大型國有企業全面預算管理體系構建思考

林燁

（中建海峽建設發展有限公司，福建 福州 350001）

全面預算管理是企業以戰略目標為引導，采取編制、執行、控制、評價反饋等手段對當前及未來一定時間內經營管理情況與財務結果進行預測與籌劃，合理分配已有資源，通過實現階段性的經營管理計劃，促進企業戰略目標的達成。全面預算貫穿到了企業經營管理的各個環節，需要企業全員的共同參與。由于全面預算管理理論及方法傳入國內較晚，一些大型國有企業盡管已經建立了相對成熟的管理體系，但具體實踐中仍然存在問題。探索、分析全面預算管理體系構建中的問題，從問題入手，將企業原本的分散式管理轉變為集中化、精細化管理，是大型國有企業管理轉型的重要內容。

一、大型國有企業全面預算管理體系的構建意義

大型國有企業是國家財政資金的使用者及國有資產的擁有者、經營者，需要在國家戰略方針、發展計劃下，通過有效的經營管理將每一筆資金用到實處，盡可能避免資金浪費或被隨意挪用，并確保國有資產安全、完整，減少國有資產流失問題的發生。全面預算管理以科學的方法量化大型國有企業的戰略計劃，以層級分解的方式將預算目標落實到部門及崗位，基于全方位、全流程監督、分析與評價的實施，調整企業正在偏離或已偏離的預算計劃，使企業經營管理始終朝戰略方向發展。在此過程中，資金浪費或被隨意挪用、國有資產流失等問題得到及時發現、處理，促進了企業資金、資產利用率的有效提升。

大型國有企業組織管理結構相對復雜，大多數企業擁有數量較多的下屬分公司與控股子公司。全面預算管理中，企業按照下屬分公司、控股子公司的經營管理需求，運用多種預算手段協調、控制已有資源，并在管理信息化系統支持下實現企業上下所有資源的集中管理，為人財物等各方面資源的優化配置奠定了堅實基礎。

二、戰略發展視角下大型國有企業全面預算管理體系的構建路徑

（一）戰略規劃

戰略規劃是企業針對全面預算管理體系構建所做出的系列計劃安排，需要考慮到長期戰略發展與短期經營管理間關系的動態平衡。沒有戰略規劃，企業全面預算管理體系的構建就會缺乏戰略目標指引，容易流于形式而難成體系。戰略規劃過程中，大型國有企業可以在世界500強企業中選擇優秀的同行案例，從預算角度對其戰略成功的原因進行深入分析，找出全面預算管理體系的構建要點。基于此，充分把握企業未來發展愿景與歷史使命，結合企業內外環境變化，確定企業發展戰略目標，并在戰略目標指導下做出全面預算管理體系的構建規劃。

（二）目標方案編制、審核與批準

預算目標方案的設置基于年度計劃，為保證預算目標方案的可行性，企業要經過嚴格的編制、審核、批準程序，才能夠確定最終的預算目標方案。在過程中，企業集團董事會及管理委員會下達預算目標方案的編制通知，各公司、單位以年度計劃為參考，結合上一預算期內的經營管理情況，制定本年度預算草案。管理辦公室對各公司、單位上報的預算草案進行初步審核與匯總，發現問題及時與公司、部門相關責任人溝通，并反饋修正意見。預算委員會對修正后的預算草案進行再次審核、匯總，形成最終的預算目標方案，將其上報與董事會。董事會批準后，各公司、單位對預算目標方案予以執行。

（三）預算執行與考核

具體預算執行過程中，各公司、單位實施全流程執行控制措施，采取差異化分析的方式對實際預算支出數與預算目標間的偏差問題進行深入分析，從外部市場、經濟、政策環境及內部思想、制度、信息化建設環境等方面挖掘預算超支或預算目標未達成的動因，以此作為出發點改善管理方式、手段，同時做出必要的預算調整，調整時要注意不能影響到年度預算目標的達成。

