國有金融控股集團預算績效管理研究

劉思寧 廈門金圓投資集團有限公司

引言

績效是相對的，作為管理學的一種理念，主要是將成績、成效進行結合，側重點在投入結果、產出結果的描述上，針對組織而言，可以判斷個人或者群體工作素質、工作能力、工作結果，盡快發現其存在的問題，并進行針對性的改進，以此來提高工作成效。預算績效中整合了預算業務、績效管理。預算支出績效管理不僅關注可交付成果和投入，還使用特殊方法來管理支出、賺取利潤和評估結果，以提高預算工作效率。但部分國有金融控股集團存在信息化績效管理體系缺失、職能模糊、制度化不足、人才匱乏等問題，影響預算支出績效管理的有效性。

一、金融控股集團的發展背景

在經濟全球化的社會背景下，金融業的發展在迎來諸多機遇的同時，也面臨許多挑戰。金融控股集團在中國社會發展中發揮著越來越重要的作用，并在不斷演變。與此同時，他們面臨許多困難與挑戰，例如日益復雜的結構給集團財務管理帶來了問題，而財務管理一直是金融控股集團面臨的重大問題。針對這一問題，本文分析了金融控股集團目前的財務管理現狀，找出不足，并分析問題，找到切實可行的解決方案。我國經濟正逐步向多元化發展，許多金融和財務公司都在向金融控股集團方向發展。這種企業發展方向促進了我國經濟的多元化。目前，中央控股和以大型商業銀行為載體的金融控股集團層出不窮，在市場中競爭力較大的集團包括中信金控、平安金控、工商銀行、交通銀行等，憑借控股證券、保險等一些非銀行金融業務領域也會受到影響，所以現階段應該以金融監管法律法規作為依據，開展綜合化運行，在這種情況下，形成由商業銀行、大型國家電網等組成規模巨大的國有金融控股集團。在多元化發展的背景下，金融控股集團做好財務管理工作，促進金控集團各事業部的協同發展顯得尤為重要。

二、金融控股集團的財務管理特點闡述

（一）多元化與抗風險不一性

金融控股集團的財務管理特點與其他類型的公司有很大區別。金融控股集團財務管理的特點體現在多樣性和風險性的錯配上。作為多元化的一個特點，它受到金融控股集團和利益相關者聯合方式的影響。因此，在這些公司的業務發展中，利益相關者被其他法人多元化。從金融控股集團的分析可以看出風險度量的不一致。這些公司的資本需求在業務發展過程中趨于多樣化。另外，由于是杠桿很高的公司，企業和銀行不需要很高的資本充足性，但保證了流動性相對較高。像租賃和風險投資這樣的公司與擔保人公司和銀行大不相同。他們不僅對資金的比例有更高的要求，而且還占用了長期資金。

（二）復雜性與資本硬約束性

國有金融控股集團的經營規模較大，所以財務管理工作相對較為復雜，受到資金的制約。針對復雜性這一特點，金融控股集團在對子公司進行管控時，所依賴的不是訂單或者合同，而是取決于資本份額。由此看來，金融控股集團一系列業務開展的基礎為財務關系，同時，這些公司的財務管理在所有管理中都具有不可回避的地位和作用。對于資本的硬性約束，金融控股集團作為企業聯合體，在發展過程中也必須符合國家對企業資本發展的要求。國有金融控股集團在進行公司注冊時，應該確保資本充足，并且要與國家規定的資本注冊要求相符。從特定的角度作為出發點，在對國有金融控股集團的資本嚴格約束水平進行衡量時，主要參考的是資本充足率這一因素。

三、我國金融控股集團的內部風險

（一）市場化程度不足影響業務多元化發展

由于市場經濟在不斷變化，我國的內部審計模式長期以來一直是以風險為中心。從審計評估到風險預測，風險管理是第一重點。改革開放以來，中國市場經濟環境發生了顯著變化，企業管理風險和經濟收益備受投資者關注。然而，企業市場化程度仍受傳統審計模式的影響，整體市場化程度不足，影響企業的長遠發展。

（二）內部管理未滿足企業多元化發展需求

隨著中國社會經濟的不斷完善和企業結構的逐漸多元化，金融控股集團財務管理水平落后直接制約集團企業的可持續發展。首先，風險管理機構不完善。金融控股集團大多是由商業銀行發展而來，其內部所采用的風險防范機制具有滯后性，集團企業內部無風險評估以及對應處理的能力。其次，金融控股集團財務管理的過程中存在信息風險，在經營的過程中，集團內部會有商業銀行加入其中，以此來實現一定的經營目標，但是一般情況下，商業銀行無法有效掌握子公司金融業務信息，然而每個子公司在經營時，都存在特有的信息優勢，因為它向業務部門提供相對完整的業務信息。通過聚集一批金融控股股東，信息收集和管理方面的不平衡，很容易導致子公司之間所涉各方之間的交易出現很高的時間成本、溝通成本。由于社會和經濟的多元化，金融控股所有者的群體已經跟不上時代的變化，內部控制的機制在一定程度上受到限制，監管風險的增加越來越嚴重。

