制造業企業人力資本數字化管理路徑探析

陳 誠

（貴州電子商務職業技術學院，貴陽 550000）

0 引言

人力資本作為企業的非物質資本，一直以來都是企業發展的核心要素。人力資本的管理是企業最重要也最復雜的工作。特別是對于制造業企業來說，人力資本的有效管理是決定企業在多變的市場環境中實現持續健康發展的重要因素。

1 制造業人力資本的特征

作為世界制造業的“領頭羊”，我國制造業對國家的社會經濟發展貢獻巨大。特別是在就業方面，國家統計局數據顯示，2019 年，制造業就業人口占城鎮單位就業人口的22.33%。產業體量巨大、就業人口眾多等因素使得我國大多數制造業企業的人力資本存在資本體量較大、結構復雜、資本流動性高的特點，這給企業的人力資本管理帶來了巨大的困難和挑戰。

2 制造業人力資本管理困境

2.1 對人力資本的認識存在誤區

制造業作為我國的傳統行業，已經擁有一套較為獨立和完善的管理體系。在企業管理過程中，管理者的思維難以在短期內發生轉變，管理手段的發展具有一定的滯后性。特別是在企業的人力資本管理上，大多數制造業企業對人力資本認識存在一定的誤區，將企業人力資本管理視為傳統的人力資源管理活動，只進行簡單的勞動組織、薪酬分配、工作計劃、檔案管理等低層次的管理，缺乏對人力資本的正確認識。人力資本與人力資源雖然僅有一字之差，但二者在本質上有著天壤之別。人力資源管理的觀念將人視為生產活動的基本勞動力，在管理上更多的是考慮如何“尋求”和“擁有”更多的資源，忽略了人本身主觀能動性和蘊含在人身上的價值變化。而人力資本理念是從資本的視角，將人力視為企業的一種資本，從資本運作的角度去實現人力資源的管理和控制。

20 世紀60 年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾首先創立了比較完整的人力資本理論，對人力資本與人力資源的區別進行了明確的區分，二者的區別主要有以下幾點。

（1）定義的范圍不同：人力資源是指能夠從事生產勞動的人口總和，對人力資源的管理是一個存量問題的管理；人力資本是指存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技術能力與健康等質量因素之和，對人力資本的管理是通過投資創造收益的過程。

（2）關注點不同：對于資源，人們關注的是擁有多少、擁有的質量如何；對于資本，人們關注的是投入的成本與產出之間的關系。

2.2 傳統的管理手段難以實現人力資本的有效增值

人力資本管理理念關注人的主觀能動性和發展性，可以通過資本的投入使蘊含在人身上的價值發生變化而創造收益。但大多數制造業企業往往忽略了對員工的有效投入，缺乏對員工的繼續教育與技能培訓，同時制造業屬于勞動密集型產業，存在勞動強度大、員工結構復雜、員工流動性較大等特點，使得企業對員工的繼續教育與相關培訓難以有效開展。制造業企業員工的崗位相對固定，員工缺乏自我價值提升的積極性。這些原因限制了制造業企業人力資本的價值創造空間，難以實現資本的增值。企業應該重視員工的教育投入，構建相應的培訓體系，構建員工的上升通道，激發員工的主觀創造力，從而實現人力資本的有效增值。

2.3 缺乏數字化管理手段

人力資本的管理絕不是簡單的薪酬分配、檔案管理、勞動組織等低層次的管理活動，而是應該將企業的人力資源視為企業的資本，從投入與產出的角度去規劃管理企業的人力資本。當前的市場環境變化太快，大數據、人工智能等技術不斷涌現，數字化技術已深入社會發展的方方面面。數字化技術改變了企業的商業邏輯，資本市場可能一夜之間就發生翻天覆地的變化。傳統制造業行業更應該做好企業的數字化轉型升級，以便應對時代的發展浪潮。當前的市場環境要求企業能夠面對市場環境的變化并做出快速、精準、有效的反應。傳統經驗化的管理方式已不能滿足當前市場對企業資本管理的要求。將人力資本納入企業的資本管理范疇，借助數字化技術在企業資本管理領域發揮作用，運用“數字化的思維”順勢而為，打造與企業戰略相匹配的人才供應鏈，建立符合數字化人才的管理機制，這些是企業管理部門從容應對數字時代企業管理挑戰的必然選擇。在人力資本的管理上，企業應當構建人力資本的數字化管理體系，將數字思維貫穿資本的管理過程，實現企業的資本增值，從而創造收益。