預算考核并非一定要在各公司、單位間區分高下，而是以促進各公司、單位管理水平與盈利能力提升為主要目的。為得到較為準確、客觀的預算考核結果，企業應建立定性定量相結合、效率效益相結合的考核指標體系，增強企業全員對預算考核的認同感。企業也可以將預算考核與績效管理聯系在一起，以其考核結果為重要依據進行人員薪酬、福利及職位等的評定，吸引廣大員工積極參與全面預算管理。

（四）組織架構調整

全面預算管理所適用的組織架構一般是三層結構的，由決策層、管理層及執行層組成。決策層包括企業董事會、監理會，董事會下設預算管理委員會，承擔全面預算管理戰略規劃工作，并把握戰略方向及目標，確保管理的權威性。管理層涵蓋企業集團管理層及各公司、單位管理層，由管理層核心人員與財務部門專業人員構成預算管理辦公室，負責引導、監督全面預算管理工作，應對管理中的風險問題，并提出管理整改意見或建議。執行層為各利潤中心或職能部門，負責落實預算編制方案。大型國有企業構建全面預算管理體系，需要對現行組織架構進行調整。但不同企業的規模、業務及所處行業存在明顯差異，企業決策管理者不必直接套用這一組織結構，可根據實際需要做出適當改善，使之滿足管理需要。

三、大型國有企業全面預算管理體系的構建問題分析

（一）預算目標與戰略目標一致性不足，編制方法、流程不合理

長時間以來，不少大型國有企業決策管理者并未在預算方面形成長期的戰略思維，過分看重短期經濟利益，重視當前經營管理計劃的達成，導致實際預算目標與戰略目標的一致性不足。受此影響，企業預算編制并未考慮戰略目標，編制方法選擇及流程設置并不合理，僅以增量預算法及固定預算法為主，而具體編制流程中業務部門參與不足，被動接受上級下放的預算目標，不清楚自身的預算責任。

（二）預算執行力度不夠，缺乏執行反饋與考核機制

大型國有企業中預算執行力度不夠的問題普遍存在。一方面是企業所應用的預算執行手段缺乏合理性，對于預算執行過程的審計監督不重視，由于對預算執行結果的實時跟進不足，導致預算偏差問題難以得到及時發現與處理，最終讓預算流于形式。另一方面是企業內部缺少良好的預算管理環境，一是決策管理層不具備全面預算管理意識，“上行下效”后，下層人員也不重視預算執行，二是現有人員專業素質有待進一步提升，尚未達成全面預算的執行要求。此外，執行反饋與考核機制的缺失也在一定程度上影響著預算執行效果。從當前大型國有企業預算執行情況來看，有相當一部分企業并未建立相應的預算反饋機制，也沒有將預算考核與績效管理相連，人員得不到激勵，難以充分參與到預算執行當中。

（三）各預算層級職能發揮不足，組織架構有待進一步優化

全面預算管理中，不同預算層級需要充分發揮自身職能，以確保相關工作的開展，促進相關體系的形成。但在具體的管理實踐中，有不少大型國有企業各預算層級的職能發揮不足，整體預算組織架構還有待進一步優化。比如，企業決策層沒有充分考慮企業內外環境變化對全面預算管理做出戰略規劃，其戰略指導作用未得到充分體現；企業管理層沒有對預算執行過程實施動態監督與實時跟進，其監督職能的發揮并不到位；企業執行層忽略了對執行過程及結果的分析，其分析職能發揮不足。

（四）有效的信息溝通欠缺，預算管理信息化程度有待提升

全面預算管理模式下，各公司、單位及各部門間保持良好的協同工作關系，通過有效的信息溝通減少信息不對稱問題的發生，為相關管理工作的落實提供有力的信息支持。雖然各個大型國有企業為促進信息溝通建立了相應的管理機制，并引入、研發了管理信息化系統，但是從信息溝通成效來看，各公司、單位及各部門間有效信息溝通欠缺，“信息孤島”現象仍然存在，各管理系統間依舊有“系統壁壘”，企業預算管理信息化程度還有待提升。

