基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系構(gòu)建

張美珊 江門市英翔會計師事務(wù)所有限公司

引言

“沒有數(shù)字的管理叫作講道理”，企業(yè)在日常經(jīng)營發(fā)展過程中，除了通過不斷地獲取外部市場占有率、不斷的擴大銷售收入來增加利潤之外，更為重要的是通過加強自身的管理來不斷提升企業(yè)自身的經(jīng)營管理效率、提升各層級員工的工作積極性，實現(xiàn)“向管理要效益”的內(nèi)部挖潛，以提高企業(yè)的核心競爭力。鑒于此，許多企業(yè)管理層開始著手制定合適于自身發(fā)展及管理要求的績效評價管理體系。部分企業(yè)在構(gòu)建評價管理體系過程中，僅以財務(wù)指標(biāo)作為績效考核的方式，財務(wù)指標(biāo)運用于績效考核評價體系的優(yōu)點在于較為直觀且便于考核，且能夠在較短時間內(nèi)提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。然而，從長遠發(fā)展及長效機制的角度來看，只依靠財務(wù)指標(biāo)來構(gòu)建易于出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的短視行為，還有可能出現(xiàn)財務(wù)舞弊或者財務(wù)造假行為。而平衡計分卡的應(yīng)用，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合，形成較為全面的績效考核評價體系，使得企業(yè)的績效考核工作更加科學(xué)、高效。

一、平衡計分卡的概述

平衡計分卡是較為常見的績效評價方式，其是從財務(wù)、客戶、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)及成長四個維度出發(fā)來全面地衡量企業(yè)的績效水平。現(xiàn)代企業(yè)體系下，通過財務(wù)指標(biāo)體系的構(gòu)建績效評價體系的方式已無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，并且因其略顯片面，對于企業(yè)的長期發(fā)展效果不佳。平衡計分卡的應(yīng)用，可以解決財務(wù)指標(biāo)考核體系的片面做法，并為企業(yè)績效考核評價、績效管理引入較新的理念。而平衡計分卡從四個維度出發(fā)，除了財務(wù)性指標(biāo)之外，還具有其他層面的考核，能更加全面的衡量企業(yè)績效水平，符合新時代企業(yè)管理需求。在企業(yè)實施平衡計分卡績效評價時，總體發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定是整個績效考核評價的出發(fā)點和落腳點。

（一）財務(wù)指標(biāo)方面

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，財務(wù)指標(biāo)體系的評價仍是相關(guān)各方關(guān)注的重點。如，投資人關(guān)心企業(yè)的獲利能力及未來發(fā)展能力、債權(quán)人關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)狀況及償債能力等。其中獲利能力指標(biāo)包括產(chǎn)品銷售利潤率、銷售凈利率、資產(chǎn)收益率、投資報酬率等指標(biāo)；未來發(fā)展能力指標(biāo)包括營業(yè)收入增長率、資本保值增值率、總資產(chǎn)增長率等指標(biāo)。償債能力指標(biāo)包括資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比例等。

（二）客戶維度方面

企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)想的實現(xiàn)是需要客戶實現(xiàn)的，對于企業(yè)而言企業(yè)收入、利潤目標(biāo)的完成、經(jīng)濟效益的創(chuàng)造都需要通過向客戶銷售商品或是提供勞務(wù)取得。同時，對于企業(yè)而言，若想維持企業(yè)的價值，持續(xù)不斷為企業(yè)創(chuàng)造效益，就需要創(chuàng)造受客戶青睞的商品及能夠接受的服務(wù)。企業(yè)只有通過不斷滿足客戶的需要，研制出顧客喜歡的產(chǎn)品、為其提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能幫助企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。平衡計分卡為解決顧客方面的問題，采用的指標(biāo)有“市場占用率”“客戶留住率”“滿意度”等。

（三）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面

傳統(tǒng)的績效考評制度下，主要對于企業(yè)現(xiàn)有的流程與職能進行應(yīng)有的控制與改善，而平衡計分卡體系下，更注重從滿足企業(yè)投資人、客戶的需求出發(fā)進行，從而制定井然有序的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，以促進企業(yè)的健康發(fā)展。