3 制造業人力資本數字化管理的實施路徑

3.1 更新人力資本的理念，樹立管理的“數字”觀

傳統的管理理念僅將人力作為一種資源，強調人力的資源性，實際上人力資源和人力資本之間存在一定的區別。在人力資本理論中，人力資源僅是人力資本中的一部分，除人力資源外，對生產者進行教育、職業培訓等支出及其在接受教育時的機會成本均屬于人力資本的范疇。其主要表現為蘊含于人身上的各種生產知識、勞動與管理技能及健康素質的存量總和。如果說企業對人力的管理僅從資源這一維度出發，那就是一個存量的問題，而實際上人力資本的管理還包括從經濟學的維度出發考慮資本的投資與收益。所以，人力資本管理是在傳統的人力資源管理的基礎之上綜合了資本的投資與收益的管理。

除了在管理理念上進行更新，傳統管理手段已不再滿足當今市場對企業管理效率的要求，也要更新。傳統的管理手段主要強調的是經驗化，企業的管理者往往年齡稍大，具有更多的經驗，便于指導管理。這樣的管理方式確實具有一定的價值，但如今市場環境變幻莫測，對企業的管理效率要求極高，要求管理者能夠提前預測風險。對于制造業來說，人力是企業發展的核心要素，人力資本的管理決定著企業的發展，同時制造業又具有人力資源密集、結構復雜等特點，單靠經驗式的管理難以滿足當今商業環境的要求。

在人力資本的管理上，與經驗化對應的另一面是數字化。數字化管理主要具有可量化性、可視性、直觀性、即時性等特點，這些特點正好解決了制造業人力資源密集、結構復雜難以提高管理效能的問題。數字化的人力資本管理還可以幫助企業以定量的方式去預測市場風險，直觀地反映企業在人力資本管理上的問題，同時數字化的管理手段也可以更清晰地體現人力資本特性，從投資與收益的角度去管理人力資本。所以，人力資本的管理除了對管理理念的更新，還需要管理者樹立管理的“數字觀”。

3.2 以數字化助力人力資本管理

當前，各種新興技術正以前所未有的速度向前發展，其中包括人工智能（Artificial Intelligence，AI）、大數據、“互聯網+”及社會協作系統等。這些新興技術正在不斷改變人們的生產和生活方式。但是企業生產力未能與技術進步并駕齊驅。盡管大多數企業花費大量的成本將新技術引進生產中，但企業對新技術的投入與產出并未呈現線性增長關系。

2017 年，德勤發布《全球人力資本趨勢報告》，報告認為在技術不斷發展的條件下，造成生產率增長滯后的原因應歸結為人力資本戰略，即企業如何組織、管理、發展及統籌人員。

當企業整體變得數字化時，人力資源必須成為數字化企業里的主導者。這就意味著人力資源部門不僅需要建立數字化的人力資源管理平臺，同時需要發展數字化的工作環境和數字化的勞動力，并采用技術來改變人們的工作方式和生活方式。

3.3 構建能力模型，為人才招聘減負

生產力是企業的第一決定要素，對制造業企業來說，決定這個關鍵要素的就是企業所具有的人力資本。企業能不能招聘到人、能招聘到什么樣的人成為企業人力資本管理中的關鍵。在企業招聘人才時，企業對員工的需求與員工能力不匹配導致企業招聘成本增加，因此，如何招聘到能夠滿足企業需求的合格人才成為企業面臨的難題。在傳統的招聘方式中，企業主要依靠應聘人員提供的資料來決定該員工是否符合企業的需求，但是制造業企業人力資源密集，員工需求量較大，這樣的招聘方式大大增加了企業的招聘成本，降低了企業的招聘效率。

