大型國有企業中層管理者績效管理體系優化

文=康勇強

（作者單位：延長石油集團有限責任公司黨委組織部）

通過優化中層管理者崗位職權、建立考核指標體系、明確績效考核標準、建立獎優罰劣機制等，打通績效管理的各環節工作，以建章立制為抓手，強化中層管理者履職盡責全鏈條管理，著力解決中層管理者隊伍中存在的崗位職責不清不會為、考核標準不明不善為、績效考核不嚴不作為、獎懲不明不愿為的問題，推動轉變工作作風，強化責任擔當意識，提升管理效能。

習近平總書記強調“國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是中國共產黨執政興國的重要支柱和依靠力量”。中層管理者又是國有企業的中堅力量，那么如何通過加強中層管理者績效管理，激發干部干事創業、擔當奉獻的熱情，為國有企業戰略目標實現和高質量發展提供堅強的人才支撐，是YC集團必須破解的難題。

從YC集團來看，中層管理者績效管理體系不健全，績效考核流于形式，考核結果運用不充分等問題都有不同程度存在，出現“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現象，導致中層管理者干部“在位的沒壓力、不在位的沒動力”的問題。近年來，YC確定了努力建設令人尊敬的創新型現代化國際能源化工公司總體目標，及“一體兩翼”“三大支撐”“四大板塊”的戰略任務。YC集團高層清醒地認識到，中層管理者是企業的核心和骨干，在推動落實重要決策部署中具有承上啟下的關鍵作用，要推動集團總體戰略目標的實現，必須按照現代企業管理制度要求，建立一套“績效指標-評價標準-考核實施-綜合評價-業績管理-三項機制-選人用人”的中層管理者績效管理體系，建設一支政治堅定、敢于擔當、善于作為的中層管理者隊伍，為企業戰略發展提供堅強的人才保證。

績效管理體系優化的總體思路

優化的總體思路是，通過優化中層管理者崗位職權、建立考核指標體系、明確績效考核標準、建立獎優罰劣機制等，打通績效管理的各環節工作，以建章立制為抓手，強化中層管理者履職盡責全鏈條管理，著力解決中層管理者隊伍中存在的崗位職責不清不會為、考核標準不明不善為、績效考核不嚴不作為、獎懲不明不愿為的問題，推動轉變工作作風，強化責任擔當意識，提升管理效能。具體分為四個步驟：

一是優化崗位職權。通過優化核心業務流程、理順部門職責、明確崗位職責三個環節，解決好原來內部機構重疊、職能交叉、職責空擋等問題，明確每位中層管理者承擔的職責任務和管理權限，為績效管理體系的開展打下堅實基礎。

二是優化績效指標。通過優化績效指標設置的原則，指標的設置類別，指標的評價標準，將績效指標與集團戰略目標有效承接，并明確指標考核的標準和依據，更加突出管理崗位的特點，更加體現高層的管理思想。

三是優化考核實施。通過優化考核主體、考核周期、考核等次評定方式方法等，讓考核實施更加公平公正、考核實施周期更加科學合理、考核等次評定更加可操作，既不耽誤被考核者正常工作，又不影響考核者的精準評價。

四是優化考核結果運用。通過優化考核結果運用的范圍，進一步與薪酬分配、選拔任用、獎懲激勵、業績檔案真正相掛鉤，讓干部真正感受到“干好干壞大不一樣”“干多干少大不一樣”，激發中層管理者干事創業的熱情。

最后，建立績效管理體系落地的保障措施。從文化、組織、人員、制度、信息化等五個方面提出了具體的工作舉措，從而為中層績效管理體系運行構建起堅強的軟硬件保障。

崗位職權體系優化

根據目標管理的理論，中層管理者的績效目標來源于組織的戰略目標。但要實現中層管理者縱向有效承接層層落實，橫向相互銜接不遺漏，很重要的一個前提是崗位職責明確，需要我們通過優化核心業務流程、厘清部門職責、明確崗位職責來實現。