四、大型國有企業全面預算管理體系的構建策略討論

（一）增強預算目標與戰略目標一致性，優化編制方法與流程

大型國有企業決策管理者應當注重戰略指引的積極作用，形成長期的戰略思維，基于對企業發展戰略目標及可能面臨的風險的深入思考，將戰略目標作為預算目標的指引，增強目標的一致性。同時，強調對預算目標的細化及相關指標的分解，將其落實到具體工作崗位中，進而推動企業戰略目標的達成。在預算編制的過程中，圍繞戰略目標，結合企業預算管理需要對已有編制方法進行靈活性選擇，注重彈性預算、滾動預算等方法的綜合運用，而不是單一應用增量法或固定預算法編制預算目標方案，同時優化編制流程，構建“兩上兩下”的編制模式，確保編制的科學性與全面性，并做到編制階段的全員參與。

（二）加大預算執行力度，建立執行反饋與考核機制

大型國有企業可從改善預算執行手段及創造預算執行環境兩方面入手加大預算執行力度。在此過程中，做好對預算執行過程的審計監督，實時跟進預算執行結果，及時發現、處理預算偏差問題，讓預算執行措施落到實處。企業決策管理者要建立全面預算管理意識，對各公司、單位及各部門人員進行積極引導，同時促進人員專業素質提升，并創造人員自主學習提升的機會，使人員達成全面預算的執行要求。此外，為強化預算執行效果，大型國有企業有必要從各公司、單位及各部門的執行共性問題出發，建立相應的執行反饋與考核機制，對執行反饋流程做出明確規定，要求各公司、單位及各部門定期分析預算執行情況，形成分析報告，以報告形式將預算執行情況反饋給企業上層。為實現對預算考核結果的有效運用，企業可將預算考核與績效管理相連，依據考核結果對人員實施激勵獎懲，促進其充分參與到預算執行當中。

（三）合理劃分預算層級的職能，優化預算管理組織架構

不同預算層級所具備的預算管理職能有明顯差異，大型國有企業有必要合理劃分各預算層級的職能，根據各個預算階段的管理需要優化現有預算管理組織架構，為全面預算管理體系的構建提供有力的組織保障。企業決策層充分考慮企業內外環境變化對全面預算管理做出戰略規劃，充分體現自身的戰略指導作用，并對預算目標方案進行嚴格的審核與批準；企業管理層中的財務部門聯合內部審計部門對預算執行過程實施動態監督與實時跟進，充分發揮財務監督與審計監督職能，探索企業當前的預算管理漏洞，并提出相應的整改方案；企業執行層中的各職能部門加強對執行過程及結果的分析，發揮預算分析職能把握當前預算執行情況，并將其實時反饋給管理層。

（四）加強信息溝通機制建設，推進預算管理信息化發展

大型國有企業應針對信息溝通不暢、“信息孤島”現象突出等信息管理問題，加強信息溝通機制建設，并推進預算管理信息化發展。一方面，建立橫縱聯合的信息溝通機制，橫向上保證企業各部門間的有效信息溝通，加強業財兩系統的深度融合，縱向上確保企業集團與各公司、單位的有效信息溝通，做到企業上層對下層預算情況的全面了解，以及下層對上層預算目標方案與自身預算職責的明確認知。另一方面，加快建設一體化的管理信息化系統平臺，將預算管理與財務、業務、資金、資產等管理進行對接，實時收集、處理不同經營管理活動中的預算信息，提高企業預算管理能力。

五、結束語

從戰略視角下來看大型國有企業全面預算管理體系的構建，發現大多企業針對全面預算做出了科學的戰略規劃，經過嚴格的審核、批準程序形成最終的預算目標與方案，并根據預算執行與考核的職能需要調整企業組織架構，以保證全面預算管理效果達到預期。當前大型國有企業全面預算管理體系的構建問題普遍存在于預算目標設定、編制、執行考核、組織架構調整、信息化建設等多個方面，對此企業有必要增強預算目標與戰略目標的一致性，優化編制方法與流程，加大預算執行力度，建立執行反饋與考核機制，合理劃分各預算層級職能，優化預算管理組織結構，并加強信息溝通機制建設，推進預算管理信息化發展，以構建完善的全面預算管理體系。