（四）學(xué)習(xí)及成長方面

平衡計分卡的應(yīng)用，擺脫了傳統(tǒng)績效考核短期行為的束縛，使得企業(yè)著力長遠發(fā)展。企業(yè)若想長久的健康推進及發(fā)展，就要不斷創(chuàng)新其新思維、提升其學(xué)習(xí)能力，促進企業(yè)與員工的共同成長。這里需要指出的是，員工是企業(yè)發(fā)展的源動力，新時期下員工應(yīng)該加強學(xué)習(xí)，從而為企業(yè)發(fā)展貢獻新知識、新動能。平衡計分卡的績效考核體系下，將員工學(xué)習(xí)力、員工培訓(xùn)與提升、企業(yè)內(nèi)部溝通能力列為考核指標(biāo)，以確保員工在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮作用。

二、平衡計分卡在企業(yè)實施績效評價的優(yōu)勢地位

（一）構(gòu)建完善的績效主體體系

企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中，追求經(jīng)濟利益的實現(xiàn)是其經(jīng)營發(fā)展的第一要務(wù)，而傳統(tǒng)績效考核、評價體系下，將財務(wù)指標(biāo)作為考核管理層、職能部門乃至于重點崗位人員的依據(jù)看似較為合理，但其效果有時卻難以盡如人意，甚至出現(xiàn)了一定的短期行為。而平衡計分卡方式的運用，可以有效解決企業(yè)傳統(tǒng)績效評價體系的單調(diào)性，并以此來豐滿績效考核工作。平衡計分卡考核評價運用財務(wù)、客戶及學(xué)習(xí)三個維度來衡量企業(yè)的外部因素，以確保企業(yè)提升其經(jīng)濟效益。一方面，能夠使得企業(yè)在短期內(nèi)盈利記錄在財務(wù)方面有所展現(xiàn)；另一方面，引進平衡計分卡來創(chuàng)建企業(yè)績效評價體系，能夠全面掌控財務(wù)指標(biāo)，達到開展績效考核的目的。

（二）幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變績效評價思路

企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中，對于企業(yè)經(jīng)濟成果及財務(wù)狀況的評價多半依靠財務(wù)報表上所記錄的數(shù)據(jù)信息來進行，這樣看似較為直觀，實則具有一定的片面性及局限性，從而使得傳統(tǒng)意義上的績效評價及考核體系略顯不足。平衡計分卡方式下，不僅運用企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)信息，還有效的引用了一些非財務(wù)指標(biāo)信息，以更好地詮釋企業(yè)的運營成果，從而全面衡量企業(yè)一定時期的經(jīng)濟效益。平衡計分卡方式的應(yīng)用，有利于企業(yè)有效擺脫束縛，使得企業(yè)不僅能夠在短期內(nèi)提高經(jīng)濟效益的發(fā)展目標(biāo)，還能促使企業(yè)長期發(fā)展。同時，平衡計分卡能夠幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變績效評價思路，將傳統(tǒng)意義上只關(guān)注企業(yè)財務(wù)指標(biāo)思路及理念向注重企業(yè)未來發(fā)展趨勢轉(zhuǎn)變。

（三）提升企業(yè)內(nèi)部溝通能力

提升企業(yè)內(nèi)部溝通，不僅能夠促進企業(yè)職能部門在工作上有效的配合，還能夠通過此方式來提升企業(yè)內(nèi)部控制管理水平與質(zhì)量，從而規(guī)避財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險。由于平衡計分卡績效考核評價體系下，改變了原有的只注重財務(wù)而忽視非財務(wù)指標(biāo)的模式，要求將企業(yè)內(nèi)部因素，即內(nèi)部溝通作為平衡計分卡的一個評價維度。通過使用平衡計分卡模式，能夠加強企業(yè)內(nèi)部溝通與交流能力，從而增加企業(yè)績效評價體系的管理水平與能力。平衡計分卡能夠增強不同績效評價指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系，使得企業(yè)職能部門員工正確認識自己。這樣不但把企業(yè)的各類經(jīng)濟指標(biāo)科學(xué)、合理、有目的性地分配到每個員工身上，還能夠及時反饋員工的績效評價情況。平衡計分卡模式的應(yīng)用，可以從動態(tài)層面了解員工的績效完成情況，并對其未完成的績效進行相應(yīng)的指導(dǎo)。通過這種實時動態(tài)掌握的方式，將改變以往考核期結(jié)束進行考核的不利局面。