（三）公開市場信息有限，影響業務規劃及風險預判

企業集團的內部控制和風險管理問題也體現在沒有提前預判行業走向方面上。由于是一個企業集團，需要注意的是存在多個子公司，并且一些大型企業集團的子公司可能遍布全國。如果集團沒有提前預判行業走向，總公司就難以真正了解企業實際發展情況，也難以科學地評估子公司的價值和風險。同時，這種行業走向預判的缺乏可能導致無法識別公司的管理方法或子公司某些政策的執行情況，執行時間可能不及時，或者效果可能不明確，不能有效提高企業集團的發展質量，即使集團總部可能已經發現了未來存在的行業風險并提出了整改意見和方法。

（四）各業務板塊各自為戰，缺少有效協同

金融控股集團所從事的業務種類有很多，常見的有證券、基金、保險、銀行等行業的投資業務以及與主管部門批準相關的部分業務，涵蓋業務范圍廣，但根據目前金融控股集團的業務發展模式分析，各業務板塊無法有效全部打通，仍停留在以各自作戰為主，缺少有效的經營協同、管理協同、財務協同、人力協同，不利于發揮集團公司資源、業務多元化優勢，創造高效的價值及對應經濟附加值。

（五）信息化系統難以滿足業務發展及風險控制的需要

對于非全國性的金融控股集團，沒有認識到信息化建設的重要性，缺乏對信息系統建設的統一規劃和高端人才，信息化系統以網絡技術作為依托，不具有穩定性，存在黑客、病毒、不法分子的入侵風險，導致數據篡改或丟失，整體系統運行時的風險較高，且需要大量的資金用于建設，而獲取的見效成果慢，無法在短時間內將業績提高，所以針對信息化系統的構建，需要加大風險管控的力度。但往往就是在人為控制過程中出現疏漏，導致了內部風險的發生。

四、國有金融控股集團預算支出績效管理的必要性

（一）利于國有金融控股集團預算支出頂層設計

為了全面管理預算，新的國家金融控股集團需要參考預算支出這一因素，開展績效評估工作，并定量、定性的反饋出預算支出結果，并引領企業創新和升級。國家金融資產集團負責經濟建設，增加經濟效益，得出最為科學的績效考核結果。在完成情況分析的基礎上，在預算支出方面，全面性地開展績效管理，爭取實現預算透明、事權和效率清晰、大規模全面預算編制和管理相結合的高水平項目。在開展預算支出績效管理的過程中，可以有效改變傳統國有財政控制集團預算支出不足的情況，提高新時期國有金融控股集團預算控制的效率。

（二）利于國有金融控股集團改進預算支出計劃

在對預算支出計劃進行確定時，通常是將時間控制在財政控股集團確定最終實行的戰略目標之前。績效管理部門為了有效對國有金融控股集團的預算支出動態進行跟蹤，將績效作為標準，對預算支出計劃的完成情況以績效報告的形式反映出來，并對報告內容進行分析。在對國家預算支出計劃進行制定時，應該開展實時更新與優化，確保部門的預算支出的靈活自主性。預算支出應該側重于兩方面內容，一是確保其整體性，二是調度設計應該與實際情況相符，并具有較高的實時計劃效率。針對一些長期經營項目，國企采用該預算支出計劃優化方案更具有適用性。總之，國有金融控股集團通過績效管理可對預算支出計劃進行完善，有效掌握與績效管理相關的資源數據，以便及時發現項目管理問題并予以及時解決，使得項目順利開展。

（三）利于國有金融控股集團增強內部的凝聚力

在高度的設計和綜合管理的現狀下，國有金融控股集團在開展預算支出績效管理工作時，應該注意部門協調性以及部門之間相互監督作用，不可將其交給一個特定部門或者個人來實施。在多個部門開展預算支出績效管理時，為了有效解決資源配置問題，需要向其提供所需的資料數據，并且要落實責任機制，將具體的制作落實到每一個部門，使其對預算支出引起重視，依據績效標準來制作出合理的預算報告。在對預算支出予以績效考核時，應該將其放置于透明環境中，各部門之間應該進行相互監督。消除資源配置盲區，防范損害風險，為國有金融控股集團提供更順暢、更穩定的資源回收渠道。國有金融控股集團在實施預算支出管理的同時，我們將加強財務控制集團的內部團結，使國有金融控股集團具備應對腐敗風險、資本風險、競爭風險的能力。

