財務共享服務理念下星級酒店集團財務管理模式研究

趙丹

（紹興飯店有限公司，浙江 紹興 312000）

近年來，科學技術快速發展，大數據、云服務等信息技術越來越廣泛地運用于酒店集團管理領域，這為共享服務理念在星級酒店集團財務管理方面的應用提供了強大的技術支撐。隨著經濟形勢日趨復雜，星級酒店集團間的競爭越來越激烈，而星級酒店集團化發展速度加快，集團組織越來越復雜和龐大，覆蓋的地理范圍越來越廣，管理層級越來越多，集團內信息的流通時間延長，溝通成本增加，如何利用信息技術提高星級酒店集團的工作效率和運作能力，成為星級酒店集團共同面臨的難題。財務共享服務理念，將優化星級酒店集團的內部管理結構，把集團公司、各分、子酒店的財務集中起來，財務人員合理配備，人工處理逐步轉向系統智能化處理，規范了內部管理流程，提高了財務運營效率，降低了集團財務管理成本，為星級酒店集團的整體戰略發展提供了有力的保障。

一、財務共享服務的概念

財務共享服務實質上是星級酒店集團在組織中進行的一項管理變革，它將模式化的工作進行信息化處理，用電子技術將云端數據進行標準化、流程化處理，再將處理好的信息傳輸到星級酒店集團的母公司、各分、子酒店以及各個部門，實現集團內部信息的高效共享，提高集團內工作程序規范化處理能力，提高財務信息的可靠性，各分、子酒店共享該服務中心的特定業務服務，共享服務中心通過制定服務標準等方式來提升整體服務水平，從而促進酒店集團降低成本、提高效率、保證質量和加強管控。

星級酒店集團財務共享服務中心的職能一般有兩個，一個是承擔集團范圍的財務核算及業務共享職能，一個是承擔財務分析職能，為經營管理提供數據保障。財務核算及業務共享職能主要是通過制定財務共享服務中心的制度，來明確服務標準，通過專業化分工提高效率，比如在財務共享服務中心內部分出結算小組和核算小組，結算小組負責整個酒店集團的網上報賬工作，核算小組負責憑證、報表的生成，對財務憑據進行電子建檔管理以及紙質檔案的整理、傳遞和保存等。財務共享服務中心通過對云端數據的分析對整個酒店集團的財務情況進行管理和監督，具體包括對財務資金的預算計劃進行估算、執行和管理，對財務資金的結算和使用進行統籌管理，財務人員的統一管理，對各分、子酒店整體和人員的績效考核等，有效提高了集團的經營管理水平。

財務共享服務中心解決了星級酒店集團的財務信息不及時、不可靠，財務處理效率低下并成本高企，人員價值利用率低，集團管控能力降低等問題，日漸成為許多酒店集團在進行財務管理變革方面的一個不錯的選擇。但由于各酒店集團財務部門內部結構的差異性，財務共享在不同的酒店集團中的具體應用有所不同，不能將一個模式應用于所有的酒店集團管理情境中。

二、傳統財務管理模式與財務共享模式的對比分析

星級酒店集團之前一直應用的是傳統的財務管理模式，財務管理和經營管理功能是分離的，因此在這種情境下星級酒店集團的財務管理水平較低，重復性工作多，處理速度慢，造成人力資源和財力資源極大的消耗和浪費，也使得很大一部分的酒店集團的財務活動大大滯后，財務數據不符合當下的情況，財務數據不客觀，管理者難以對財務數據進行及時有效的分析，從而很難做出正確的商業決策，這個缺陷在規模大，組織部門多，財務狀況復雜的星級酒店集團尤為突出。在財務共享模式下，星級酒店集團的財務情況能隨著集團經營情況得到及時的更新，財務數據高度契合集團經營的實際情況，充分發揮財務管理數據的職能，酒店決策者能夠有充分的數據進行參考，從而做出符合當下集團經營情況和市場趨勢的決策。

傳統的財務管理模式在星級酒店集團財務管理中以數據核算的功能為主，其經營管理職能在實際應用中較少，管理功能得不到較好的發揮，這使得財務管理的價值實現也受到了限制。在傳統的財務管理模式下，財務管理部門主要處理財務數據，而忽略對星級酒店集團經營情況的管理和監督，不利于星級酒店集團的經營和管理。在財務共享服務模式下，它不單單注重對財務數據的管理，還能將星級酒店集團的財務管理和經營管理功能有機地結合起來，充分發揮財務管理部門的作用，更客觀地掌握酒店經營和管理情況，提高酒店集團的綜合管理水平。

