要關注點是投資回報和財務目標的實現，分公司、子公司享有最大的經營自主權。在這種模式下，集團總部人力資源職能定位為顧問服務中心，總部人力資源部門作為集團培訓中心和人才輸送基地，搭建人力資源公共服務平臺，為下屬企業提供專業的人力資源管理工具和方法，成員公司可參考或自行制定人力資源管理體系、規章制度和管理流程，不需要集團總部進行審核或審批。

1.3 戰略型管控模式

戰略型管控模式兼顧整體利益與下屬企業利益，總部扮演著整體把控和協調管理核心資源的角色，這種模式也是當今主流管控模式。在此模式下，集團總部人力資源職能定位為政策監控中心，根據集團總部的人力資源管理要求，各下屬公司自行進行適合企業發展的差異化制度建設，集團總部層面給予政策性和專業性的指導和幫助，同時在“選”“育”“用”“留”等專業模塊進行戰略性管理和監控，從而保證企業組織能力符合集團戰略目標。在成員企業運營過程中，總部不參與企業具體事務，其管理與考核的重點也集中于關鍵指標的制定和中高層管理人員的獎懲。

2 國有企業市場化改革進程中的管控模式變革

國有企業是國民經濟的支柱，隨著我國經濟的蓬勃發展，國有企業也日益壯大：業務擴展、規模擴大、縱向延伸成立多家分公司和子公司，從單體公司逐步成長為集團性企業，但原來在單體公司中積累的管理經驗與方法并不適合集團型企業。為了確保總部對下屬分公司、子公司的管理，集團公司開始在人力、財務等多管理領域不斷生成更具體、更完善的管理要求，逐步形成了縱向、集中的運營型集團管控體系，也確保了國有企業發展穩定。

國有企業改革的真正目的是激發企業內生動力，增強市場競爭力。隨著國有企業改革工作的深入推進，政策層面上要求國有企業從以前的封閉走向開放，直面市場競爭，這就要求國有企業不僅要提升經濟實力，在市場競爭中站穩腳跟、力爭發展，還要樹立競爭意識，以開放的心態看待外部環境的變化，形成更靈活、更敏捷的企業運營形態。以前縱深、集中、統一的管控模式已經不適用于現在國有企業的發展，管控松綁、分級授權的差異化管控成為大部分國有企業內部管理體系改革的重點。

很多企業在管控模式變革的過程中都沒有意識到人力資源管控策略需同步作出相應調整的重要性，但隨著改革的深入推進，對于“人”的問題的變革成為重中之重，在不同管控模式下人力資源管控策略也必須及時進行調整，使集團戰略真正落實到“人”的層面。因此，人是改革的關鍵因素，人力資源管控策略是改革的焦點。

3 國有企業現行人力資源管控策略存在的問題

目前，國有企業的人力資源改革進度遠遠落后于其他方面，受傳統管理模式影響，許多國有企業在市場化改革過程中很難將人力資源管控策略及時與相對分權的管控模式適配。我國企業集團對薪酬管理、培訓、保健安全和福利、人力資源規劃、招工和篩選、雇員關系等控制力較強。相對集權的人力資源管控模式在下屬企業成立初期、人力資源體系尚不完備的情況下，對企業的發展有積極作用。但在未來，隨著企業市場規模不斷擴大，市場化改革進程加速推進，其內部管理體系的建設思路愈發清晰，將對及時性和個性化人力資源管控模式產生更大的需求，集權化的管控在某種程度上會對企業的發展形成掣肘。

目前，國有企業人力資源管控的突出問題主要體現在以下幾個方面。

一是國有企業總部或母公司多以管理小企業的方式來管理不斷壯大的下屬企業，下屬單位的人力資源部在總部人力資源制度框架下開展相關工作，使得下屬單位在內設機構的設置與調整、員工招聘、人才培養、績效考核與管理方面均受制于總部人力資源管理要求，久而久之，其業務單元負責人將喪失決策權，失去工作創新的動力和能力，在工作中僅僅是一名執行者。這對參與完全市場化競爭的企業來說不利于提高人力資源管理的水平，更難以激發人員的活力。

二是國有企業受原有體制機制和市場化改革加快推進的影響，其人力資源管理模式和管理理念逐漸變得不清晰、不明確，人力資源管控意識轉變慢，過于依賴傳統管理模式，對于現代化管理和市場化運作缺乏專業性，在用人機制上仍然存在行政化問題。人才意識淡薄，在主動性、創新管理上也有所欠缺，難以快速從傳統企業管理模式中跳脫出來，久而久之，將阻礙下屬單位的健康可持續發展。