（四）可以減少企業(yè)信息負擔(dān)

信息化時代的今天，企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中，需要運用大量的信息，從而為綜合的判斷市場及競爭對象的變化提供必要的信息支撐。然而，若企業(yè)所接收的信息過多，無形中增加了企業(yè)的信息分揀工作量，不僅無法有效的區(qū)分信息的真?zhèn)危€有可能導(dǎo)致企業(yè)錯過發(fā)展的良機。若合理的使用平衡計分卡，則可以較為快捷、準(zhǔn)確地篩選出企業(yè)最為關(guān)鍵、有用的數(shù)據(jù)信息資料，即可以圍繞促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的數(shù)據(jù)信息。因此，對于企業(yè)而言只需要對于核心指標(biāo)進行相應(yīng)的關(guān)注，則可以大大節(jié)省企業(yè)相關(guān)的人力、物力、財力，減輕企業(yè)信息壓力的同時，能夠進一步地提升企業(yè)經(jīng)營管理效率，促進企業(yè)健康、有序運轉(zhuǎn)。

三、企業(yè)績效評價體系構(gòu)建中存在的問題

（一）評價體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相悖

企業(yè)績效考核評價體系構(gòu)建的初衷是希望通過調(diào)動職工的工作積極性，提升企業(yè)內(nèi)部管理效率、進一步提高勞動生產(chǎn)率，以達到完成企業(yè)經(jīng)濟效益目標(biāo)的目的。然而，從部分企業(yè)的評價體系構(gòu)建的效果來看，其結(jié)果并非盡如人意，有的評價體系甚至成了企業(yè)內(nèi)部管理工作中的擺設(shè)，沒有起到績效考核評價體系應(yīng)有的作用，也無法達到鼓勵企業(yè)職工多為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的目的。究其原因，同評價體系的構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不一致有著一定的關(guān)系。一些企業(yè)在內(nèi)部的績效評價體系、目標(biāo)制定過程中，只是根據(jù)現(xiàn)有的部門及崗位的日常管理運營情況制定，并沒有從全局角度，根據(jù)企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)來制定。這樣一來，許多職工在日常工作中僅考慮自身崗位的工作內(nèi)容及績效考核情況，沒有將自身工作同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，使得員工對于績效評價體系產(chǎn)生了一定的消極情緒，這不但沒有激發(fā)其工作的積極性，嚴重的還將產(chǎn)生一定的負面影響。由此我們可以看出，評價體系的構(gòu)建如果無法與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，最終將導(dǎo)致評價體系管理的失敗。

（二）評價體系設(shè)立不合理

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中追求利潤最大化本無可厚非，但是若企業(yè)的績效評價體系的建立僅放在各類財務(wù)指標(biāo)上面，無疑會形成一定的短視行為。從目前來看，許多企業(yè)在對于子公司或者職能部門乃至于關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人員的績效考核過程中，將財務(wù)指標(biāo)作為考核的重點，如利潤完成情況、應(yīng)收賬款回款率、銷售收入實現(xiàn)情況。這種指標(biāo)的制定對于企業(yè)而言，雖然其短期會起到一定的激勵作用，但是從長遠來看對于企業(yè)的發(fā)展是不利的。若僅考慮財務(wù)指標(biāo)，而忽視了企業(yè)的客戶情況、內(nèi)部的溝通與交流，乃至于學(xué)習(xí)情況，將使得企業(yè)的未來發(fā)展受到一定的阻礙。尤其企業(yè)在面臨的同行業(yè)競爭較為激烈的前提下，想要提升企業(yè)的核心競爭力僅依靠財務(wù)指標(biāo)是無法實現(xiàn)的，其關(guān)鍵在于企業(yè)需要有創(chuàng)新型的技術(shù)及優(yōu)秀的管理人才作為支撐。在傳統(tǒng)的績效評價體系中具有一定的局限性，使得以無形資產(chǎn)作為主體的非財務(wù)信息指標(biāo)在相應(yīng)的績效考核評價體系中無法發(fā)揮相應(yīng)的作用。