傳統的財務管理模式對科學技術如信息、大數據技術的運用不多，所以星級酒店集團的財務協作處理能力較弱，盡管星級酒店集團的財務管理的付出較多，但無論是工作效率還是工作質量都不是很高。隨著信息化時代的到來，ERP系統逐漸在酒店集團使用，傳統的財務管理模式已跟不上時代變革的腳步，會計工作的重心不得不從線下轉移到網絡平臺上來，財務共享服務模式能在ERP系統的支撐下，實現快速處理會計信息，使財務數據的歸集整理變得準確有效，為酒店集團的戰略管理提供更加準確的預測和決策服務。

三、星級酒店集團實行財務共享服務的優勢

（一）實現財務管理的服務職能，降低酒店集團成本

星級酒店集團財務共享服務的實施，為集團節省了大量的人力物力財力，各分、子酒店的財務人員大量減少，財務核算任務由單一的人工處理轉為流程化、智能化處理，大量的財務人員從簡單重復的會計核算中解放出來，集中精力放在集團發展戰略的預測和決策服務上，財務共享服務中心促進了酒店集團業務與財務的融合，財務部門能在事前、事中、事后對整個業務流程進行評價和指導，幫助酒店集團規避風險，節約成本。

（二）統一財務標準，加強對酒店集團整體監管能力

1．財務共享服務中心的建立，制定了一整套適用于整個集團的財務管理制度和處理標準，實現了對集團內部各分、子酒店的統一監管，極大降低了財務造假的可能性。

2．實現了對酒店集團資金的集中管理，統籌調配。通過對資金的集中管理增強了集團的融資與償債能力；通過對資金的集中管理，從集團層面實現了資源的優化配置；通過對資金的集中管理，加速了集團內部的資金流轉，提高了資金的使用效率。

（三）轉變財務會計職能，助力戰略目標實現

酒店集團對財務共享服務中心的需求，不僅限于降低成本、提高效率，更重要的是為酒店集團提供合理建議，充分發揮其預測和決策職能，為集團戰略目標的實現提供強有力的保障。

四、現階段星級酒店集團運用財務共享服務存在的問題

（一）缺乏明確的財務管理目標

當前，一些實施財務共享服務的星級酒店集團在進行共享服務的時候，沒有明確的財務管理目標，集團各層級人員及共享服務中心的人員都不了解集團為什么要建立共享服務中心，建立共享服務中心會給自身工作帶來哪些改變，這些不了解往往使員工產生抵制情緒，阻礙共享服務的順利推行。共享中心的財務人員對于平臺中的信息，不清楚哪些是有用的，需要進行分析共享，哪些需要進行保密。已經通過平臺共享的信息，分、子酒店各部門不知道哪些信息可以為自己的工作所利用，財務共享服務的作用沒有真正實現，工作效率和質量仍不高。

（二）信息流通性較弱，缺乏共享意識

在實際應用中，星級酒店集團的財務信息無法實現真正的財務信息共享，星級酒店集團規模大，結構復雜各分、子酒店發展程度不同，有些分、子酒店有著相對獨立的財務系統，系統之間聯系受阻，存在信息孤島的現象，集團內部的信息流通性也不高。由于財務共享服務工作涉及人員工資、資金管理等敏感性信息，財務管理人員認為財務信息保密性較強，為防止重要信息外流的風險，部分員工不愿將財務信息進行共享，財務管理和經營業務管理無法得到融合，財務共享的優勢難以體現。

（三）缺乏標準的操作流程，創新發展能力不足

在國內，酒店集團往往是跨區域經營的，各分、子酒店的財務流程在結算、核算、風控等方面都不盡相同，各地區行業間對財務信息的要求也不一樣，業務流程很難統一標準，很多酒店集團在啟用財務共享服務模式時沒有制定共享服務操作流程，只是簡單地按傳統步驟進行，更沒有與高新技術融合，不能滿足財務共享服務模式的要求。財務共享服務常常停留在結算、核算、分析、報稅等一些基礎的會計工作上，沒有向更深一層的業務領域創新發展，如集團整體的稅收籌劃、預算管理等，為實現財務監控，支撐酒店集團規模擴張，財力共享服務中心的職能需進一步拓展。