三是在加速推進國有企業市場化改革的進程中，未制定與實施市場化業務相匹配的實時有效的員工績效管理機制和薪酬激勵方案，員工薪酬與業績收入無強關聯性，工資總額核定機制不夠靈活，員工貢獻在薪酬激勵上體現不明顯，因此在國有企業市場化改革過程中面對新領域、新業務，難以引導員工積極、主動工作，難以提高工作效率，更不能與員工職業生涯發展體系有機銜接，致使人資激勵制度出現問題，影響員工工作積極性，更會造成人才流失。

四是市場化改革進程中業務類型越來越多元化，但是針對市場化業務的專業培訓和繼續教育沒有及時跟上，對人力資源培訓與開發的重視程度不足，很大程度上造成了個人素質和組織整體人力資源質量跟不上當前企業發展的步伐，從而增加了基層人員業務拓展的難度，使其在工作中產生畏難情緒，降低了合作方的認可度和體驗感，更會直接影響人力資源管理者在企業建設中的決策思維，從而影響管理結果。

4 國有企業市場化改革進程中人力資源管控策略的改善建議

4.1 轉變總部人力資源管控職能定位

國有企業深化市場化改革的過程中，在管控模式的選擇上應與集團企業戰略相結合，總部人力資源部門僅作為各下屬公司的“參謀”，提供共享的人力資源服務平臺、框架性建議和專業指導，由下屬公司人力資源部在完全獨立的狀態下結合公司發展情況和實際需要制定實施適合本公司的人力資源規劃并獨立開展人力資源業務，總部協助建立指導性的核心人才招聘、培育、開發、激勵策略，幫助搭建管控框架，幫助成員企業提高內部人力資源管理水平，從而使下屬企業獲得持續發展的能力。

4.2 優化員工結構，擴大市場化用工規模

國有企業員工受傳統業務和管理機制的影響，對于市場化管理和運作機制缺乏深入了解，而結構合理且能夠適應市場快速更迭的人才隊伍是國企市場化改革后持續發展和擴張的核心支撐。因此，集團總部職能定位應側重于政策監控中心，僅給予下屬企業專業指導和幫助，鼓勵下屬公司以企業業務運作需求為導向，探索市場化、職業化的人才選拔方式，擴大市場化用工規模，建立健全職業經理人制度，通過市場化選聘、契約化管理，提高市場化單位運作效率。同時，打破身份壁壘，打通體制內與體制外的人才流動通道，這樣不僅能引進高素質市場化的員工，還能夠留得住員工，且發揮好作用，從而真正促進企業內員工能力提升，逐步建立起業務專精、能力突出的儲備人才隊伍。

4.3 建立以業績為導向的薪酬管理體系

依據下屬公司發展規模和業績收入建立以業績為導向的薪酬管理體系，形成企業內部公正、公平、公開的一體化績效文化，引入效益、效率雙掛鉤機制。根據崗位特點，制定真實反映工作成果的業績評價指標，將工資總額和利潤總額、人均利潤、工資總額利潤率等指標聯動，探索與業績掛鉤的增量分配、薪酬包干模式。政策向增量業績傾斜，營收增量越高，可分配薪酬額度越高，真正實現“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。國有企業要通過增強內部競爭活力來加快驅動市場化改革進程中外部市場的開拓速度。同時，將薪酬真正向重點和核心業務崗位傾斜，依據不同崗位的重要性、專業性、稀有性設計出差異化的薪酬結構，使企業經營效益和員工個人效益形成強關聯。另外，建立緊缺人才薪酬保障機制，對于急缺、高精的優秀管理、技術人才適當提升薪酬給付水平，構建起激活人力資本、支撐企業市場化發展的績效激勵機制。

4.4 加強人才培養和培訓體系建設

在市場化改革進程中，應盡快建立人才儲備機制，避免在缺少合格人員時才招聘，在人員素質不符合企業發展需要時才培訓。國有企業應逐步根據企業發展戰略與企業實際情況，正確認識到企業當前存在的突出問題，建立完善的市場化人才培養體系，定期進行人員需求預測，對企業中關鍵序列各職務層級的人才結構和梯隊建設情況進行盤點，提前進行人才缺口的內部培養和外部招聘，加強對關鍵人才的培訓和職業發展規劃。

5 結語

當前，市場化競爭異常激烈的外部環境對于國有企業深化市場化改革具有重要影響，因此國有企業在增強外部市場競爭力的同時更需要從企業內部出發，通過采取適合企業自身和市場經濟體制的人力資源管控策略來增強自身的核心力量，支撐企業長遠發展。同時，由于企業內外部環境不斷變化，所以企業在迅速發展的過程中要不斷調整與之相適應的人力資源配置與管控策略，進行大膽改革和不斷完善，這是國有企業深化市場化改革過程中需要持續探索的課題。