四、基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系構(gòu)建的建議

（一）進一步優(yōu)化績效評價體系

企業(yè)的發(fā)展過程始終處于一個變化的階段，亦即只有變化是不變的，對于企業(yè)來說，其發(fā)展的每一個階段所關(guān)注的重點內(nèi)容也不盡相同。如企業(yè)處于發(fā)展的初創(chuàng)階段，投資人所關(guān)注的重點是企業(yè)的成長能力及生存能力，即要先生存后發(fā)展。企業(yè)經(jīng)歷發(fā)展前期階段以后，將進入擴大再生產(chǎn)階段，這個階段所關(guān)注的是企業(yè)客戶發(fā)展的情況及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)狀況。在企業(yè)發(fā)展的中期，主要是關(guān)注客戶、財務(wù)方面的持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)的末期階段關(guān)注重點轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)如何通過轉(zhuǎn)型升級及創(chuàng)新性技術(shù)來進一步實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。從平衡計分卡的特點來看，其作為企業(yè)績效評價管理體系中較為重要的組成部分，沒有自動的調(diào)節(jié)功能。因此，若企業(yè)引進平衡計分卡方式進行績效評價體系的建設(shè)與構(gòu)建，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)目前所處的發(fā)展階段進行分析與研究。并有效的結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點及企業(yè)員工的具體情況來完善自身的績效評價體系，以適應(yīng)其自身的發(fā)展要求。

（二）建立適合于企業(yè)發(fā)展的平衡計分卡制度

對于企業(yè)來說，任何一項管理制度及管理體系的建立與應(yīng)用都沒有絕對的對錯相區(qū)分，關(guān)鍵在于是否符合企業(yè)一定發(fā)展階段的要求。由于每一個企業(yè)所處理的發(fā)展階段不同，其發(fā)展的背景也不盡相同，發(fā)展目標(biāo)更是具有一定的差異，從而避免不了平衡計分卡在財務(wù)、客戶及學(xué)習(xí)方面所展現(xiàn)出來的衡量標(biāo)準(zhǔn)不一。對于企業(yè)來說，即使發(fā)展目標(biāo)相同，其績效評價體系的設(shè)置也不完全相同，企業(yè)內(nèi)部績效體系的制度也將會存在一定的差異。就平衡記分卡而言，由于其是一種動態(tài)的企業(yè)績效評價體系，其自身具有一定的實用性及穩(wěn)定性，企業(yè)需要結(jié)合自身的情況，建立一套適合于自身發(fā)展的平衡記分卡制度，從而以促進企業(yè)的不斷健康發(fā)展。

結(jié)語

社會主義市場經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，我國企業(yè)在經(jīng)濟規(guī)模、經(jīng)濟實力上都有了較大程度的提升。一些企業(yè)不僅能夠在國內(nèi)的同行業(yè)競爭中占有一席之地，其也能在國際市場競爭中嶄露頭角。二十一世紀的今天，企業(yè)除了要依靠過硬的技術(shù)、強大的研發(fā)及創(chuàng)新能力來不斷獲得市場的認可之外，更為重要的是要擁有一支能打勝仗的員工隊伍作為依托。鑒于此，許多企業(yè)為了不斷激發(fā)員工的工作積極性在日常經(jīng)營管理中應(yīng)用各類績效考核評價體系。而在諸多的績效評價考核體系中，平衡計分卡模式以其全面性、穩(wěn)定性、實用性、發(fā)展性受到了一些企業(yè)管理層的認同。新時期下，企業(yè)面對競爭的壓力，管理層的目光不應(yīng)該僅盯在財務(wù)指標(biāo)方面，應(yīng)該更加注重企業(yè)未來的發(fā)展，并以此建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。而平衡計分卡的優(yōu)勢便是在于，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略同員工緊密相連，彌補其他績效評價體系的不足，從而促進企業(yè)更好的發(fā)展。