首先是優化核心業務流程。核心業務流程的優化是崗位職權體系建設的重要前提。由各單位（部門）根據自身在集團發展戰略的定位、承擔的主要職能，對涉及生產、經營、管理中的核心業務的主要流程進行梳理，確定班子成員、管理部門在核心業務流程中的定位，解決好目前核心業務管理中存在的職能交叉、職能不清、職能缺位等導致管理不暢的主要問題，為合理確定班子成員工作分工、部門職責奠定基礎，為崗位職權化體系建設創造條件。優化核心業務流程由企業管理部牽頭，各管理部門參與，對核心業務流程的優化，既要防止分工過細、分段過多導致管理過程繁瑣，管理職能交叉，成本高，又要防止劃分過粗，缺乏對風險、質量、效益等方面的控制。以黨委組織部管理的干部檔案轉入為例，轉接流程既不能缺少必要的審批環節，也不能繁瑣復雜。

其次，需要厘清部門職責。由企業管理部門牽頭，圍繞企業戰略目標和改革要求，全面厘清各管理部門的職責。各部門根據自身定位全面梳理部門職責，提出優化改進意見建議，確保職責涵蓋本部門全部工作，與其他部門職責無交叉重疊。企業管理部根據各部門職能定位，結合改進建議，對部門職責進行梳理、界定、劃分、完善，形成覆蓋全面、邊界清晰的部門職責，實現職能無交叉、職責無缺失、銜接無斷檔。在此基礎上，進一步優化管理部門的業務工作流程，部門內部的業務工作流程以崗位為分界線，一個崗位單獨完成的即為一個活動，多個崗位共同完成的，則按崗位拆分為多個活動。企業管理部門按照精簡辦事流程、壓縮辦事時限、提高辦事效率的要求對各部門現狀流程進行審核診斷，建立健全流程體系。以YC集團機關部門為例：根據中央有關規定，由宣傳部門負責黨委理論學習中心組學習的組織，而目前由黨委組織部門負責，在此次厘清部門職責時，可將該職能從組織部移交到宣傳部；再比如，辦公室本身有督辦職能，督察辦公室也具有督察職能，則需要進一步明確兩部門督察督辦職能，辦公室負責周例會日常安排部署事項督辦，督察辦則負責集團重大安排事項的督辦。

第三，明確崗位職責。崗位職責是指一個崗位所承擔的責任范圍和具體工作內容，是部門職責和業務流程的進一步分解落實。各部門按照精簡高效的原則，結合職責任務提出崗位設置意見，經人力資源部門審核通過后，按照崗位職責編寫模板和要求，組織編寫各崗位職責，各崗位職責要完全覆蓋部門職責，且不與部門職責相抵觸。人力資源部門按照以事定崗、以崗定責的要求，對各部門崗位職責進行審核，避免出現崗位設置過粗或過細、崗位名稱不規范、崗位職責與部門職責不匹配、崗位職責交叉重疊、崗位權限不明確等問題。在此基礎上選取部分代表性崗位進行試運行，根據運行情況再修訂完善，最后統一出臺。

績效考核指標體系優化

根據關鍵績效指標理論，對企業來講，關鍵績效指標要少而精、關系企業主要經營活動。對于中層管理者而言，績效考核指標也應少而精、關鍵務實管用，一方面要立足于組織的戰略意圖，一方面要立足于中層管理者職能定位。

第一，以服務戰略落實為導向原則。把推動本單位戰略目標實現作為編制績效計劃的根本出發點，通過自上而下層層制定績效計劃，將戰略目標轉化為具體工作任務指標落實到每名企業領導人員身上，最終通過考核，建立以“戰略目標”為牽引、“績效計劃”為基礎、“績效考核”為抓手的績效考核體系，形成環環相扣、相互推動的閉環系統，為落實“有權必有責、有責必擔當、失責必追究”，實現企業戰略目標提供堅實保障。

第二，將管理理念貫穿始終原則。績效計劃是融合績效管理、標準化管理等理念的管理工具，是組織和企業領導人員管理理念和管理方式的更新與改進。編制績效計劃的過程，既是理清工作思路、制定工作計劃、分解工作重點的過程，也是優化工作路徑、規范工作標準、追求工作成效的過程。要將績效計劃的編制、執行以及考核等環節工作作為對企業戰略目標落實和企業領導人員履職行為的全過程管理，體現組織管理導向、提升個人管理水平、實現共同績效目標。