五、國有金融控股集團預算支出績效管理措施

（一）健全信息化管理系統

在互聯網的時代背景下，信息化技術已經滲透到各行各業，所以當前國有金融控股集團也要借助信息化技術優勢，在預算支出績效管理方面，搭建信息管理系統。企業在開展績效考核時，應該將全面性、實時性的支出信息作為基礎，預算支出是集團在不斷運行中所積累的，由于預算支出的信息數據較為龐大，僅采用傳統人工績效管理方法，不僅會增加管理人員的工作強度，還會導致最終的管理精準度以及管理效率低下，所以當前應該搭建績效管理系統，借助系統的數據庫，對集團的預算支出進行控制，將各部門的預算支出信息進行收集、整理、存儲，并對投資信息分析模塊予以獨立設計，管理風險。集團內部的審計部門需要利用數字化技術來對預算支出信息進行勘查，值得注意的是，預算成本績效管理系統要求績效管理不斷處理、調整、改進和突出“新”信息，從而實現預算支出、績效管理創新發展。

（二）凸顯預算支出績效管理特征

首先，應該開展有計劃的預算成本管理，依據現有的發展戰略，開展相應的績效服務，預算環節重視整個生命周期，包括基礎設施項目和新產品R&D項目。每個部門在參與操作過程中都應該對性能標準進行設計，目標是瓦解國家財政控股集團戰略，從而提高各個部門參與預算支出活動的自主性。集團在預算支出績效管理階段，部門應遵照責任制度做好績效考核。第二，預算支持應該關注全民參與、全程管理和過程一般管理期間的所有資源配置，在開展預算支出績效管理時，針對有限的資源需要予以重復配置，并在國家財政儲備集團內部得到驗證和平衡。企業可以更全面地利用資源，挖掘國有金融控股集團在預算績效管理和合作共生方面的閑置資源潛力。第三，預算支出績效可以作為國有金融控股集團內部資源使用和管理的標準和衡量標準，檢驗預算支出管理的主體是否有明確的目的，是否達到了規定的預算支出管理目標。由國有金融控股集團通過本部門的努力和其他部門合作共同促進達成。

（三）增強預算支出績效管理的制度性

一是在對預算支出績效管理時，引入信息化系統之后，需要定期進行更新，使其更好地滿足管理需求。二是在預算支出績效管理方面，應該按照相應標準開展科學有效的監督，在第一時間發現預算支出績效管理中存在的問題，落實獎懲和責任制度。這個流程可以提高管理效率，讓甲方按照規則使用國家金融控股集團的資源，按照法律法規履行管理職能。三是制度中應該開展動態性績效管理，建設完善的監控體系隊伍。管理制度支持國有金融控股集團上報監督信息，避免不公平、不透明、不具體的績效管理的情況出現。

（四）立足國企培養復合型管理人才

一是國有金融控股集團從事預算支出績效管理的員工，需要掌握與預算支出績效管理相關的理論知識以及要點方法，為績效管理打好基礎。二是復合型的管理人才應該具有創新意識，努力學習信息化技術，掌握云計算、物聯網、大數據技術，以此來提高管理水平。針對進入崗位的預算支出績效管理人員應該進行定期的培訓，通過科學有效的培訓，做好工作、專題演示、研討、案例分析等活動，滿足成為績效和預算管理人員的復合型需求。

（五）加強預算績效管理人才隊伍建設

所有公司都需要確定發展的方向和目標，然后建立自己的人才和執行團隊。在開展業務之前，預算是確保戰略發展能夠成為企業確定目標任務的關鍵。通過建立一個高水平的預算績效管理團隊，可以最大限度地發揮公司員工的積極性和專業性。當然，財務人員的專業水平和執行能力是有效推進預算績效管理的關鍵，應該始終鼓勵通過各種渠道培訓財務人員，提高專業知識，并積極獲取績效管理知識，以真正提升具有國際視野、專業知識和管理能力的財務管理團隊。

結語

預算績效管理是基于公司的長期和短期戰略目標。為保證預算績效的包容性、客觀性，需要掌握現階段國有金融控股集團的預算支出績效管理的必要性，然后采取多樣化的措施來提高國有金融控股集團預算支出績效管理水平，從而為集團內部的健康發展奠定良好基礎。