在數字化人力資本管理過程中，強調人力的資本特性，在管理上需要考慮資本的投入與收益問題。為了降低企業的招聘成本，引進更符合企業預期的合格人才，管理者可以采用數字化管理，根據企業不同的崗位需求，構建相應的人才能力需求模型。在能力模型的構建中，管理者可采用相應的可量化指標，根據崗位的能力模型對應聘人員進行能力測試，最終根據能力模型判斷應聘人員是否符合企業的人才需求。這一過程完全實現自動化和結果的可視化，同時也避免了招聘過程中人為干擾，降低企業的招聘成本，提升人才引進的效率。

3.4 利用數字化評估，指導企業員工培訓和開發

培訓和開發是人力資本管理的重要職能，從資本的角度來講，這是企業對人力資本的投資，員工培訓和開發的成果直接關乎人力資本的收益。在員工的培訓和開發工作中，企業管理者面臨的最大問題就是如何評價人力資源管理中員工培訓和開發的成果，這是企業員工培訓與開發必須解決的問題。

大多數企業對于員工培訓和開發的成果主要采取的是描述性的評價，實際上，這些描述性的評價并沒有具體的指導意義。在數字化人力資本的管理理念中，企業可以利用數字化指標去量化培訓的賦能價值。這里的量化指標可以是過程指標，也可以是結果指標。過程指標可以根據培訓場次、培訓人數、培訓時長等來衡量，但是不管是過程指標還是結果指標，這個指標最終必須是可以用業務價值來衡量的。企業的員工培訓應該利用數字化的思維，做到從量化開始到量化結束。

3.5 采用數字化的績效管理

績效管理是企業人力資本管理中最重要的部分，同時績效管理也承擔著企業經營管理的“指揮棒”的角色。傳統的績效管理模式指的是將企業的戰略進行分解，將具體的工作任務、戰略目標分配到各個部門或科室。同時，績效管理也是企業最大的員工激勵機制，根據不同時期、不同經營目標去激勵員工的創造性和主觀能動性，為企業的各個部門提供了方向性的指引。

在信息爆炸的數字化時代，傳統的績效管理模式已經不能滿足快速變化的商業環境。在信息化、數字化的今天，人們創造的價值更加多元，員工的需求更加多元化，傳統的績效管理對員工的驅動力已不能滿足企業的預期。復雜的考核指標是企業管理者最大的痛點，員工價值選擇與企業績效目標設定的沖突從未停歇。在冗雜的績效管理面前，大量的管理成本換來的收益遠遠沒有達到人們的預期。當前的社會環境要求企業的績效管理更加精細化，然而實現精細化的績效管理離不開數字化的管理手段。

以往的績效管理都是以企業的某部門或某科室作為單元，而現在員工的價值創造更多強調的是小組或個體化。企業在員工的績效管理中可以運用大數據的手段去實現數字驅動，用數字去追溯員工的價值創造過程和結果，并更多地采用關鍵節點和里程碑式的項目績效管理手段，以實現員工的自我管理和自我驅動。

3.6 構建企業的數字化研究部門

在信息化時代，企業對信息化、數字化的運用并不少見，但大多數企業更多的是拿來主義，能夠自己構建企業內部數字化研究部門的企業并不多。在大數據時代，信息化、數據化及智能化必將成為時代的發展浪潮。企業應該在其內部成立專門的部門，構建企業內部的數字化研究體系，研究行業數字化運用的趨勢，提升企業對于數字化運用的能力，降低企業的經營成本，提升管理效率。

4 結語

對于制造業來說，由于人力資本的密集及其結構的復雜，傳統的人力資源管理手段已不能滿足當前市場環境對企業管理效能的要求。企業應當從人力資本管理的視角出發，將企業的人力資本進行數字化管理，提升資本管理的效能，促進企業持續健康發展。