第三，堅持有效激勵催生動力原則。績效計劃實現中層管理者全覆蓋、管理內容全方位、管理行為全過程，是企業領導人員履職盡責的“晴雨表”。績效計劃的編制和執行要發揮好組織和個人兩個方面的積極性。中層管理者要聚焦單位總目標，從職責出發，按照有效支撐戰略實現、全面覆蓋職責范疇、體現工作重點的要求，提出重點工作、重點任務和評價標準。單位要按照“跳一跳、摘得到”的原則，對任務的確定及時間、數量、質量評價標準進行嚴格審核，建好“坐標系”，充分激發內生動力。

第四，突出“一把手”這個關鍵原則。績效計劃的編制水平、執行成效直接體現“一把手”的工作理念、工作標準和管理能力，是“一把手”管全局、抓落實、帶隊伍的重要工具。“一把手”既要充分尊重和調動企業領導人員個人積極性，也要從嚴審核把關、督促檢查，將對單位的管理設想和工作要求在績效指標體系中得到充分體現。要把溝通工作貫穿始終，通過績效管理指標體系的建立達成組織與個人之間的目標“契約”，共同營造履職盡責的制度環境和同心進取的人文環境。

績效考核指標體系優化設置：績效指標是對單位（部門）任務和崗位職責的分解，是立足崗位履職盡責的主要內容，一般以一個年度為單位制定。績效指標主要包括基于戰略目標的年度任務、工作分工或崗位職責落實應做的工作和交辦的其他工作。

第一，從不同中層管理者功能定位看：班子成員既接受YC集團的管理，承擔相應重點工作，又發揮領導職能，帶領分管部門推動工作落實，為此，績效考核指標應聚焦于重點工作、關聯任務。重點工作任務主要包括：一是上級下達和本單位確定的與本人關聯的重點工作任務；二是本人分管領域內其他需要重點關注的工作任務。關聯任務主要包括：一是上級與本單位簽訂的目標責任書；二是分管部門與本單位簽訂的年度目標責任書。管理部門負責人主要牽頭落實重點工作任務，同時承擔崗位職責所賦予的任務，為此，績效考核指標應聚焦于重點任務、職責任務。重點任務主要指可以支撐本單位戰略目標實現，由本部門承擔本崗位承接的部門年度重點工作任務；職責任務主要指除年度重點任務之外，承擔的部門職責任務。

第二，從國有企業對干部的要求看：在全面從嚴治黨的大形勢下，加強黨的建設和從嚴管理干部是對國有企業領導人員的必然要求，特別是對干部“德能勤廉”方面的考核也是黨的優良傳統和對干部一貫要求，為此，對國企中層管理者的“德能勤廉”的考核評價，應作為行為評價的主要內容。

第三，從平衡計分卡理論看：評價一個企業需要從財務、顧客、內部流程、學習和成長四個維度來評價，這些方面的業績都需要中層管理者來承擔和創造。對于YC集團而言，前三個維度的業績考核，在財務公司、銷售公司、企業管理部門的中層管理者等都已承接，而對于學習成長應該成為所有中層管理者的普遍要求，只有每位中層管理者學習成長，企業才能取得長足發展。為此，學習成長應納入中層管理者績效考核評價體系，主要指本人制定并落實個人年度學習計劃，參加教育培訓班、黨內組織生活等情況。

第四，根據SMART原則要求：為使重點工作、重點任務、職責任務三類考核指標的考核標尺立起來，使每名中層管理者任務完成情況可量化、可衡量、可評價，讓考核工作有章可循、有據可依。一是從時間、數量、質量三個維度提出了評價標準和方法；二是設置了制定評價標準的依據，可以清楚看到該項任務是否與組織的目標相銜接；三是設置了考核支撐資料來源，明確了考核時依據哪些資料來進行評價。

另外，實施任期綜合考核評價，主要是借鑒中央企業領導人員管理模式和國內企業先進做法，對企業領導人員進行契約化任期管理，使得企業領導人員考核更加科學合理，不僅注重短期業績，而且更加注重長期業績，對中層管理者的綜合評價更加客觀、全面、完整。