（四）缺少復合型的財務管理人才

隨著酒店集團業務的不斷拓展，酒店對財務共享服務中心人員的要求越來越高，中心人員不但要為各分、子酒店提供結算、核算、分析、籌劃等服務還要關注資金流、全面預算管理、風險控制，為戰略目標的實現提供預測、決策服務。這類人員除了具備豐富的財務知識外，還需掌握大量的酒店管理知識和經驗，想要通過向外招聘、內部培訓等手段組織這樣一支專業化水平較高的財務人才隊伍也并不容易。另外，近年來，酒店行業財務人員的離職率也逐年攀升，對酒店的長遠發展十分不利。

五、星級酒店集團財務共享服務存在問題的解決措施

（一）創建合理的財務共享服務目標

星級酒店集團在建設財務共享服務中心時需要獲得管理層人員的大力支持，這是共享服務得以推行的必要條件。集團財務要依據集團戰略發展規劃制定合理的財務共享服務管理目標，在目標的引領下，中心的運作需要循序漸進，從簡單易行的流程入手慢慢深入，逐漸推廣，最后實現全部流程的共享。在這個過程中，酒店集團各層人員對財務共享會有一個慢慢熟悉、了解的過程，使共享模式逐漸深入人心，從而減少共享服務中心建設中遇到的困難和阻力，為共享模式的推行營造良好的運營環境，使財務共享服務充分發揮作用，提高工作效率，降低運作成本，為酒店集團的穩定發展做好財務保障。

（二）建立順暢的信息流，提高共享意識

星級酒店集團財務共享服務中心要以ERP系統作為支撐，在對各分、子酒店的管理中，啟用同一套財務管理軟件、酒店管理軟件，并對各軟件之間進行有效配合和對接，集團財務共享服務中心可以掌握下屬所有分、子酒讓的各項數據，這是建立順暢信息流的前提條件。為解決信息傳遞和使用過程中帶來的一系列問題，集團需加大網絡建設投資，利用云端數據庫來保證酒店集團各項信息數據安全統一。在日常的工作中，星級酒店集團要加強財務人員的財務共享服務理念，充分認識、理解共享的內涵。加強財務部門與各分、子酒店業務部門的溝通融合，業務人員把想要了解、利用的信息及時反饋給財務部門，使財務人員了解哪些信息對酒店經營目標的完成有積極作用，對有用信息收集歸類、并進行專業化分析。

（三）規范財務共享流程，積極拓展深層次服務

實現流程標準化是實施財務共享服務的前提，酒店集團需按照業務類型，結合各地區特點建設一套適用性強、科學合理的業務流程，并在業務流程的基礎上形成既簡單又標準化的操作流程。每個具體的操作流程設置詳細的管理流程，并將大數據的處理融入流程再造。財務共享服務中心對進入流程的各項數據進行相關性分析后篩選出對各個部門、分、子酒店有用的數據，再將這類數據進行集中存儲和信息共享，為集團完成戰略目標提供數據保障。財務共享服務中心根據管理需要利用大數據技術擴展財務分析的范圍，深入挖掘各項數據之間的深層關系，更好地為預測、決策服務。

（四）組建復合型財務人才團隊，實行績效考核

酒店集團想要組建財務共享服務中心，首先要解決人才問題，集團可以到各分、子酒店的財務部門抽調財務主力人員到共享服務中心，并鼓勵分子酒店繼續培養年輕的業務骨干作為共享服務中心的財務人才儲備。同時，制定詳細的培訓計劃，加大對財務人員的專業能力訓練，全面提升財務人員素質。其次，集團要制定穩定的人力資源政策，明確對人才的態度，采取切實可行的措施，留住或穩定財務人才。再次，構建酒店集團文化發展的理想模式，在繼承、溝通、融合的基礎上創新集團文化，使員工對集團產生認同感和歸屬感。最后，建立科學的考核和激勵機制，定期對財務人員進行能力素質考評，激勵員工自我提升，并從員工個人的切身利益著想，給予優惠的任用條件，使員工對未來前途充滿信心，從而激勵員工的責任感和使命感，為酒店創造更大的價值。

六、結束語

目前國內，財務共享服務理念越來越多被酒店集團所認可，酒店集團在規模擴大的過程中，傳統財務管理模式效率低下、管控能力弱的缺點越來越突出，財務共享服務成為財務管理轉型升級的大趨勢，許多大型酒店集團紛紛采用這一新型的財務管理模式，推動酒店集團實現集中會計結算、集中會計核算、統籌管理資金。財務共享服務中心在運作過程中要充分利用大數據等科學技術手段，實現財務管理從信息化到自動化到智能化的轉變，探索更多的有效途徑，使業務與財務高度融合，增強財務管控能力，實現各項資源的優化配置，促進酒店集團長期穩定發展。